Los líderes de equipo deberían tener favoritos (pero sólo con moderación)

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¿Tiene favoritos en su equipo de trabajo? ¡Bien!
Pero, cuide los aspectos que le proporcionamos en este artículo.

TIEMPO DE LECTURA

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¿Cómo se calcula?

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No es un secreto que muchos líderes tienen favoritos dentro de sus equipos: personas con las que comparten más información, en las que confían y de las que dependen más para completar tareas importantes. Sin embargo, apostamos que si usted le preguntara a la mayoría de los líderes si tienen “mascotas” en sus equipos, la respuesta probablemente sería “¡por supuesto que no!” A nadie le gusta pensar que pondría los intereses de uno (o algunos) de los miembros del equipo por encima del resto.

Sin embargo, ya sea que los líderes lo piensen o no, uno de los descubrimientos más consistentes en nuestra investigación (y en la de otros) es que casi todos los líderes tratan de forma diferente a los miembros de sus equipos -la mayoría de las veces sin darse cuenta de que lo están haciendo. Los líderes no pueden evitar el tener ideas y preferencias implícitas respecto a lo que quieren que los miembros de sus equipos hagan y sean. Esas nociones preconcebidas llevan a lo que los investigadores han llamado “diferenciación” en el nivel de calidad de las relaciones que los líderes tienen con los miembros de su equipo, a la que se suele referirse como “intercambio líder-miembro” o LMX.

Cuando un líder y un seguidor comparten un alto nivel de LMX, este seguidor típicamente exhibe la clase de resultados positivos que los líderes quieren ver, como alto desempeño, satisfacción con el trabajo y comportamiento cívico en la organización, o el ir más allá de las responsabilidades laborales. Aquellos con un alto LMX también están más comprometidos con sus compañías, más satisfechos con sus líderes y tienen menos probabilidades de renunciar a su trabajo.

Así que, si un alto LMX genera todos esos resultados positivos, ¿por qué los líderes no construyen niveles elevados de LMX con todos sus subalternos? Ya hemos mencionado los efectos de las preferencias implícitas de los líderes. Sin embargo, más allá de la explicación subconsciente, hay una más práctica: Los líderes simplemente no tienen el tiempo necesario para construir relaciones de alta calidad con todos en su equipo. Esto es incluso más complicado en organizaciones delgadas, donde los líderes podrían tener la responsabilidad de grandes equipos (y muchas veces de varios a la vez).

Afortunadamente, la investigación sugiere que el tener favoritos puede ser saludable para motivar el alto desempeño en equipos y miembros individuales por igual. De hecho, los efectos de la diferenciación de LMX — o el grado en que los líderes forman relaciones de diferente calidad con miembros del mismo equipo — puede ser positivo tanto para los resultados del grupo como para los individuales, dependiendo de si ciertas condiciones están presentes. Por ejemplo, nuestros colegas Berrin Erdogan y Talya Bauer, en la Portland State University, descubrieron que la diferenciación de LMX no muestra efectos o sí tiene efectos positivos en los integrantes individuales de los equipos, cuando éstos perciben que sus líderes han creado un clima caracterizado por la justicia. Es decir, que no hay efectos o en todo caso hay efectos positivos, cuando los líderes brindan recursos a los integrantes del equipo usando procedimientos de toma de decisiones justos y no prejuiciados. Específicamente, Erdogan y Bauer encontraron que una mayor diferenciación de LMX se asociaba con un incremento en los comportamientos de ayuda entre los integrantes del equipo, cuando éstos consideraban que están trabajando en un clima grupal justo. Del mismo modo, Bob Liden, de la University of Illinois y sus colegas, encontraron que la diferenciación de LMX se asociaba con un mayor desempeño de los equipos, pero sólo cuando había un alto nivel de coordinación, comunicación e integración dentro de estos.

Analizada en conjunto, la investigación de nuestros colegas implica que los líderes deberían ser capaces de diferenciar entre los miembros de sus equipos tanto como quieran, siempre y cuando estén presentes ciertas condiciones. Sin embargo, una pregunta que nos inquietaba, era si debería haber algún techo en términos de con cuánta diferencia los líderes pueden tratar a los integrantes de sus equipos. Razonamos que un tratamiento excesivamente diferenciado de parte de los líderes probablemente detonaría la formación de subgrupos, con un subgrupo de aquellos que son tratados muy bien y otros de aquellos que son tratados pobremente. También razonamos que habría una gran fricción entre estos grupos, lo que resultaría en un menor desempeño del equipo.

Para probar estas ideas, realizamos un estudio en tres organizaciones en China, usando datos de encuestas realizadas a más de 900 integrantes de casi 150 equipos.

Encontramos exactamente lo que predijimos: que el mejor desempeño de equipo sucedía cuando los líderes llevaban a cabo sólo una cantidad moderada de tratamiento diferenciado. O, como dice el dicho, todo con medida. Piense en esto en términos de tres escenarios.

En el primer escenario, los líderes no realizaron prácticamente ninguna diferenciación. Trataron a todos los miembros del equipo básicamente de la misma forma, ya sea buena, mala o indiferente. Encontramos que esto resultó en un muy bajo desempeño del equipo. En el segundo escenario, los líderes trataron a los integrantes de forma muy diferente y, como resultado, terminaron teniendo dos facciones en el equipo, ocasionando conflicto y sentimientos lastimados. Una vez más, y de forma no sorprendente, encontramos que esto se asociaba con un desempeño muy bajo de los equipos. En el tercer escenario, los líderes usaban todo el rango de posibilidades de trato: algunos miembros eran generalmente ignorados, otros eran tratados moderadamente bien y otros más eran tratados muy bien. Este escenario resultó en el mayor nivel de desempeño del equipo. El argumento aquí es que no todos los miembros de los equipos son creados igualmente, y por lo tanto cuando los líderes invirtieron más en los miembros que son más capaces o se desempeñan mejor, y menos en aquellos no tan relevantes para el éxito del equipo, el desempeño del grupo se maximizaba.

Nuestro estudio también reveló dos factores de los que esto “depende.” Uno, los líderes pueden diferenciar un poco más en los equipos más grandes, y salirse con la suya, puesto que los equipos de mayor tamaño se benefician más del aumento en la coordinación creado a través de la diferenciación. Dos, los líderes también pueden diferenciar más en equipos caracterizados por mayores niveles de un valor cultural conocido como distancia de poder, o el grado al que las personas aceptan el estatus y las diferencias de jerarquía en una sociedad. Como resultado, el tratamiento diferenciado sería más aceptable en países con mayor distancia de poder, como India, Indonesia, Malasia y aquellos en el Medio Oriente, comparado con países de menor distancia de poder, como Australia, Israel, España y aquellos en Escandinavia.

Resulta que niveles moderados de tratamiento diferenciado son buenos para hacer que los equipos sean más productivos. Por supuesto, como muestra nuestro estudio, usted debe ser cuidadoso de no llevar dicho tratamiento al extremo, o terminará con un equipo disfuncional y fracturado, que probablemente no responderá ni siquiera a las expectativas de desempeño más modestas.

“Los líderes simplemente no tienen el tiempo necesario para construir relaciones de alta calidad con todos en su equipo.”

“Los niveles moderados de tratamiento diferenciado son buenos para hacer que los equipos sean más productivos.”

“Debe ser cuidadoso de no llevar dicho tratamiento al extremo, o terminará con un equipo disfuncional y fracturado.”

Muchos líderes tienen favoritos dentro de sus equipos, ya que no pueden evitar el tener ideas y preferencias implícitas respecto a lo que quieren que los miembros de sus equipos hagan y sean.

Actualmente se suele referirse a esta relación como “intercambio líder-miembro” o LMX. Un seguidor típicamente exhibe la clase de resultados positivos que los líderes quieren ver en sus equipos. Se puede diferenciar tanto como quieran, bajo ciertas condiciones.

Presentamos un estudio con tres escenarios:

Primer escenario: Los líderes no realizaron prácticamente ninguna diferenciación buena, mala o indiferente. De esto resultó en un muy bajo desempeño del equipo.

Segundo escenario, los líderes trataron a los integrantes de forma muy diferente y, como resultado, terminaron teniendo dos facciones en el equipo, ocasionando conflicto y sentimientos lastimados. El desempeño fue muy bajo en los equipos.

Tercer escenario: Usaban todo el rango de posibilidades de trato: algunos miembros eran generalmente ignorados, otros eran tratados moderadamente bien y otros más eran tratados muy bien.

Este escenario resultó en el mayor nivel de desempeño del equipo.
Los líderes invierten más en los miembros que son más capaces o se desempeñan mejor y en este caso el desempeño del grupo se maximizaba. Hay dos factores de los que esto “depende que esto funcione:

1. Los líderes pueden diferenciar un poco más en los equipos más grandes, y

2. Los líderes también pueden diferenciar más en equipos caracterizados por mayores niveles de un valor cultural conocido como distancia de poder, o el grado al que las personas aceptan el estatus y las diferencias de jerarquía en una sociedad.

Los niveles moderados de tratamiento diferenciado son buenos para hacer que los equipos sean más productivos.

© 2015Harvard Business School Publishing Corp.

De: hbr.org

Distribuido por: The New York Times Syndicate.

Team Leaders Should Play Favorites (But Only in Moderation)

It’s no secret that many leaders have favorites within their teams: people they share more information with, trust more and rely on more to complete important tasks. However, we bet that if you asked most team leaders whether they have “pets” on their teams, the answer would probably be “of course not!” No one likes to think they would put the interests of one (or a few) team members above the rest.

But whether leaders think it or not, one of the most consistent findings in our (and others’) research is that almost all leaders do treat members differently — mostly without knowing they’re doing it. Leaders can’t help having implicit ideas and preferences for what they want their team members to do and to be like. And those preconceived notions lead to what researchers have called “differentiation” in the level of relationship quality leaders have with members, with relationship quality often referred to as “leader-member exchange,” or LMX for short.

When a leader and a follower share a high level of LMX, that follower typically exhibits the types of positive outcomes that all leaders want to see, such as high performance, job satisfaction and organizational citizenship behavior, or going above and beyond one’s typical job responsibilities. Those with high LMX are also more committed to their companies, more satisfied with their leaders and less likely to quit their jobs. So if high LMX generates all of these positive outcomes, why don’t leaders build high LMX levels with all of their followers? We have already mentioned the effects of implicit leader preferences. Beyond the subconscious explanation, however, is a more practical one: Leaders today simply don’t have the time necessary to build high-quality relationships with everyone on their team. This is even more complicated in lean organizations, in which many leaders have responsibility for large teams (and often several teams at once).

Fortunately, research suggests that playing favorites can be healthy for motivating high performance in teams and individual members alike. In fact, the effects of LMX differentiation — or the extent to which leaders form relationships of different quality with members in the same team — can be positive for both team and individual outcomes, depending on whether certain conditions are present. For example, our colleagues Berrin Erdogan and Talya Bauer at Portland State University found that LMX differentiation has no effects or positive effects on individual team members as long as those team members perceive that their leaders have created a team climate characterized by fairness. That is, there are no effects or positive effects when leaders provide resources to team members using fair and unbiased decision-making procedures. Specifically, Erdogan and Bauer found that more LMX differentiation was associated with increased helping behaviors among team members when members believed they were working in a fair team climate. Similarly, Bob Liden of the University of Illinois and his colleagues found that LMX differentiation was associated with higher team performance, but only when there was a high level of coordination, communication and integration within the teams.

Taken together, our colleagues’ research implies that leaders should be able to differentiate among their team members as much as they want as long as certain conditions are present. One question that was bugging us, however, was whether there should be some sort of ceiling effect in terms of how differently leaders can treat their team members. We reasoned that extreme differential treatment by leaders would likely trigger subgroup formation in teams, with one subgroup of those being treated very well and another of those being treated very poorly. We also reasoned that there would be tremendous friction and conflict between these groups, which would result in lower team performance.

To test these ideas, we conducted a study in three organizations in China, using survey data from over 900 team members working in almost 150 teams. We found exactly what we predicted: that the best team performance occurred when leaders engaged in only a moderate amount of differential treatment. Or, as the saying goes, everything in moderation. Think of it in terms of three scenarios.

In the first scenario, leaders engaged in virtually no differentiation. They treated all members basically the same way, whether good, bad or indifferently. We found that this resulted in very low team performance. In the second scenario, leaders treated all members vastly differently, and as a result, they ended up with two factions in the team, causing conflict and hurt feelings. Again, and not surprisingly, we found that this was associated with very low team performance. In the third scenario, leaders used the entire range of treatment possibilities: A few members were largely ignored, some were treated moderately well and still others very well. This scenario resulted in the highest level of team performance. The rationale here is that not all team members are created equally, and so when leaders invested more in the members who were more capable and higher performing and less in those who were not as integral to team success, team performance was maximized.

Our study also revealed two “it depends” factors. One, leaders can differentiate a bit more in larger versus smaller teams and get away with it, as larger teams benefit more from the increased coordination created by differentiation. Two, leaders can also differentiate more in teams characterized by higher levels of a cultural value known as power distance, or the extent to which people accept status and hierarchy differences in a society. As a result, differential treatment would be more acceptable in high power distance countries such as India, Indonesia, Malaysia and those in the Middle East, compared to lower power distance countries such as Australia, Israel, Spain and those in Scandinavia.

It turns out that moderate levels of differential treatment are good for making teams more productive. Of course, as our study shows, you have to be careful not to take such treatment to the extreme or you’ll end up with a dysfunctional, fractured team and one that will be unlikely to live up to even the most modest expectations for performance.

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