Pasando de un trabajador estrella a un gerente estrella

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Como nuevo gerente, usted debe ubicar cuáles son sus motivaciones y cómo usarlas para construir relaciones positivas.
Le presentamos algunas ideas que le permitirán alcanzar sus objetivos y los del grupo.

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Usted siempre ha sido una persona de altos logros -el mejor de su clase, capitán de sus equipos deportivos, empleado estrella en el trabajo. Ahora, estará administrando un equipo de empleados de alto desempeño en una división de su compañía sobre la que todos están emocionados. Usted se siente confiado de que podrá navegar este nuevo desafío.

Sin embargo, resulta que no es tan fácil gerenciar a personas ultra inteligentes de alto desempeño -especialmente cuando usted es uno de ellos. Como una superestrella en sus empleos anteriores, usted cumplió todas las metas, todo el tiempo. Aunque tuvo relaciones decentes con sus compañeros de equipo, no los necesitaba en realidad. Ahora sí, porque usted no puede alcanzar sus metas sin ellos, y mucho menos los objetivos planteados por la administración. Reconoce que los ha estado empujando mucho para alcanzar sus metas, y sospecha que algo respecto a lo que le impulsa es el problema. Tiene razón.

El fallecido académico David McClelland estudió tres motivadores involucrados al gerenciar personas: la necesidad de logros, la necesidad de afiliación y la necesidad de poder. Si no entendemos y manejamos estas necesidades, pueden ser contraproducentes.

Necesidad de logros: Su impulso de obtener logros es seguramente una gran parte de la razón por la cual ha sido tan exitoso toda su vida. Usted ama alcanzar la excelencia, y espera lo mismo de los miembros de su equipo. Esto puede ser algo muy bueno –siempre y cuando administre su impulso de alcanzar logros y no deje que éste lo maneje.

Desafortunadamente, para muchos trabajadores estrella es difícil re-direccionar su impulso de obtener logros en sus metas personales hacia el éxito de otros y las personas rápidamente ven que usted se preocupa acerca de sus metas y sus estándares -no los de ellos. Aprenden a no confiar en usted, mientras que su agresiva impaciencia y tendencia a corregir el trabajo de las personas puede llegar a ser insultante.

Usted debe aprender a salirse del reflector e iluminar los logros de los otros. Esto requiere una enorme inteligencia emocional, comenzando con autoconciencia.

Necesidad de afiliación: Todos necesitamos amigos en el trabajo. Sin embargo, como un nuevo gerente, puede ser difícil encontrar el equilibrio correcto entre su trabajo y sus relaciones personales con los subordinados directos. Las fronteras entre usted y sus empleados son reales. Los empleados trabajan para usted, pero esto no significa que no pueda ser amigable y humano. De hecho, aprender a ser cálido y auténtico con las personas que le reportan le servirá por el resto de su vida. Sin embargo, cuídese del factor de los celos. No hay duda de que ha inspirado un poco de envidia en su camino ascendiente y ahora que ha sido elegido para convertirse en directivo, puede ser la gota que derrame el vaso para algunas personas. No compare inadvertidamente el trabajo de ellos con lo que usted solía ser en ese puesto. Destaque sus éxitos, deles crédito y refuércelos.

Necesidad de poder: Muchos de nosotros tenemos una relación de amor/odio con nuestro impulso de poder, en parte porque el poder es considerado un poco “sucio.” Algunos de nosotros tratamos de ignorarlo o atemperarlo. Si usted es un gerente, necesita tener influencia sobre otros. Este impulso, sin embargo, es probablemente el que pueda meterlo en más problemas si no aprende a manejarlo bien desde el principio. Incluso buenas personas caen presa de la tentación de usar el poder para su propio bien. Esto es lo que McClelland definió como “poder personalizado.” Usted puede canalizar su necesidad de poder hacia el mejoramiento de otros, y del grupo -esto es poder socializado. Le permite satisfacer su muy humana necesidad de tener influencia y de ser percibido como tal, mientras hace el bien para las personas y para su compañía. Para los trabajadores estrella, que ahora son gerentes, esto es particularmente importante, porque las personas estarán observando todos sus movimientos para ver si sigue teniendo éxito. Sus subordinados directos son hipersensibles a su uso (o abuso) del poder, y aquellos por encima de usted están observando cómo maneja su nuevo rol y el poder que viene con él.

Como un nuevo gerente, usted necesita comprender qué lo impulsa y aprender cómo usar sus motivos para construir relaciones positivas al servir primero a los otros, y luego a usted.

“Es difícil re-direccionar el impulso de obtener logros en metas personales hacia el éxito de otros.”

“Los empleados trabajan para usted, pero esto no significa que no pueda ser amigable y humano.”

“Como un nuevo gerente, usted necesita comprender qué lo impulsa y aprender cómo usar sus motivos para construir relaciones positivas al servir primero a los otros, y luego a usted.”

Resulta que no es tan fácil gerenciar a personas inteligentes de alto desempeño. Aunque tuvo relaciones decentes con sus compañeros de equipo, no los necesitaba en realidad. Ahora sí, porque usted no puede alcanzar sus metas sin ellos, y mucho menos los objetivos planteados por la administración.

Le presentamos tres motivadores para gerenciar personas: la necesidad de logros, la necesidad de afiliación y la necesidad de poder.

Necesidad de logros. Para muchos trabajadores estrella es difícil re-direccionar su impulso de obtener logros en sus metas personales hacia el éxito de otros, no los de ellos. Es importante aprender a salirse del reflector e iluminar los logros de los otros.

Necesidad de afiliación. Debe encontrar el equilibrio correcto entre su trabajo y sus relaciones personales con los subordinados directos. Los empleados trabajan para usted, pero esto no significa que no pueda ser amigable y humano. Aprender a ser cálido y auténtico con las personas que le reportan le servirá el resto de su vida.

Necesidad de poder. Si usted es un gerente, necesita tener influencia sobre otros. Usted puede canalizar su necesidad de poder hacia el mejoramiento de otros y del grupo, lo que le permite satisfacer su muy humana necesidad de tener influencia y de ser percibido como tal, mientras hace el bien para las personas y para su compañía.

Como un nuevo gerente, usted necesita comprender qué lo impulsa y aprender cómo usar sus motivos para construir relaciones positivas al servir primero a los otros, y luego a usted.

© 2015Harvard Business School Publishing Corp.

De: hbr.org

Distribuido por: The New York Times Syndicate.

Shifting from Star Performer to Star Manager

You’ve always been a high achiever — top of your class, captain of your sports teams, star performer at work. Now, you’re going to be managing a team of high-performers in a division of your company that everyone’s buzzing about. You’re confident that you can navigate this new challenge.

But it turns out it’s not so easy to manage ultrasmart high achievers — especially when you’re one of them. As a superstar in your previous jobs, you met every goal, every time. While you had decent relationships with teammates, you didn’t really need them. Now you do, because you can’t achieve your goals without them, much less the targets set by management. You recognize that you’ve been pushing them hard to achieve your goals, and you suspect that something about what’s driving you is the problem here. And you’re right.

The late scholar David McClelland studied three motivators involved in managing people: the need for achievement, the need for affiliation and the need for power. If we don’t understand and manage these needs, they can backfire.

Need for Achievement

Your achievement drive is most likely a big part of the reason why you’ve been so successful all your life. You love to excel. And you expect the same of your team members. That can be a very good thing — as long as you manage your achievement drive and don’t let it manage you.

Unfortunately, a lot of star performers find it tough to redirect their achievement drive away from their personal goals and toward others’ success. But people quickly see that you care about your goals, your standards — not theirs. They learn not to trust you. And your hard-driving impatience and tendency to correct people’s work can actually be insulting.

You must learn to step out of the spotlight and shine a light on others’ accomplishments. This takes tremendous emotional intelligence, starting with self awareness.

Need for Affiliation

We all need friends at work. But as a new manager, it can be hard to strike the right balance between your work and personal relationships with your direct reports. The boundaries between you and your employees are real. The employees work for you, but that doesn’t mean you can’t be friendly and human. In fact, learning to be warm and authentic with people who report to you will serve you for the rest of your life. But, beware the jealousy factor. No doubt you’ve inspired a bit of envy on the way up. And now that you’ve been tapped to become a manager, it can tip people over the edge. Don’t inadvertently compare their work to what you used to do in that job. Highlight their successes, give them credit and build them up.

Need for Power

Most of us have a love/hate relationship with our power drive, partly because power is considered a bit “dirty.” Some of us try to ignore it or tamp it down.

And if you’re a manager, you need to have influence over others. This drive, however, is probably the one that can get you in the most trouble if you don’t learn to manage it well early on. Even good people fall prey to the temptation to use power for their own good. This is what McClelland called “personalized power.” You can, however, channel your need for power toward the betterment of others, and of the group — this is socialized power. It allows you to satisfy your very human need to have, and be seen to have, influence while also doing good for people and your company. For star performers who are now managers, this is particularly important, because people will be watching your every move to see if you’ll continue to succeed. Your direct reports are hypersensitive to your use (or misuse) of power. And those above you are looking at how you manage your new role and the power that comes with it.

As a new manager, you need to understand what drives you and learn how to use your motives to build positive relationships to serve others first, and yourself second.

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