Qué debe saber antes de firmar un contrato de compensación por resultados

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El pago en base a resultados está de moda. En este artículo le presentamos cuándo no funciona, cómo hacer que funcione y las capacidades necesarias para aplicarlo.

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¿Cómo se calcula?

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El pago en base a resultados está de moda. El concepto es bastante claro: las partes definen el resultado de antemano, acuerdan un punto de referencia, trabajan respecto a qué tan confiada está la organización respecto a la entrega del resultado, y después especifican la expectativa y el pago en el contrato. La idea no es nueva -está bien establecida en la publicidad en línea, por ejemplo- pero su aplicación se está expandiendo a los sectores público y privado.

Considere estos ejemplos:

Educación: El departamento de desarrollo internacional del Reino Unido utiliza ayudas “basadas en resultados” para mejorar los resultados educacionales de mujeres jóvenes en África y Asia. Asimismo, la editorial educativa Pearson mide la eficiencia de sus productos en cuanto a mejorar resultados educativos.

Servicios médicos: Cigna es la primera aseguradora en hacer que las compañías farmacéuticas acuerden valorar el precio con base en resultados para ciertas medicinas que reducen el colesterol. Además, la Health Care Transformation Task Force, una coalición recientemente formada de aseguradores privados y organizaciones proveedoras en los Estados Unidos, recientemente anunció que sus miembros se están comprometiendo a convertir al 75% de sus contratos al modelo de pago en base a desempeño para el 2020.

Agua: Severn Trent Water y otras compañías de agua en el Reino Unido han acordado “incentivos de resultado-entrega” con el regulador gubernamental, Ofwat, que llevan a recompensas o penalidades.

No es de sorprender que el pago en base a resultados (PBR, por sus siglas en inglés) esté ganando fuerza. Los consumidores y los contribuyentes quieren ver más valor y responsabilidad a cambio del dinero que gastan, así que están demandando un enfoque en resultados de parte de las compañías que los atienden. Por su parte, los proveedores quieren la flexibilidad para entregar resultados de la forma más eficiente posible, sin ser micro-gerenciados por el consumidor. Esto suele involucrar la colaboración con otras organizaciones, para entregar el resultado completo: vida más saludable, mejor educación o menores tasas de criminalidad, por ejemplo. Sin embargo, a pesar de ser tan atractivo, el pago por resultados suele descarrilarse.

Cuando el PBR no funciona.

El pago por resultados puede convertirse en un ejercicio costoso y arriesgado. Los consumidores no siempre obtienen los resultados que esperaban, y los proveedores pueden sentirse recompensados de forma insuficiente por sus esfuerzos, especialmente cuando el resultado es difícil de alcanzar. Además, algunos proveedores, buscando ajustarse a un ciclo de pagos, se enfocan en los resultados de corto plazo y pierden de vista las metas finales.

Algunas veces, medir los resultados puede involucrar una cantidad substancial de análisis y recolección de datos, y las mediciones suele quedar sujetas a disputas. ¿El paciente realmente se volvió más sano debido a la medicina en cuestión, o porque está comiendo mejor? ¿El estudiante obtuvo un 10 debido al libro de texto, o porque el profesor era inspirador?

Otro problema es que los contratos mal diseñados pueden dejar abierta la posibilidad de que las compañías manipulen el sistema. Hay muchas formas de hacer esto: suavizar el resultado para obtener el pago (por ejemplo, a los oficiales de libertad condicional privados se le dice que se hagan de la vista gorda respecto a quienes violan los términos de su libertad); redefinir los entregables para hacer que sea más fácil alcanzar el resultado (por ejemplo, considerar a los pacientes como “admitidos” cuando se les coloca en camillas, en lugar de cuando se les asigna cama); añadirle costos al contrato para mitigar el riesgo; o escoger a los mejores consumidores para alcanzar el resultado.

Finalmente, algunas compañías han batallado para financiar sus actividades sin recibir pago mientras trabajan para entregar los resultados, limitando su habilidad de innovar. Como resultado, algunos gobiernos y fundaciones privadas han introducido bonos de impacto social, para proveer el capital necesario para el trabajo.

Haciendo que el PBR funcione

Hemos descubierto que los contratos de PBR funcionan mejor cuando:

  • Las partes definen el resultado — y el punto de referencia— sin ambigüedad y acuerdan los enfoques prácticos de la medición.
  • El rol del proveedor respecto a entregar el resultado puede verificarse de manera independiente y sin manipulación — por ejemplo, a través de pruebas aleatorias de control, análisis estadístico y análisis cuantitativo.
  • El proveedor tiene el suficiente capital y apetito de riesgo para asumir el desafío mientras espera por el pago.
  • Hay el tiempo suficiente para desarrollar soluciones innovadoras para alcanzar los resultados.
  • Hay confianza entre las partes y el resultado no es “político.” Demasiada subjetividad y sensibilidad pueden volcar los planes.
  • Hay incentivos y herramientas gerenciales para alentar un enfoque en los resultados y las metas finales.

Típicamente, los resultados se definen después de conducir investigación de mercado e interactuar con los consumidores. Después, el desempeño se evalúa de forma regular -digamos, trimestral o anualmente- respecto a un punto de referencia. Sin embargo, con el crecimiento de los sensores y la tecnología portable, estamos viendo más evaluación en tiempo real del uso de los productos o servicios y de sus resultados. Los grandes beneficios de esto son una mejoría en la exactitud y transparencia, y por lo tanto en la responsabilidad.

Capacidades requeridas

Prometer un resultado crea una mayor expectación ante los ojos del cliente que simplemente brindar un producto o servicio. Define un propósito más claro, muchas veces respecto a mejorar la vida de los consumidores y ciudadanos. En nuestra experiencia, esto demanda a una organización más ágil y de mayor desempeño, que domine tres capacidades diferenciadoras.

  • Asociarse efectivamente con otras organizaciones involucradas en la entrega de los resultados: eso incluye una mayor alineación de incentivos, administración activa del desempeño y uso de mecanismos para compartir riesgos en contextos complejos y de menor confianza. Por ejemplo, los proveedores de servicios médicos y sociales podrían trabajar más de cerca, dentro de modelos de “atención integrada.”
  • Tener estructuras organizacionales flexibles: los acuerdos de PBR requieren mayor colaboración interna, trascendiendo de los hilos verticales, basados en productos, hacia resultados a lo largo y ancho de la organización, en lo que Sir Martin Sorrell, de WPP, llama “horizontalidad.”
  • Usar la tecnología digital: la tecnología portable, los sensores y las aplicaciones que usan el Internet de las cosas, producen perspectivas en tiempo real respecto a las necesidades, expectativas y comportamientos de los consumidores -y, crucialmente, respecto a si logran resultados valiosos. Las compañías necesitan usar esta tecnología digital para capturar, analizar y entonces actuar a partir de sus nuevos conocimientos, para entregar los resultados acordados con la mayor eficiencia, modificando sobre la marcha los productos y servicios.

“Los consumidores y los contribuyentes quieren ver más valor y responsabilidad a cambio del dinero que gastan”.

“Con el crecimiento de los sensores y la tecnología portable, estamos viendo más evaluación en tiempo real del uso de los productos o servicios y de sus resultados”.

“Prometer un resultado crea una mayor expectación ante los ojos del cliente que simplemente brindar un producto o servicio”.

El pago en base a resultados está de moda. El concepto es bastante claro: las partes definen el resultado de antemano, acuerdan un punto de referencia, trabajan respecto a qué tan confiada está la organización respecto a la entrega del resultado, y después especifican la expectativa y el pago en el contrato.

No es de sorprender que el pago en base a resultados (PBR, por sus siglas en inglés) esté ganando fuerza. Sin embargo, a pesar de ser tan atractivo, el pago por resultados suele descarrilarse.

Cuando el PBR no funciona: El pago por resultados puede convertirse en un ejercicio costoso y arriesgado. Los consumidores no siempre obtienen los resultados que esperaban. Algunas veces, medir los resultados puede involucrar una cantidad substancial de análisis y recolección de datos, y las mediciones suele quedar sujetas a disputas. Los contratos mal diseñados pueden dejar abierta la posibilidad de que las compañías manipulen el sistema. Finalmente, algunas compañías han batallado para financiar sus actividades sin recibir pago mientras trabajan para entregar los resultados, limitando su habilidad de innovar.

Haciendo que el PBR funcione: Hemos descubierto que los contratos de PBR funcionan mejor cuando: Las partes definen el resultado. El rol del proveedor respecto a entregar el resultado puede verificarse de manera independiente y sin manipulación. El proveedor tiene el suficiente capital y apetito de riesgo para asumir el desafío mientras espera por el pago. Hay el tiempo suficiente para desarrollar soluciones innovadoras para alcanzar los resultados.Hay incentivos y herramientas gerenciales para alentar un enfoque en los resultados y las metas finales.

Capacidades requeridas: Asociarse efectivamente con otras organizaciones involucradas en la entrega de los resultados. Tener estructuras organizacionales flexibles. Usar la tecnología digital.

© 2015Harvard Business School Publishing Corp.

De: hbr.org

Distribuido por: The New York Times Syndicate.

What to Know Before You SIgn a Payment-by-Results Contract

Paying for results is in vogue. The concept is fairly straightforward: The parties define the result up-front, agree on a baseline, work out how confident the organization is in delivering the result, and then specify the expectation and payment in the contract. The idea isn’t new — it’s well established in online advertising, for example — but its application is becoming more widespread in the private and public sectors.

Consider these examples:

Education: The U.K.’s Department for International Development uses “results-based” aid to improve the educational outcomes of young girls in Africa and Asia. And the educational publisher Pearson measures the efficacy of its products in improving educational outcomes.

Health care: Cigna is the first insurance company to get pharmaceutical companies to agree to value pricing based on results for certain cholesterol-lowering drugs. And the Health Care Transformation Task Force, a newly formed coalition of private insurers and provider organizations in the U.S., recently announced that its members are committing to turning 75 percent of their contracts into pay-for-performance models by 2020.

Water: Severn Trent Water and other U.K. water companies have agreed to “outcomes-delivery incentives” with the government regulator Ofwat that lead to rewards or penalties.

It’s no wonder that payment by results (PbR) is gaining traction. Customers and taxpayers want to see more value and accountability for the money they spend, so they’re demanding a focus on results from the companies that serve them. And providers want the flexibility to deliver outcomes in the most efficient way possible without being micromanaged by the customer. This often involves collaborating with other organizations to deliver the whole outcome: healthier living, better education or lower crime rates, for examples. But, as appealing as PbR is, it often goes off the rails.

When PbR Doesn’t Work

PbR can turn into a costly, risky exercise. Customers don’t always get the outcomes that they expect, and providers can feel underrewarded for their efforts, especially when the result is hard to achieve. And some providers, seeking to fit into a payment cycle, focus on short-term results and lose sight of the end goals.

Sometimes, measuring the results can involve a substantial amount of data collection and analysis, and the measurements are often in dispute. Did the patient really become healthier because of the drug in question, or because he’s eating better? Did the student get an A because of the textbook, or because the teacher was inspiring?

Another problem is that badly designed contracts can leave open the possibility that companies will game the system. There are plenty of ways to do this: going soft on the result in order to gain payment (for example, private probations officers being told to turn a blind eye to offenders who violate the terms of their probation); redefining the outputs to make it easier to achieve the result (for example, considering patients “admitted” when they’re placed on gurneys rather than assigned beds); adding cost into the contract to mitigate risk; or cherry-picking the best customers in order to achieve the result.

Finally, some companies have struggled to finance their activities without payment while they work on delivering the results, limiting their ability to innovate. As a result, some governments and private foundations have introduced social impact bonds to provide the necessary working capital.

Making PbR Work

We’ve found that PbR contracts function best when:

The parties define the result — and the baseline — without ambiguity and agree to practical approaches to measurement.

The role of the provider in delivering the result can be verified independently without manipulation — for example, through randomized control trials, statistical analysis and qualitative analysis.

The provider has sufficient capital and risk appetite to take on the challenge while it waits for the payment.

There is enough time to develop innovative solutions to achieve the results.

There’s trust between the parties and the outcome is not “political.” Too much subjectivity and sensitivity can upend the plans.

Management tools and incentives are in place to encourage a focus on results and the end goals.

Typically, the results are defined after conducting market research and engaging with customers. Performance is then assessed against a baseline on a regular basis — say, quarterly or annually. However, with the growth of sensors and wearable technology, we’re seeing more ongoing real-time assessment of product or service use and its results. The great benefits of this are improved accuracy and transparency, and therefore accountability.

Required Capabilities

Promising a result creates a greater expectation in the eyes of the customer than simply providing a product or service. It sets a clearer purpose, often in improving the lives of customers and citizens. In our experience, this demands a more agile, higher-performing organization that masters three differentiating capabilities.

Effective partnering with other organizations involved in the delivery of the outcomes: This includes the closer alignment of incentives, active performance management and use of risk-sharing mechanisms for the complex, lower-trust contexts. For example, health and social care providers may work more closely within “integrated care” models.

Flexible internal organizational structures: PbR arrangements require more internal collaboration, transcending vertical silos based on products to organization-wide outcomes in what Sir Martin Sorrell of WPP calls “horizontality.”

Use of digital technology: Wearables, sensors and internet of things applications produce real-time insight into the needs, expectations and behaviors of customers — and, crucially, into their achievement of value outcomes. Companies need to use this digital technology to capture, analyze and then act on the new insight to deliver the agreed-upon outcomes with the highest efficiency, tweaking products and services along the way as required.

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