Los directivos están más conectados, pero no para bien

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a era digital ¿Un beneficio o un perjuicio para los gerentes de hoy?

Aquí le mostramos algunos elementos de juicio.

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¿Cómo se calcula?

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La gerencia es una práctica, enraizada en un arte y oficio, que no cambia. No es una ciencia, sino una profesión basada principalmente en el análisis. El contenido de la gerencia cambia todo el tiempo, como lo hacen los estilos que algunos gerentes prefieren, pero no lo fundamental.

Un reciente desarrollo influye dramáticamente en la práctica gerencial: las tecnologías digitales. ¿Su impacto en la gerencia como tal ha sido igualmente dramático?

Mi respuesta es sí y no. No, porque estas tecnologías principalmente refuerzan las mismas características que desde hace mucho han prevalecido en el trabajo gerencial. Pero sí, porque ese simple hecho podría significar que la práctica gerencial está siendo exagerada.

El gerenciar es agitado: es ritmo acelerado, alta presión y frecuentes interrupciones. Es un trabajo orientado a la acción. También es significativamente comunicativo: los gerentes hablan y escuchan mucho. El gerenciar, generalmente, ha sido lateral, además de jerárquico: la investigación ha encontrado que los gerentes pasan al menos el mismo tiempo con gente fuera de sus unidades que dentro de ellas.

¿Cómo afecta la era digital a estas características de la gerencia? La habilidad de comunicarse instantáneamente con personas en cualquier lugar incrementa el ritmo y la presión de dirigir, y probablemente también las interrupciones. Sin embargo, desde mucho antes del cobro electrónico, muchos gerentes elegían ser interrumpidos. Las comunicaciones digitales simplemente refuerzan esto. Nadie fuerza a ningún gerente para revisar sus mensajes en el momento en que llegan y, ¿cuántos requieren las respuestas inmediatas que reciben?

La conectividad de Internet no ha reducido la orientación de los gerentes a la acción. Al contrario: ahora todo debe ser rápido. Más tiempo en el teclado significa menos tiempo hablando y escuchando. Sin embargo, vehículos basados en texto, como el correo electrónico, están limitados sólo a las palabras, sin un tono de voz que escuchar, gestos que ver, o presencia que sentir.

El gerenciar puede tratarse de interpretar y usar estas pistas, tanto como lo es acerca de comprender el contenido. Alguna vez conocí a un alto oficial del gobierno, que presumía de mantenerse en contacto con su equipo cada mañana vía correo electrónico. En contacto con el teclado, quizá, ¿pero con su equipo?

Las tecnologías de comunicación digital, y en particular las redes sociales, impulsan las tendencias laterales de la gerencia, al facilitar el establecimiento de nuevos contactos y el mantenerse en contacto con los existentes. Siempre ha sido cierto que las personas que reportan a un gerente son pocas y están fijas, en comparación con la red de contactos externos de dicho gerente. Hoy, gracias a estos medios, esto es exponencialmente más cierto. Por ende, los subordinados directos de los directivos podrían estar obteniendo menos de su tiempo -tanto en calidad como en cantidad.

Como es usual, el diablo de estas tecnologías puede encontrarse en los detalles. Cuando lo agitado se convierte en frenético, los gerentes pueden perder su compostura y convertirse en una amenaza para aquellos a su alrededor. El Internet, al dar la ilusión de control, podría estar de hecho robándole a muchos gerentes el control sobre su trabajo.

Quizá el gerente más conectado se ha desenchufado de lo que importa. ¿Las nuevas tecnologías pudieran estar destruyendo la práctica misma de la gerencia, y por lo tanto empobreciendo a nuestras organizaciones y sociedades? Todavía no lo sabemos -hay más inclinación a glorificar las nuevas tecnologías que a escudriñarlas. Sin embargo, observe alrededor de usted -a un colega agotado o a un gerente que vuelve locos a todos- y después considere esto: ¿estas herramientas están aumentando sus mejores cualidades o las peores? Cada uno de nosotros, gerente o no, puede quedar fascinado por ellas, y por lo tanto dejar que nos dominen. O podemos entender sus peligros además de sus deleites, y por tanto manejarlas.

La gerencia es una práctica, enraizada en un arte y oficio, que no cambia”.

Un reciente desarrollo influye dramáticamente en la práctica gerencial: las tecnologías digitales”.

Más tiempo en el teclado significa menos tiempo hablando y escuchando”.

La gerencia es una profesión basada principalmente en el análisis. El contenido de la gerencia cambia todo el tiempo, como lo hacen los estilos que algunos gerentes prefieren, pero no lo fundamental.

Un reciente desarrollo influye dramáticamente en la práctica gerencial: las tecnologías digitales. La habilidad de comunicarse instantáneamente con personas en cualquier lugar incrementa el ritmo y la presión de dirigir, y probablemente también las interrupciones.

El Internet, al dar la ilusión de control, podría estar de hecho robándole a muchos gerentes el control sobre su trabajo.

Las tecnologías de comunicación digital, y en particular las redes sociales, impulsan las tendencias laterales de la gerencia, al facilitar el establecimiento de nuevos contactos y el mantenerse en contacto con los existentes.

© 2015Harvard Business School Publishing Corp.

De: hbr.org

Distribuido por: The New York Times Syndicate.

Managers Are More Connected, But Not For The Better
Managing is a practice, rooted in art and craft, that does not change. It is not a science or a profession based mainly on analysis. The subject matter of managing changes all the time, as do the styles that some managers favor, but not the fundamentals.

One recent development dramatically influences the practice of managing: digital technologies. Has their impact on managing been equally dramatic?

My answer is yes and no. No, because these technologies mainly reinforce the very characteristics that have long prevailed in managerial work. But yes, because this very fact may mean that the practice of managing is being driven over the edge.

Managing is hectic: It is fast-paced, high-pressured and frequently interrupted. It is an action-oriented job. It is also significantly communicative: Managers do a lot of talking and listening. And managing has generally been lateral as well as hierarchical: Research has found that managers spend at least as much time with people outside their units as with those inside.

How does the digital age affect these characteristics of managing? The ability to communicate instantly with people anywhere increases the pace and pressure of managing, and likely the interruptions as well. But long before email many managers chose to be interrupted. Digital communications simply bolster this. No one forces any manager to check messages the moment they arrive. And how many require the immediate replies they get?

Internet connectivity has not reduced managers’ orientation to action. Quite the contrary: Everything must be fast now. And more time at the keyboard means less time spent talking and listening. But text-based vehicles like email are limited to words alone, with no tone of voice to hear, no gestures to see, no presence to feel. Managing can be about interpreting and using these clues as much as it is about the comprehension of content. I once met a senior governmental official who boasted that he kept in touch with his staff by email early every morning. In touch with a keyboard perhaps, but with his staff?

Digital communications technologies, and in particular social media, push the lateral tendencies of managing further by making it easier to establish new contacts and keep in touch with existing ones. It has always been true that the people who report to a manager are few and fixed compared with that manager’s network of external contacts. Today, thanks to these media, it is exponentially more true. And so managers’ own reports may be getting less of their time – in quality as well as quantity.

As usual, the devil of these technologies can be found in the details. When hectic becomes frenetic, managers can lose their composure and become a menace to those around them. The Internet, by giving the illusion of control, may in fact be robbing many managers of control over their own work.

Perhaps the ultimately connected manager has become disconnected from what matters. Might new technologies be destroying the practice of managing itself, and thus impoverishing our organizations and societies? We don’t yet know – there is more inclination to glorify new technologies than to scrutinize them. But look around you – at a colleague who burned out or at a boss who drives everyone crazy. And then consider this: Are these tools augmenting our best qualities or our worst? Each of us, manager or not, can be mesmerized by them, and so let them manage us. Or we can understand their dangers as well as their delights, and so manage them.

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