Por qué cada vez más compañías están abandonando las calificaciones de desempeño

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No debería ser una sorpresa que tratar al empleado como a un ser humano y no como un número, es un mejor enfoque.
En este artículo hablamos de esta nueva postura.

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Hace algunos años, cerca de media docena de valientes compañías comenzaron experimentos para eliminar las calificaciones de sus sistemas de administración del desempeño. Compañías como Juniper y Adobe dejaron de darle a las personas una calificación de uno a cinco, o de evaluar a los empleados con base en una “curva de desempeño,” también conocida como el enfoque de “clasificación forzada.” Todavía estaban diferenciando el desempeño de diversas formas y usando un enfoque de pago en base al desempeño, aunque ya no sólo a través de un simple sistema de calificación.

A principios del 2015, cerca de 30 grandes compañías, que representan más de 1.5 millones de empleados, seguían un camino similar. Al ya no definir el desempeño con un solo número, éstas compañías estaban enfatizando conversaciones constantes respecto a la calidad entre los gerentes y sus equipos.

El NeuroLeadership Institute ha estudiado esta tendencia desde el 2011. Nuestro interés en el tema se suscitó cuando los clientes comenzaron a decirnos cómo nuestra investigación respecto a la motivación y el cerebro explicaba el por qué las revisiones estándar de desempeño estaban fallando. Encontramos que las amenazas y recompensas sociales, como el sentido propio del estatus o de la justicia, activan una intensa reacción de redes en el cerebro. Esto explicaba la fuerte reacción de las personas al ser evaluadas con base en una escala de calificaciones y también nos señaló hacia la forma de diseñar mejores sistemas.

La idea de remover las calificaciones enloquece a muchos ejecutivos de recursos humanos, porque a las compañías les encanta cuantificar y analizar casi todo. Los ejecutivos que nos contactaron después de leer nuestra investigación solían asumir que el remover las calificaciones era una anomalía, quizá impulsada por compañías más pequeñas, que no se dan cuenta de lo importante que es el pago en base a desempeño.

Sin embargo, a mediados del 2015, la tendencia se aceleró. Las firmas consultoras Deloitte y Accenture, el cliente global de servicios de salud Cigna, e incluso General Electric — la compañía que popularizó la idea de forzar a las personas dentro de una curva de desempeño — anunciaron cambios a su sistema de administración del desempeño. Para septiembre del 2015, 51 grandes firmas se estaban moviendo a sistemas sin calificación. De acuerdo con la firma de investigación Bersin by Deloitte, cerca del 70% de las compañías están reconsiderando su estrategia de administración del desempeño.

He aquí cuatro claras razones de que la tendencia está ganando impulso:

-La cambiante naturaleza del trabajo. Los sistemas numéricos de administración del desempeño no toman en cuenta cómo se realiza el trabajo en la actualidad. ¿Quién pone metas a 12 meses hoy en día? Algunos trabajadores necesitan ciclos de metas de un mes, o incluso de una semana. Más trabajo se está realizando en equipo, y muchas personas están involucradas en múltiples equipos, que suelen estar esparcidos a lo largo del mundo. Pocos gerentes conocen correctamente el desempeño de sus empleados cuando éstos están involucrados en varios grupos, muchas veces haciendo labores que el gerente no ve o ni siquiera entiende. En corto, las revisiones estándar del desempeño, realizadas una vez al año, simplemente ya no son relevantes para la forma en que trabajamos.

-La necesidad de una mejor colaboración. Los sistemas de calificación convencionales inhiben la colaboración, haciendo que un negocio sea menos ágil y menos enfocado en el consumidor. Altas calificaciones llevan a un estatus elevado, promociones y ascensos — sin embargo, no es como la escuela, donde todos pueden obtener un 10 si trabajan lo suficiente. Con una curva forzada, un gerente que tenga un equipo de 10 esforzados trabajadores, sólo podría tener permitido darle a uno o dos de ellos la calificación más alta. Como resultado, las personas compiten directamente entre sí por las recompensas, dañando la colaboración. Cuando Microsoft removió sus calificaciones, la colaboración de sus empleados se disparó.

-La necesidad de atraer y mantener el talento. Las compañías también eliminan las calificaciones para hacer que los gerentes hablen con los empleados acerca de su desarrollo más de una o dos veces al año. Los milenarios en particular anhelan el aprendizaje y el crecimiento de su carrera. De las 30 compañías a las que estudiamos, un hallazgo preliminar destacado fue que en cuanto la empresa eliminó las calificaciones, los gerentes hablaron significativamente más con sus equipos respecto al desempeño (tres o cuatro veces al año, en lugar de sólo una). La comunicación más frecuente ayuda al compromiso, desarrollo y pago más justo a los empleados, conforme los gerentes entienden mejor el cómo está trabajando su gente.

-La necesidad de desarrollar a las personas con mayor velocidad. Las primeras indicaciones de nuestra investigación señalan que, al remover las calificaciones, las compañías parecen desarrollar a las personas con más velocidad de forma generalizada. Está sucediendo debido a diálogos más frecuentes, que también tienden a ser más honestos y abiertos cuando ninguna de las partes tiene que preocuparse acerca de justificar una calificación al final del año.

Cuando Deloitte analizó su proceso, encontraron que los empleados y gerentes pasaban alrededor de 2 millones de horas anuales en revisiones de desempeño. El problema era que mucho de este tiempo se dedicaba para hablar acerca de las calificaciones en sí mismas. Las compañías que las remueven están viendo que las conversaciones se trasladan, de la justificación del desempeño pasado, hacia el crecimiento y el desarrollo. El resultado es un mejor desarrollo de los empleados, lo que parece ser una ganancia para todos.

Las compañías que han reemplazado las calificaciones tienden a estar ansiosas al respecto antes de hacerlo y entusiastas después. Sus empleados están más felices, lo que alienta un mayor compromiso y un mejor desempeño. No debería ser una sorpresa que tratar al empleado como a un ser humano y no como un número, es un mejor enfoque.

“Las revisiones estándar del desempeño, realizadas una vez al año, simplemente ya no son relevantes para la forma en que trabajamos.”

“Al remover las calificaciones, las compañías parecen desarrollar a las personas con más velocidad de forma generalizada. Está sucediendo debido a diálogos más frecuentes y honestos.”

“No debería ser una sorpresa que el tratar al empleado como a un ser humano y no como un número, es un mejor enfoque.”

Se han ido eliminando las calificaciones de los sistemas de administración del desempeño porque estaban fallando. Encontramos que las amenazas y recompensas sociales, como el sentido propio del status o de la justicia, activan una intensa reacción de redes en el cerebro.

He aquí cuatro razones de que la tendencia de eliminar las evaluaciones numéricas está ganando impulso:

-La cambiante naturaleza del trabajo. Las revisiones estándar del desempeño, realizadas una vez al año, simplemente ya no son relevantes para la forma en que trabajamos.

-La necesidad de una mejor colaboración. Los sistemas de calificación convencionales inhiben la colaboración, haciendo que un negocio sea menos ágil y menos enfocado en el consumidor.

-La necesidad de atraer y mantener el talento. Los milenarios en particular anhelan el aprendizaje y el crecimiento de su carrera. La comunicación más frecuente ayuda al compromiso, desarrollo y pago más justo a los empleados.
-La necesidad de desarrollar a las personas con mayor velocidad.

El resultado es un mejor desarrollo de los empleados, lo que parece ser una ganancia para todos.
No debería ser una sorpresa que

© 2015Harvard Business School Publishing Corp.

De: hbr.org

Distribuido por: The New York Times Syndicate.

Why More and More Companies Are Ditching Performance Ratings

A few years ago, around half a dozen courageous companies began experiments to remove ratings from their performance management systems. Companies such as Juniper and Adobe stopped giving people a one-to-five rating or evaluating employees on a “performance curve,” also known as the “forced ranking” approach. They were still differentiating performance in various ways and using a pay-for-performance approach, just not through a simple rating system.

By early 2015, around 30 large companies, representing over 1.5 million employees, were following a similar path. No longer defining performance by a single number, these companies were emphasizing ongoing, quality conversations between managers and their teams.

The NeuroLeadership Institute has studied this trend since 2011. Our interest in the topic was piqued when clients started to tell us how our research on motivation and the brain explained why standard performance reviews were failing. We found that social threats and rewards, like one’s sense of status or fairness, activate intense reaction networks in the brain. This explained the intense reactions people had to being assessed on a ratings scale, and it also pointed to ways of designing better systems.

The idea of removing ratings maddens many human resources executives because companies love to quantify and analyze almost everything. Executives who contacted us after reading our research often assumed that removing ratings was an anomaly, perhaps driven by smaller companies who don’t realize how important pay-for-performance is.

Yet in mid-2015, the trend accelerated. Consulting firms Deloitte and Accenture, global health services client Cigna, and even General Electric — the company who popularized the idea of forcing people into a performance curve — all announced changes to their performance management systems. By September 2015, 51 large firms were moving to a no-ratings systems. According to research firm Bersin by Deloitte, around 70% of companies are now reconsidering their performance management strategy.

Here are four clear reasons the trend is gaining momentum:

— The changing nature of work. Numerical performance management systems don’t take into account how work gets done today. Who sets 12-month goals anymore? Some workers need goal cycles of one month, or even one week. More work is being carried out by teams, and many people are involved in multiple teams that often are spread around the world. Few managers accurately know their employees’ performance when they are involved several groups, often doing work the manager doesn’t see or even understand. In short, standard performance reviews, delivered once a year, are just not relevant to the ways we work anymore.

— The need for better collaboration. Conventional ratings systems inhibit collaboration, making a business less customer-focused and agile. Top ratings lead to high status, promotions and raises — yet it’s not like school where everyone can get an A if they work hard enough. With a forced curve, a manager with a hardworking team of 10 people may only be allowed to give one or two of them the top rating. As a result, people directly compete with each other for rewards, hurting collaboration. When Microsoft removed its ratings, employee collaboration skyrocketed.

— The need to attract and keep talent. Companies also remove ratings to get managers to talk to employees about their development more than once or twice a year. Millennials in particular crave learning and career growth. Of the 30 companies we studied, one preliminary finding that jumped out was that after a company removed ratings, managers talked to their teams significantly more often about performance (three or four times a year instead of only once). More frequent communication helps with employee engagement, development and fairer pay, as managers better understand how their people are doing.

— The need to develop people faster. By removing ratings, early indications of our research are that companies appear to be developing people faster across the board. It’s happening because of more frequent dialogues, which also tend to be more honest and open when neither party has to worry about justifying a rating at the end of the year.

When Deloitte analyzed their process, they found employees and managers spent around 2 million hours a year on performance reviews. The problem was that much of this time was spent talking about the ratings themselves. Companies that remove ratings are seeing the conversations shift from justifying past performance to thinking about growth and development. The result is better employee development, which seems to be a win for everyone.

Companies who have replaced ratings tend to be anxious about it beforehand and enthusiastic about it afterward. Their employees are happier, which encourages more engagement and better performance. It should be no surprise that treating an employee like a human being and not a number is a better approach.

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