¿Qué clase de pensador es usted?

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Todos aspiramos a trabajar mejor en conjunto. El problema es que las tecnologías para la colaboración están mejorando más rápidamente que la habilidad de las personas para aprender a usarlas. ¿Qué puede hacerse para cerrar la brecha?

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¿Cómo se calcula?

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Todos aspiramos a trabajar mejor en conjunto. La tecnología está haciendo que parte de este esfuerzo sea más fácil, pero las herramientas digitales son sólo parte de la respuesta. Son las personas las que ultimadamente hacen la diferencia.

El problema es que las tecnologías para la colaboración están mejorando más rápidamente que la habilidad de las personas para aprender a usarlas. ¿Qué puede hacerse para cerrar la brecha? Hace un año nos lanzamos para encontrar la respuesta, aprovechando la experiencia colectiva de docenas de comunidades colaborativas y organizaciones de aprendizaje. He aquí lo que encontramos.

En la mayoría de las organizaciones hay una serie estándar de herramientas que usamos para formar, dirigir y administrar equipos. Éstas incluyen exámenes de personalidad, perfiles de habilidades y roles de equipo. Cuando usted reúne a un grupo, toma en consideración las personalidades, habilidades y roles potenciales de la gente dentro del equipo.

Normalmente pensamos en los roles como títulos laborales que dicen algo acerca de lo que hacen las personas -líder de equipo, gerente de proyecto o investigador, por ejemplo. Cuando usted necesita una decisión, va con el líder del equipo. Cuando usted quiere una actualización sobre el avance, va con el gerente de proyecto. Cuando necesite que algo sea investigado, va con el investigador.

Sin embargo, en el mercado de la actualidad, las compañías más inteligentes no son aquellas que necesariamente producen más que la competencia. En lugar de ello, son las organizaciones que piensan más. Aunque hay muchas herramientas que nos ayudan a entender rápidamente lo que hacen nuestros compañeros de equipo, es más difícil saber cómo piensan. La investigación muestra que, al final del día, es el cómo los equipos piensan juntos lo que mejor determina su desempeño.

Por lo tanto, nosotros proponemos que, del mismo modo en que los integrantes de los equipos de la actualidad tienen roles de acción asignados, también deberían existir roles de pensamiento. Saber cómo piensan los otros miembros de su equipo y organización -y hacer que otros sean conscientes de cómo piensa usted- le permite a todos estar más energizados, comprometidos, creativos y productivos.

Un aspecto de la colaboración se trata de alinear a las personas en lo que hacen. Pero hay otra dimensión que se trata de lograr que las personas se alineen en el cómo piensan.

Entonces ¿cómo debería evaluar la forma en que usted y su equipo piensan? Hay esbozos respecto a cómo usted piensa personalmente o cómo influye en otros de uno a uno. Sin embargo, no encontramos ninguna valuación simple que ayudara a las personas a conectarse, comunicarse y colaborar basados en el cómo piensan. Por ello, después de mucha co-creación y prueba y error, desarrollamos un método de tres pasos que ofrece resultados prácticos y significativos.

1. Identifique el enfoque de su pensamiento en un contexto o escenario particular. ¿Usted tiende a ponerle más atención a las ideas, los procesos, la acción o las relaciones? Por ejemplo, en la mañana, mientras usted contempla el día que le espera, ¿tiende a pensar acerca de los problemas que necesita resolver, los planes que necesita realizar, las acciones que necesita tomar o las personas a las que debe ver?
Esto no se trata sólo acerca de elegir uno para excluir a los otros. Es acerca de dónde su enfoque aterriza naturalmente. Al igual que cuando usted considera si ver una película o leer un libro, ¿tiende a optar por la acción, el romance, el drama o el misterio?

2. Observe si su orientación en ese escenario oscila hacia el micro o el macro -la película completa o los detalles. Una buena forma de identificar esta orientación es pensando acerca de las cosas que suelen molestarlo en las reuniones. ¿Usted tiene mayores probabilidades de quejarse acerca de ser arrastrado a los detalles, o de que las cosas sean demasiado generales y no lo suficientemente específicas?
Éstas dimensiones son complementarias con la personalidad, habilidades y roles tradicionales. Algunos gerentes de proyecto están más inclinados enfocarse en el proceso y otros en las personas. Algunos están orientados hacia ver la película completa, y otros más hacia los detalles.

3. Combine estas dos dimensiones y observe el estilo de pensamiento en acción.

He aquí algunos ejemplos que podrían aplicarse a temas de la película completa, o a problemas referentes a los detalles:

PENSAMIENTO MACRO
— El pensamiento de explorador se trata de generar ideas creativas.
— El pensamiento de planeador se trata de diseñar sistemas efectivos.
— El pensamiento energético es acerca de movilizar a las personas hacia la acción.
— El pensamiento conector se trata de construir y fortalecer relaciones.

PENSAMIENTO MICRO
— El pensamiento experto se trata de alcanzar objetividad y entendimiento.
— El pensamiento optimizador se trata de mejorar la productividad y la eficiencia.
— El pensamiento productor se trata de completar y generar impulso.
— El pensamiento de instrucción se trata de cultivar personas y potencial.

Cuando usted conoce su estilo de pensamiento, sabrá lo que naturalmente lo energiza, por qué ciertos tipos de problemas son desafiantes o aburridos, y que puede hacer para mejorar en áreas que son importantes para alcanzar sus metas.

Una vez que conozca su estilo, ayudará el compartirlo con otros, y el hacer que otros compartan el suyo con usted. De esta forma, su estilo de pensamiento se convierte en una herramienta útil -una especie de moneda social- para el equipo. Imagine que reúne un equipo para trabajar en una nueva iniciativa. ¿No querría saber quién se anima con las discusiones de estrategia acerca de la película completa y quién las encuentra frustrantes? ¿A quién le gusta trabajar en los detalles de la ejecución, y quién se energiza al dirigir las dinámicas del equipo?

El panorama empresarial está cambiando rápidamente, y tenemos que encontrar nuevas y mejores formas de conectar y comunicarnos. Todos aspiramos a trabajar mejor en conjunto; el desafío es hacer que esto suceda. Entender la colaboración a través del lente del pensamiento, en lugar de la acción, es un práctico y poderoso paso hacia adelante.

“Normalmente pensamos en los roles como títulos laborales que dicen algo acerca de lo que hacen las personas -líder de equipo, gerente de proyecto o investigador, por ejemplo”.

“Un aspecto de la colaboración se trata de alinear a las personas en lo que hacen. Pero hay otra dimensión que se trata de lograr que las personas se alineen en el cómo piensan”.

El panorama empresarial está cambiando rápidamente, y tenemos que encontrar nuevas y mejores formas de conectar y comunicarnos”.

Todos aspiramos a trabajar mejor en conjunto. El problema es que las tecnologías para la colaboración están mejorando más rápidamente que la habilidad de las personas para aprender a usarlas. ¿Qué puede hacerse para cerrar la brecha?

En el mercado de la actualidad, las compañías más inteligentes no son aquellas que necesariamente producen más que la competencia. En lugar de ello, son las organizaciones que piensan más.

Aunque hay muchas herramientas que nos ayudan a entender rápidamente lo que hacen nuestros compañeros de equipo, es más difícil saber cómo piensan. La investigación muestra que, al final del día, es el cómo los equipos piensan juntos lo que mejor determina su desempeño. Se trata de lograr que las personas se alineen en el cómo piensan.

1. Identifique el enfoque de su pensamiento en un contexto o escenario particular.

2. Observe si su orientación en ese escenario oscila hacia el micro o el macro -la película completa o los detalles

3. Combine estas dos dimensiones y observe el estilo de pensamiento en acción.PENSAMIENTO MACRO PENSAMIENTO MICRO

Cuando usted conoce su estilo de pensamiento, sabrá lo que naturalmente lo energiza, por qué ciertos tipos de problemas son desafiantes o aburridos, y que puede hacer para mejorar en áreas que son importantes para alcanzar sus metas.

© 2015Harvard Business School Publishing Corp.

De: hbr.org

Distribuido por: The New York Times Syndicate.

What Kind of Thinker Are You?

We all aspire to work better together. Technology is making some of that effort easier, but digital tools are only part of the answer. It’s people who ultimately make the difference.

The problem is that technologies for collaboration are improving faster than people’s ability to learn to use them. What can be done to close that gap? A year ago we set out to find the answer, drawing on the collective experience of dozens of collaborative communities and learning organizations. Here’s what we found.

In most organizations, there’s a standard set of tools we use to form, lead and manage teams. These include personality tests, skill profiles and team roles. When you put a team together, you consider people’s personalities, skills and potential roles on the team.

We normally think of roles as job titles that say something about what people do — team leader, project manager or researcher, for example. When you need a decision, you go to the team leader. When you want a status update, you go to the project manager. When you need something investigated, you go to the researcher.

But in today’s marketplace, the smartest companies aren’t those that necessarily outproduce the competition. Instead, it’s the organizations that outthink them. And while there are plenty of tools that help us quickly understand what our teammates do, it’s harder to tell how they think. Research shows that it is ultimately how teams think together that best determines their performance.

We therefore propose that just as team members today have assigned doing roles, there should also be thinking roles. Knowing how other members of your team and organization think — and making others aware of the way you think — enables everyone to be more energized, engaged, creative and productive.

One aspect of collaboration is about getting people aligned in what they do. But there is another dimension is about getting people aligned in how they think.

So how should you evaluate about how you and your team think? There are frameworks for how you personally think or how you influence others one-on-one. But we didn’t find any simple assessments that would help people connect, communicate and collaborate based on how they think. So after a lot of co-creation and trial-and-error, we developed a three-step method that delivers practical and meaningful results.

1. Identify the focus of your thinking in a particular context or setting. Do you tend to pay the most attention to ideas, process, action, or relationships? For example, in the morning as you contemplate the day ahead, do you tend to think about the problems you need to solve, the plans you need to make, the actions you need to take, or the people you need to see?

This isn’t about picking one to the exclusion of the other. It’s about where your focus naturally lands. Just like when you consider watching a movie or reading a book, do you tend to go for action, romance, drama, or mystery?

2. Notice whether your orientation in that setting swings toward the micro or the macro — the big picture or the details. A good way to identify this orientation is by thinking about what tends to bother you in meetings. Are you more likely to complain about getting dragged into the weeds or about things being too general and not specific enough?

These dimensions are complementary to personality, skills and traditional roles. Some project managers are more inclined to focus on process and others on people. And some extraverts are big picture and others more detail oriented.

3. Combine these two dimensions and observe the thinking style at work.

Here are some examples that may be applied to big-picture issues, or problems that deal in details:

MACRO THINKING

— Explorer thinking is about generating creative ideas.

— Planner thinking is about designing effective systems.

— Energizer thinking is about mobilizing people into action.

— Connector thinking is about building and strengthening relationships.

MICRO THINKING

— Expert thinking is about achieving objectivity and insight.

— Optimizer thinking is about improving productivity and efficiency.

— Producer thinking is about achieving completion and momentum.

— Coach thinking is about cultivating people and potential.

When you know your thinking style, you know what naturally energizes you, why certain types of problems are challenging or boring, and what you can do to improve in areas that are important to reaching your goals.

Once you know your style, it helps to share it with others, and to have others share theirs with you. In this way, your thinking style becomes a useful tool — a kind of social currency — for the team. Imagine you put together a team to work on a new initiative. Wouldn’t you like to know who is energized by big-picture strategy discussions and who finds them frustrating? Who likes to wrk on the details of the execution? And who is energized by managing the team dynamics?

The landscape of business is changing rapidly, and we have to find new and better ways to connect and communicate. We all aspire to work better together; the challenge is actually making it happen. Understanding collaboration through the lens of thinking rather than doing is a practical and powerful step forward.

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