Los súper-jefes no tienen miedo de delegar sus mayores decisiones

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Aprender a confiar en nuestros empleados, suena mucho más fácil de lo que en realidad es. En este artículo le presentamos tres cosas que hacen los super-jefes para delegar.

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La respuesta al exceso de microgerenciamiento, solemos escuchar, consiste en aprender a confiar en nuestros empleados, empoderándolos para tomar decisiones por sí mismos. Sin embargo, esto suena mucho más fácil de lo que en realidad es. En la práctica, muchos gerentes fracasan a la hora de delegar, porque no han cultivado una serie de mentalidades y prácticas subyacentes.

A lo largo de la década pasada, he estudiado a los mayores jefes del mundo -líderes exitosos que han abierto fuentes de talento. Estos “súper jefes” abarcan docenas de industrias e incluyen a figuras legendarias como Oprah Winfrey, al emprendedor restaurantero Norman Brinker, al magnate de la tecnología Larry Ellison y el pionero de los fondos de inversión Julian Robertson.

En investigación de las carreras y prácticas empresariales de estos líderes, encontré que los súper jefes son expertos para delegar. Ellos ceden más grados de autoridad y control que la mayoría de los jefes ordinarios. Por ejemplo, ¿usted le daría a un empleado de veintitantos años de edad $25,000,000 de dólares en capital semilla y le diría que lo administrara? Robertson lo hizo.

Me pregunté cómo los súper jefes podían poner tanta confianza en sus protegidos. Después de revisar miles de páginas de fuentes y entrevistar a más de 200 personas, concluí que la autoconfianza innata ciertamente juega un rol. Sin embargo, lo más importante es que los súper jefes asumen una serie de comportamientos y creencias específicos, que los ayudan a confiar en sus subordinados y a delegar la autoridad para la toma de decisiones.

He aquí tres cosas que hacen de forma diferente:

  • Los súper jefes viven para aprender e inventar. Constantemente se están empujando a sí mismos para innovar, y esperan que los empleados trabajen independientemente y tomen audaces riesgos creativos. ¿Pero y si los protegidos fallan en sus experimentos? Los líderes a los que investigué no estaban excesivamente preocupados. Kyle Craig, quien trabajó con Brinker en Burger King en los 1980s, recordó como el súper jefe reconoció su propio fracaso en una empresa anterior, la cafetería Brink’s. “Él nunca estuvo indispuesto admitir sus fracasos y errores, lo que le daba mucha tranquilidad a las personas a su alrededor,” dijo Craig. Si usted acepta que experimentará el fracaso, y que sus empleados también lo harán, es más fácil ceder la responsabilidad de toma de decisiones.
  • Los súper jefes conocen a sus empleados. Son “delegadores activos.” Profundamente comprometidos con la instrucción y el desarrollo, estos líderes pasan una gran cantidad de tiempo interactuando con los empleados, observándolos y brindando retroalimentación. El contacto cotidiano con los empleados pone a los súper jefes en una posición de “confiar y verificar”. Pueden monitorear la toma de decisiones y aplicar la responsabilidad en tiempo real.
    Sin embargo, el compromiso de los súper jefes con una instrucción altamente personal les brinda otra ventaja: también pueden “pre aprobar” a los empleados para mayores cantidades de responsabilidad.
  • Los súper jefes conocen de primera mano a los empleados, entienden sus fortalezas y debilidades. Están conscientes de qué tanto progreso han hecho y cuánta responsabilidad pueden manejar, y han creado programas personalizados de desarrollo para ellos. Por ende, la delegación se convierte en una elección más informada y cuidadosa de lo que típicamente es.
  • Los súper jefes ponen fronteras claras alrededor de lo que delegan. En lugar de dejar que los empleados tomen decisiones aleatorias, articulan visiones rígidas que esperan que los empleados internalicen y sigan. En su trabajo, los empleados disfrutan de una autoridad extraordinaria sobre todo excepto la visión. Además, los súper jefes generalmente intervienen sólo para asegurar que las decisiones que toman los empleados respalden esa visión.
    Por ejemplo, George Lucas confió en su equipo en Lucasfilm para definir los personajes, diseños del set y sonidos de la película original de “Star Wars”. Él sólo hacía verificaciones periódicas para comparar las invenciones de los empleados con respecto a su visión. Debido a que fue tan claro respecto a lo que importaba, podía con mayor facilidad ceder control respecto a todo lo demás. Por esto todos los gerentes, sin importar en qué parte de la jerarquía corporativa se encuentren, deberían generar una visión atractiva para sus equipos.

Si usted batalla para delegar, no se comprometa simplemente a confiar más en sus empleados. Siga el ejemplo de los súper jefes y cree las condiciones previas para la confianza. Asuma la mentalidad general de constante cambio y experimentación. Manténgase cerca de sus empleados y confine la toma de decisiones al comunicar una visión clara. En poco tiempo, el delegar decisiones se convertirá en lo que debería ser: algo valioso y natural tanto para usted como para sus empleados.

“En la práctica, muchos gerentes fracasan a la hora de delegar, porque no han cultivado una serie de mentalidades y prácticas subyacentes”.

“Si usted acepta que experimentará el fracaso, y que sus empleados también lo harán, es más fácil ceder la responsabilidad de toma de decisiones”.

“En poco tiempo, el delegar decisiones se convertirá en lo que debería ser: algo valioso y natural tanto para usted como para sus empleados”.

La respuesta al exceso de microgerenciamiento, solemos escuchar, consiste en aprender a confiar en nuestros empleados, empoderándolos para tomar decisiones por sí mismos. Sin embargo, esto suena mucho más fácil de lo que en realidad es. Los súper jefes son expertos para delegar. Ellos ceden más grados de autoridad y control que la mayoría de los jefes ordinarios.

Me pregunté cómo los súper jefes podían poner tanta confianza en sus protegidos. La autoconfianza innata ciertamente juega un rol. Sin embargo, lo más importante es que los súper jefes asumen una serie de comportamientos y creencias específicos, que los ayudan a confiar en sus subordinados y a delegar la autoridad para la toma de decisiones.

He aquí tres cosas que hacen de forma diferente:

  • Los súper jefes viven para aprender e inventar.
  • Los súper jefes conocen a sus empleados.
  • Los súper jefes ponen fronteras claras alrededor de lo que delegan.

Si usted batalla para delegar, no se comprometa simplemente a confiar más en sus empleados. Siga el ejemplo de los súper jefes y cree las condiciones previas para la confianza. Asuma la mentalidad general de constante cambio y experimentación.

© 2015Harvard Business School Publishing Corp.

De: hbr.org

Distribuido por: The New York Times Syndicate.

Superbosses Aren’t Afraid to Delegate Their Biggest Decisions

The answer to excessive micromanaging, we’re often told, is to learn to trust our employees, empowering them to make decisions for themselves. But that sounds far easier than it actually is. In practice, many managers fail to delegate because they haven’t cultivated a set of underlying mindsets and practices.

Over the past decade, I’ve studied the world’s greatest bosses — successful leaders who have opened pipelines of talent. These “superbosses” spanned dozens of industries and included legendary figures such as Oprah Winfrey, fast-casual restaurant entrepreneur Norman Brinker, technology mogul Larry Ellison and hedge-fund pioneer Julian Robertson.

In my research on these leaders’ careers and business practices, I found that superbosses are expert delegators. They cede degrees of authority and control that would alarm ordinary bosses. For example, would you give a 20-something employee $25 million in seed capital and tell him to manage it? Robertson did.

I wondered how superbosses could place such trust in proteges. After reviewing thousands of pages of sources and interviewing over 200 people, I concluded that innate self-confidence certainly plays a role. But more important, superbosses embrace a number of specific behaviors and beliefs that help them trust their subordinates and delegate decision-making authority.

Here are three things they do differently:

— SUPERBOSSES LIVE TO LEARN AND INVENT. They’re constantly pushing themselves to innovate, and expect employees to work independently and take bold creative risks. But what if proteges fail in their experiments? The leaders I studied weren’t overly concerned. Kyle Craig, who worked with Brinker at Burger King in the 1980s, remembered the superboss acknowledging his own failure with an earlier venture, Brink’s coffee shop. “He was never unwilling to admit his failures and mistakes, which puts people around him very much at ease,” Craig said. If you accept that you’ll experience failure, and that your employees will too, it’s easier to relinquish decision-making responsibility.

— SUPERBOSSES KNOW THEIR EMPLOYEES. They’re “hands-on delegators.” Deeply committed to coaching and development, these leaders spend a disproportionate amount of time interacting with employees, observing them and providing feedback. Regular contact with employees puts superbosses in a position to “trust and verify.” They can monitor decision-making and enforce accountability in real time.

But superbosses’ commitment to highly personal coaching affords another advantage: They can also “preapprove” employees for increasing amounts of responsibility. Superbosses know employees firsthand. They understand their strengths and weaknesses. They’re aware of how much progress they’ve made and what responsibility they can handle, and they’ve crafted customized development plans for them. Delegation thus becomes a more informed and careful choice than it typically is.

— SUPERBOSSES PLACE CLEAR BOUNDARIES AROUND DELEGATION. Rather than let employees make decisions haphazardly, they articulate uncompromising visions that they expect employees to internalize and follow. In their work, employees enjoy extraordinary authority over everything except the vision. And superbosses generally intervene only to ensure that decisions employees make support their visions.

For example, George Lucas trusted his team at Lucasfilm to define the characters, set designs and sounds of the original “Star Wars” movie. He would only check in periodically to test employees’ inventions against his vision. Because he was so clear about what mattered, he could more easily cede control over everything else. That’s why all managers, no matter where they are in the corporate hierarchy, should craft a compelling vision for their teams.

If you struggle to delegate, don’t just commit to trusting your employees more. Follow superbosses’ lead and create the preconditions for trust. Embrace a general mindset of constant experimentation and change. Stay close to your employees. And hem in decision-making by communicating a clear vision. Soon, delegating decisions will become what it should be: natural and valuable for both you and your employees.

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