Por qué ciertos gerentes prosperan en trabajos difíciles, mientras que otros se hartan

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Algunos gerentes, con alta capacidad, no logran enfrentar las adversidades.
En este artículo le decimos por qué y cómo hacer para que éstos permanezcan en su organización.

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¿Cómo se calcula?

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El desarrollo de carrera supuestamente debe mantener a los jóvenes gerentes comprometidos y motivados, pero algunas veces resulta contraproducente, incitándolos a comenzar una búsqueda para salir de la compañía. Esto se debe a que las nuevas responsabilidades, que facilitan el aprendizaje sobre la práctica, pueden llevarlos mucho más allá de sus zonas de confort, haciéndolos sentir frustrados, enojados o temerosos del fracaso.

Sin embargo, ciertos gerentes parecen prosperar en esta clase de adversidad. ¿Cómo puede usted predecir quién rechazará un movimiento desagradable de desarrollo de carrera y quién reaccionará positivamente?

La inteligencia emocional tiene algo que ver. En un estudio con gerentes en un programa de MBA a tiempo parcial, encontramos que una experiencia de desarrollo tenderá más a incrementar las intenciones de rotación de los gerentes con baja inteligencia emocional (EQ), porque son menos capaces de manejar sentimientos que no son placenteros. No existió dicho efecto para los gerentes con un alto EQ.

La inteligencia emocional, la habilidad de entender y manejar las emociones, entra en juego en muchas áreas del trabajo. Usualmente se discute en el contexto de las relaciones, pero también juega un rol crítico para ayudar a las personas a superar situaciones difíciles. Esto es porque las personas con un alto EQ parecen ser capaces de usar su talento de regulación de emociones para reducir sus sentimientos desagradables. Ellos tienden a hacer esto al re-encuadrar o re-considerar las dificultades como oportunidades valiosas.

Como todos sabemos, las experiencias de desarrollo pueden ser difíciles: típicamente implican aprender nuevas habilidades, interactuar con nuevas personas y resolver problemas no rutinarios. Considere el caso de un joven gerente al que se le ha pedido responsabilizarse de implementar muchas piezas de una gran campaña de mercadotecnia, un proyecto que involucraba una considerable cantidad de viajes y coordinación logística.

Él se frustró con la cantidad de detalles que tenía que dominar y con lo que percibía como una falta de aprecio por sus esfuerzos. Cuando fue contactado por una firma de reclutamiento, brincó para aceptar la oferta. sin embargo, fue un movimiento perder-perder: su compañía perdió a un prometedor joven gerente al que había estado preparando para el ascenso, y él más adelante se dio cuenta de que había poco potencial de crecimiento en el nuevo empleo.

Esa clase de cosas no tiene por qué suceder. Una opción para las compañías es enfocar sus esfuerzos de desarrollo en los candidatos de alto potencial con las calificaciones más altas en los exámenes estandarizados de EQ. Esta es una forma de asegurarse de que las personas que entran en las extenuantes experiencias de desarrollo están psicológicamente equipadas para capear la tormenta.

Sin embargo, la realidad en muchas organizaciones, grandes y pequeñas, es que el seleccionar únicamente a los candidatos potenciales con alto EQ pudiera no dejarlo con una gran selección de individuos. Por ello, he aquí otro enfoque: las compañías pueden usar el conocimiento acerca la inteligencia emocional para ayudar a los jóvenes gerentes a superar las experiencias de desarrollo.

Primero, sería útil incrementar gradualmente el nivel de desafío asociado con las tareas de desarrollo. No aviente de inmediato en aguas profundas a los candidatos de alto potencial. en lugar de ello, deles más tiempo o divida las asignaciones de desarrollo en pasos intermedios, de forma que puedan evitar que sus sentimientos negativos se salgan de control.

Segundo, las compañías pueden tener contacto regular con quienes están realizando tareas de desarrollo laboral y brindar apoyo emocional para aquellos que se sientan estresados o abrumados. Este respaldo podría incluir el instruirlos para re-encuadrar su situación actual como oportunidades positivas de aprendizaje o poner disponible la asistencia de pares y supervisores en relación a las tareas.

Esas prácticas gerenciales pudieran requerir un cambio en el clima organizacional. Considere el enfoque de su firma respecto a las emociones: ¿La compañía valora las emociones? ¿Los directivos de alto nivel sentirían que es valioso gastar tiempo y recursos educando a las personas acerca de los sentimientos?¿Los supervisores y pares estarían dispuestos a pasar tiempo apoyando a los gerentes jóvenes?

Si una organización desatiende las experiencias emocionales, al abandonar a las personas para que se hundan o naden, podría atorarse en un patrón de perder candidatos de alto potencial. Si, por el contrario, la organización demuestra una preocupación acerca de las emociones de sus futuros líderes -contratando a aquellos con alto EQ y ofreciendo un apoyo emocional activo a lo largo de las tareas de desarrollo- podría ser más capaz de desarrollar el pleno potencial de los jóvenes gerentes sin perderlos en el camino.

“Una experiencia de desarrollo tenderá más a incrementar las intenciones de rotación de los gerentes con baja inteligencia emocional.”

“Las compañías pueden usar el conocimiento acerca la inteligencia emocional para ayudar a los jóvenes gerentes a superar las experiencias de desarrollo.”

“Se debe brindar apoyo emocional para aquellos que se sientan estresados o abrumados.”

Ciertos gerentes parecen prosperar en la de adversidad y otros no. La inteligencia emocional tiene algo que ver.

Una experiencia de desarrollo tenderá más a incrementar las intenciones de rotación de los gerentes con baja inteligencia emocional (EQ), porque son menos capaces de manejar sentimientos que no son placenteros.

Las personas con un alto EQ, parecen ser capaces de usar su talento de regulación de emociones para reducir sus sentimientos desagradables.

Las experiencias de desarrollo pueden ser difíciles: típicamente implican aprender nuevas habilidades, interactuar con nuevas personas y resolver problemas no rutinarios. Las compañías pueden usar el conocimiento acerca la inteligencia emocional para ayudar a los jóvenes gerentes a superar las experiencias de desarrollo.

Una opción para las compañías es enfocar sus esfuerzos de desarrollo en los candidatos de alto potencial con las calificaciones más altas en los exámenes estandarizados de EQ.

Le proponemos:
1. Incrementar gradualmente el nivel de desafío. No aviente de inmediato en aguas profundas a los candidatos de alto potencial.

2. Brindar apoyo emocional para aquellos que se sientan estresados o abrumados.

Si una organización desatiende las experiencias emocionales podría atorarse en un patrón de perder candidatos de alto potencial. Si la organización demuestra una preocupación acerca de las emociones de sus futuros líderes podría ser más capaz de desarrollar el pleno potencial de los jóvenes gerentes sin perderlos en el camino.

© 2015Harvard Business School Publishing Corp.

De: hbr.org

Distribuido por: The New York Times Syndicate.

Why Certain Managers Thrive in Tough New Jobs While Others Get Fed Up

Career development is supposed to keep young managers engaged and motivated, but sometimes it backfires, prompting them to start looking for an exit from the company. That’s because the new responsibilities that facilitate on-the-job learning can take them well beyond their comfort zones, making them feel frustrated, angry or fearful of failure.

Yet certain managers seem to thrive in this kind of adversity. How can you predict who will be turned off by an unpleasant career-development move and who will react positively?

Emotional intelligence has something to do with it. In a study of managers in a part-time MBA program, we found that a developmental experience is more likely to increase turnover intentions for managers with low emotional intelligence (EQ), because they’re less able to manage unpleasant feelings. There’s no such effect for managers with high EQ.

Emotional intelligence, the ability to understand and manage emotions, comes into play in many areas at work. It’s usually discussed in the context of relationships, but it also plays a critical role in helping people get through difficult situations. That’s because people with high EQ seem to be able to use their emotion-regulating talent to reduce their unpleasant feelings. They tend to do this by reframing or reappraising hardships as valuable opportunities.

As we all know, developmental experiences can be rough: They typically entail learning new skills, interacting with new people and solving non-routine problems. Consider the case of a young manager who was called upon to take responsibility for rolling out several pieces of a major marketing campaign, a project that involved considerable travel and logistical coordination. He became frustrated at the number of details he had to master and at what he perceived to be a lack of appreciation for his efforts. When he was contacted by a recruitment firm, he jumped. But it was a lose-lose move: His company lost a promising young manager it had been grooming for advancement, and he later discovered there was little growth potential in the new job.

This kind of thing doesn’t have to happen. One option for companies is to focus their developmental efforts on the high potentials who score the best on standardized EQ tests. That’s a way of ensuring that people who enter grueling developmental experiences are psychologically equipped to weather the storm.

But the reality in many organizations, large and small, is that only selecting the high-EQ potentials may not leave you with a very big pool of individuals. So there’s another approach: Companies can use knowledge about emotional intelligence to help young managers make it through developmental experiences.

First, it would be helpful to gradually increase the level of challenge associated with development assignments. Don’t throw high potentials into deep water right away. Instead, give them more time or divide developmental assignments into intermediate steps so that they can keep their negative feelings from going out of control.

Second, companies can regularly check with those who are undergoing developmental job assignments and provide emotional support for those who feel stressed or overwhelmed. That support might include coaching them to reframe their current situations as positive learning opportunities or making task-related assistance available from peers and supervisors.

These managerial practices may require a shift in organizational climate. Consider your firm’s approach to emotions: Does the company value emotions? Would senior managers feel it’s worthwhile to spend time and resources educating people about feelings? Would supervisors and peers be willing to spend time supporting young managers?

If an organization neglects emotional experiences by leaving people to sink or swim, it may be stuck in a pattern of losing high potentials. If, however, the organization demonstrates a concern about its future leaders’ emotions – hiring those with high EQ and providing active emotional support throughout developmental assignments – it may be better able to develop young managers’ full potential without losing them along the way.

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