Por qué el pensamiento de que el ganador se lleva todo no aplica a la economía de plataformas

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Una empresa rápidamente entra en un nuevo mercado y atrae consumidores, y estos consumidores atraen a más, y así sucesivamente. Por lo tanto, el primero en moverse experimenta un crecimiento explosivo y asume una posición dominante en el mercado, al tiempo en que obtiene maravillosas ganancias. ¿Esto aplica en Internet?

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Los economistas desarrollaron la teoría de los efectos de red en los 1970s y la pulieron en los 1990s. Los gurús de negocios, los emprendedores y la prensa tecnológica la han entronizado como una de las luces que guiaban a la nueva economía. Funciona así: una empresa rápidamente entra en un nuevo mercado y atrae consumidores, y estos consumidores atraen a más, y así sucesivamente. Por lo tanto, el primero en moverse experimenta un crecimiento explosivo y asume una posición dominante en el mercado, al tiempo en que obtiene maravillosas ganancias.

El mismo pensamiento se ha aplicado a las plataformas multilaterales, que son negocios en red que conectan diferentes clases de consumidores, que interactúan y dependen entre sí -por ejemplo, los restaurantes y comensales de OpenTable. Si alguien que se mueve rápido lleva a bordo algunos consumidores en un lado de su plataforma (comensales), atrae consumidores en el otro lado (restaurantes), lo que a su vez hace que su negocio sea más valioso para los clientes en el primer lado. La idea es que el poder de los efectos de red llevará a un crecimiento explosivo y a un dominio donde el ganador toma todo.

Sin embargo, la teoría de que el ganador toma todo no describe a la mayoría de las plataformas de internet. Si usted piensa que Google es el ganador en cuanto a las búsquedas, Facebook en cuanto a las redes sociales y Twitter en cuanto al microblogging, quizá tenga parte de razón. Ellos tal vez han “ganado” la habilidad de darle a las personas cierta clase de contenido y de servicios gratuitos, pero todas estas compañías les pagan a los inversionistas, al menos en parte, vendiéndole publicidad a los mercadólogos. Ninguna de ellas ha “ganado” esa parte del mercado. De hecho, están compitiendo con muchos otros por los dólares de los anunciantes.

Los efectos de red simplemente no son tan duraderos como solían serlo. En el pasado, estos eran difíciles de revertir en industrias que dependían de redes físicas, como vías férreas y teléfonos. Una vez que una de estas compañías creaba su red, quien le desafiara debería hacer una enorme apuesta de capital para establecer la propia. Incluso si este hacía dicha apuesta, el negocio basado en que el ganador toma todo podía amenazar creíblemente con bajar sus precios a la primera vista de competencia.

La tecnología moderna hace posible que los desafiantes entren al mercado con un costo mínimo. La competencia de precios no importa mucho, ya que, de todos modos, los ganadores no le están cobrando nada a algunos de sus consumidores. Nadie paga para enviar recibir y mensajes en WhatsApp, por ejemplo. Además, lo más importante, es más fácil llegar a los consumidores. La competencia podría no estar “a un clic de distancia” como los gigantes de Internet suelen decirle a los reguladores, pero ciertamente es mucho más fácil iniciar una plataforma en línea, de lo que era construir una red telefónica.

Es difícil convencer a las personas de que los mercados en línea no son permanentemente de un ganador que toma todo, y que no se puede contar con los efectos de red para la sobrevivencia. ¿Por qué? Ellos piensan que la evidencia en contrario está justo frente a sus ojos -particularmente si viven en Silicon Valley. Después de todo, Facebook ha ganado casi todo el mercado de redes sociales, y ha creado a muchos billonarios, como lo han hecho otras compañías cuyos cuarteles generales están a un corto viaje en automóvil de distancia de los de Facebook. Además, los negocios de los que más se habla en el Valle tienen sus gráficas de crecimiento con forma de palo de hockey, para mostrar el poder de los efectos de red.

Estas observaciones, sin embargo, están basadas en un muy corto periodo. Todavía no sabemos qué tan durable será cualquiera de esos negocios, porque no los hemos observado durante un buen tiempo. Muchas personas tienen problemas para reconocer que el futuro podría verse muy distinto al presente.

La tecnología de Internet tiene aproximadamente 20 años de edad. Al principio las personas pensaron que los líderes del mercado estarían definidos en unos cuantos años. Hubo impulso para construir rápidamente participación de mercado, cosechar los efectos de red, alentar el crecimiento y alcanzar posiciones de dominio en el mercado. Sin embargo, estas posiciones probaron ser vulnerables. Ya hemos atravesado múltiples olas en las que nuevas plataformas han destronado a los previos ganadores: MySpace derrotó a Friendster y perdió ante Facebook, todo en menos de una década. Ahora, estamos en medio de una masiva disrupción, a causa del movimiento a las plataformas móviles.

Con bajos costos de entrada, cantidades triviales de capital inicial, fácil cambio por parte de los consumidores y con la innovación disruptiva que no muestra señales de reducirse, todos los negocios basados en Internet enfrentan riesgos, incluso si temporalmente han alcanzado un estatus en que el ganador se lleva todo. En nuestra opinión, los que están más en riesgo son aquellos que dependen de la publicidad, porque incluso si dominan alguna forma de entregar anuncios, está compitiendo con todos los que puedan desarrollar un método diferente.

La saga de Microsoft, de ser un inexpugnable monopolio a convertirse en el chico que viene de regreso, muestra la importancia de la perspectiva temporal. De aproximadamente 1990 al 2010, Microsoft dominó la industria de las tecnologías de información. El Departamento de Justicia incluso trató de romperlo a finales de los 1990, porque los oficiales gubernamentales pensaban que era la única forma de crear competencia en el mercado de los sistemas operacionales.

A pesar de haber ganado en las computadoras de escritorio, con la introducción de Windows en 1985, y tener la ventaja de ser el primero en movimiento al introducir un sistema operativo móvil, años antes de que Apple o Google lo hicieran, Microsoft ha perdido la batalla de los móviles. No pudo enlistar a las tres partes interesadas -fabricantes de dispositivos, diseñadores de aplicaciones y usuarios- que necesitaba para una plataforma móvil.

Microsoft, por supuesto, sigue siendo una importante compañía en la actualidad, y podría reinventarse como líder en el siguiente gran avance, pero perdió su lugar en el centro del universo de las tecnologías de la información en un lapso de 20 a 30 años. Es una carrera muy corta comparada con las grandes industrias en red del pasado.

El mensaje es simple: cuídese del anzuelo de los efectos de red, de las ventajas de que el ganador toma todo y del primero en mover. Los efectos de red pueden crear gran valor rápidamente, pero pueden destruirlo con igual velocidad.

“La teoría de que el ganador toma todo no describe a la mayoría de las plataformas de internet”.

“La competencia de precios no importa mucho, ya que, de todos modos, los ganadores no le están cobrando nada a algunos de sus consumidores”.

“Los efectos de red pueden crear gran valor rápidamente, pero pueden destruirlo con igual velocidad”.

La teoría de que el ganador toma todo no describe a la mayoría de las plataformas de internet. Ellos tal vez han “ganado” la habilidad de darle a las personas cierta clase de contenido y de servicios gratuitos, pero todas estas compañías les pagan a los inversionistas, al menos en parte, vendiéndole publicidad a los mercadólogos. Ninguna de ellas ha “ganado” esa parte del mercado. De hecho, están compitiendo con muchos otros por los dólares de los anunciantes.

Los efectos de red simplemente no son tan duraderos como solían serlo. La tecnología moderna hace posible que los desafiantes entren al mercado con un costo mínimo. La competencia de precios no importa mucho, ya que, de todos modos, los ganadores no le están cobrando nada a algunos de sus consumidores.

Es difícil convencer a las personas de que los mercados en línea no son permanentemente de un ganador que toma todo, y que no se puede contar con los efectos de red para la sobrevivencia. Con bajos costos de entrada, cantidades triviales de capital inicial, fácil cambio por parte de los consumidores y con la innovación disruptiva que no muestra señales de reducirse, todos los negocios basados en Internet enfrentan riesgos, incluso si temporalmente han alcanzado un estatus en que el ganador se lleva todo.

El mensaje es simple: cuídese del anzuelo de los efectos de red, de las ventajas de que el ganador toma todo y del primero en mover. Los efectos de red pueden crear gran valor rápidamente, pero pueden destruirlo con igual velocidad.

© 2017Harvard Business School Publishing Corp.

De: hbr.org

Distribuido por: The New York Times Syndicate.

Why Winner-Take-All Thinking Doesn’t Apply to the Platform Economy

Economists developed the theory of network effects in the 1970s and burnished it in the 1990s, and business gurus, entrepreneurs and the technology media enshrined it as one of the guiding lights of the new economy. It works like this: A company quickly enters a new market and attracts customers, and those customers attract more customers, and so on. In turn, the first mover experiences explosive growth and assumes a dominant market position while earning wonderful profits.

The same thinking has been applied to multisided platforms, which are network businesses that connect different kinds of customers who interact and depend on each other — for example, OpenTable’s restaurants and diners. If a fast mover gets some customers on board on one side of its platform (diners), it attracts customers on the other side (restaurants), which in turn makes its business more valuable to the customers on the first side. The idea is that the power of network effects will lead to explosive growth and winner-take-all dominance.

But the winner-take-all theory doesn’t describe most internet platforms. If you think Google is the winner in search, Facebook in social networks and Twitter in microblogging, you might be half right. They might have “won” the ability to give people certain kinds of content and services for free. But all these companies pay investors, at least in part, by selling advertising to marketers. None of them has “won” that side of the market. In fact, they’re all competing with many others for advertiser dollars.

Network effects just aren’t as durable as they used to be. In the past, network effects were hard to reverse in industries that relied on physical networks such as railroads and telephones. Once one of these companies created its network, a challenger had to make an enormous capital bet to establish its own. And, even if it did make that bet, the winner-take-all business could credibly threaten to drop its prices at the first sight of competition.

Modern technology makes it possible for challengers to enter the market at minimal cost. Price competition doesn’t matter much as winners aren’t charging anything to some of their customers anyway: No one pays to send or receive messages on WhatsApp, for example. And, most importantly, it’s easier to reach consumers. Competition may not be “just a click away,” as internet giants often tell regulators, but it’s sure a lot easier to start an online platform than it was to build a telephone network.

It’s hard to convince people that online markets aren’t winner-takes-all forever, and that network effects can’t be counted on for survival. Why? They think that contrary evidence is right before their eyes — particularly if they’re living in Silicon Valley. After all, Facebook has won almost all of the social network market, and has created many a billionaire, and so have several other companies that have headquarters within an easy drive of Facebook’s headquarters. And the most talked about businesses in the valley have their hockey-stick growth charts to show the power of network effects.

These observations, though, are based on a very short period of time. We don’t know yet how durable any of these businesses will be, because we haven’t observed them for very long. Many people have trouble recognizing that the future may look very different from the present.

The internet economy is about 20 years old. At first people thought the market leaders would be wrapped up in a few years. There was a drive to build market share quickly, reap network effects, foster growth and achieve dominant market positions. But those positions proved vulnerable. We’ve already gone through multiple waves in which new platforms have toppled previous winners: MySpace beat Friendster and lost to Facebook all in less than a decade. Now, we’re in the middle of a massive disruption from the move to mobile.

With low entry costs, trivial sunk capital, easy switching by consumers and disruptive innovation showing no signs of tapering off, every internet-based business faces risk, even if it has temporarily achieved winner-take-all status. The ones most at risk in our view are those that depend on advertising, because even if they dominate some method of delivering ads, they’re competing with everyone who can develop a different method.

Microsoft’s saga from unassailable monopolist to come-back kid shows the importance of temporal perspective. From around 1990 to 2010 Microsoft arguably ruled the information technology industry. The Justice Department even tried to break it up in the late 1990s because officials thought that this was the only way to create competition in the operating systems market.

Despite having won the desktop with the introduction of Windows in 1985, and having the first mover advantage of introducing a mobile operating system several years before Apple or Google did, Microsoft has lost the battle for mobile. It couldn’t enlist the three stakeholders — handset makers, app developers and users — that it needed for a mobile platform.

Microsoft, of course, remains an important company today, and it could reinvent itself as the top dog in the next big thing, but it lost its place in the center of the IT universe within 20 to 30 years. That’s a very short run compared to the great network industries of the past.

The message is simple: Beware the lure of network effects, winner-take-all and first mover advantages. Network effects can create great value rapidly, but they can destroy it just as fast.

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