Reduzca el comportamiento pasivo/agresivo en su equipo

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El conflicto es un medio para tomar mejores decisiones, facilitar la comunicación y elevar la productividad.
En este artículo le mostramos cómo.

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¿Cómo se calcula?

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La mayoría de los equipos con los que trabajo tienen un problema con los conflictos: tienen muy pocos. Ellos raras veces expresan disenso, diversidad de opinión o frustración. En lugar de ello, actúan entre sí de forma pasivo/agresiva, lo que deja sus problemas sin resolver y muchas veces los exacerba. Como líder de equipo, usted necesita alentar un conflicto productivo, para limitar el daño provocado por este comportamiento.

La agresividad pasiva es simplemente la expresión indirecta de hostilidad. Puede tomar la forma de una actitud negativa generalizada, como el resentimiento o el mal humor. También puede manifestarse en resistencia -tanto encubierta (aplazamiento o necedad) como pública (sarcasmo o chismes). Este comportamiento suele tener sus raíces en experiencias tempranas. Los niños criados en situaciones donde no es seguro tratar el conflicto aprenden a reprimir su disenso. En los lugares de trabajo, aquellos que han experimentado consecuencias negativas como resultado de no estar de acuerdo, incluyendo el ser aislados, castigados o incluso despedidos, pueden aprender similarmente a no expresar el conflicto en forma directa.

El costo de la agresividad pasiva es alto. En un nivel de negocios, los efectos negativos incluyen lentitud en la toma de decisiones, mala identificación de riesgos y el bloqueo o disminución en la ejecución de los acuerdos. A nivel de equipo, las frustraciones aparentes pero no articuladas erosionan la confianza, interfieren con la comunicación y contribuyen a la hostilidad. Para los individuos, el prolongado estrés del conflicto no atendido cobra una cuota. Todos sufren.

Como líder de equipo, su rol es fomentar el conflicto productivo al traer a la luz temas que de otro modo quedarían bajo tierra. El tener muy poco conflicto muchas veces puede atribuirse a líderes de equipo que tienden a evitarlo. Reflexione sobre su propia mentalidad acerca del conflicto. Si se da cuenta de que tiende a evitarlo, usted necesita cambiar su propia mentalidad antes de implementar las siguientes tácticas. Piense acerca de qué fue lo que contribuyó a sus prejuicios acerca del conflicto y qué nociones anacrónicas pueden descartarse. Después, enfóquese en losbeneficios de tratar los conflictos de manera más directa, incluyendo un aumento de la innovación, ejecución más rápida, menos chisme, menos reuniones y mejor reducción de riesgos.

Los miembros del equipo recurren al comportamiento pasivo/agresivo cuando perciben que la incomodidad de tratar directamente el tema es mayor que la de hacerlo indirectamente -o de no tratarla en lo absoluto. Usted puede incrementar la probabilidad del conflicto productivo haciendo que los miembros del equipo se sienten más cómodos al estar abiertamente en desacuerdo y menos cómodos con el reprimir diferencias.

Primero, realice una sesión especial para discutir la dinámica que quiere establecer. Sea explícito acerca la necesidad de conflicto, y trabaje con el equipo para plantear sus reglas en caso de éste. No tenga miedo de ser directo acerca de comportamientos contraproducentes.

Cuando surja un tema contencioso en las interacciones, recuérdele sus expectativas al equipo: “Esta es una discusión delicada, y es una que debemos tener abiertamente” o “¿Cómo vamos a enfocar esta discusión de forma productiva?” Son dos inicios de conversación que invitan a que sus colegas aporten.

A continuación, deje espacio para el disenso. Antes de cerrar cualquier discusión, pregunte “¿De qué no hemos hablado? O “¿De qué forma alguien podría criticar esta idea?” Similarmente, antes de tomar una decisión, pregunte “¿Estamos listos para tomar esta decisión?” “¿Qué podríamos considerar para mejorar la calidad de esta decisión?” o “¿Qué podría llevarnos a reabrir esta decisión después de tomarla?” Usted quiere que las personas sientan que están contribuyendo positivamente al plantear una perspectiva de conflicto.

Cuando alguien introduzca un punto de vista diferente, pase tiempo discutiéndolo. Usted podría decir “Esta es una forma realmente diferente de ver este tema — ¿qué podemos ganar desde esa perspectiva?” Si usted sospecha que la opinión diferente podría ser impopular, dele credibilidad (sin estar necesariamente de acuerdo con ella) al decir algo como “esta no era la forma en que yo estaba pensando al respecto. ¿Puedes explicar tu razonamiento?” Éstas técnicas harán que los miembros del equipo se sientan más cómodos al plantear sus preocupaciones directamente.La otra mitad de la ecuación es hacer que suprimir el conflicto se sienta cada vez más incómodo.

Asegúrese de identificar el comportamiento pasivo/agresivo cada vez que lo vea. Por ejemplo, cuando el lenguaje corporal es negativo, pregunte “He notado que te has alejado de la mesa. ¿Cómo estás reaccionando a esta discusión?” o “Acabo de ver que tres personas pusieron los ojos en blanco. ¿Qué está pasando?”

Comúnmente, el comportamiento pasivo/agresivo es expresado a través del sarcasmo. No permita que el humor cierre los temas. Diga “Ya disfrutamos el chiste, ahora regresemos al argumento de Bob” o “Siento que estamos usando el humor para evitar una discusión seria. ¿Qué es lo que está haciendo difícil esta conversación?”

Finalmente, usted necesita cerrar todos los canales secundarios. Esas reuniones después de las reuniones necesitan terminar. Cuando un miembro del equipo llegue a quejarse fuera de la reunión, rediríjalo: “Me preocupa que no escuché ese punto de vista en la reunión. ¿Qué esperas lograr al plantearlo ahora?” o “Dime más acerca de tu decisión de no plantear esto en la reunión del equipo” deberían funcionar.

Cuando alguien trate de reabrir una decisión, pregunte, “¿qué nueva información tenemos que nos llevaría a tratar esto una vez más?” Sea claro respecto a que habría que recurrir nuevamente al equipo para revertirla y sea firme: “Ya sabíamos eso cuando tomamos la decisión.”

Al resaltar calmada y directamente cada situación de comportamiento pasivo/agresivo, hará que el resistir subrepticiamente se sienta más incómodo. Con el paso del tiempo, los miembros de su equipo serán capaces de decir lo que está en su mente con mayor facilidad.

El comportamiento pasivo/agresivo nos cuesta mucho. Perdemos productividad, y nuestros equipos sufren de frustración, estrés y ansiedad. Pudiera ser difícil de creer, pero el camino hacia una mayor productividad y un menor estrés es tener más conflicto, no menos. Como líder del equipo, es su trabajo fomentar este conflicto abierto, directo y productivo.

“Como líder de equipo, usted necesita alentar un conflicto productivo, para limitar el daño provocado por este comportamiento.”

“Usted puede incrementar la probabilidad del conflicto productivo haciendo que los miembros del equipo se sienten más cómodos al estar abiertamente en desacuerdo y menos cómodos con el reprimir diferencias.”

“El camino hacia una mayor productividad y un menor estrés es tener más conflicto, no menos. Como líder del equipo, es su trabajo fomentar este conflicto abierto, directo y productivo.”

Como líder de equipo, usted necesita alentar un conflicto productivo, para limitar el daño provocado por el comportamiento pasivo/agresivo que es la expresión indirecta de hostilidad.

Aquellos que han experimentado consecuencias negativas como resultado de no estar de acuerdo, incluyendo el ser aislados, castigados o incluso despedidos, pueden aprender similarmente a no expresar el conflicto en forma directa.

El costo de la agresividad pasiva es: Lentitud en la toma de decisiones, mala identificación de riesgos y el bloqueo o disminución en la ejecución de los acuerdos. A nivel de equipo, las frustraciones aparentes pero no articuladas erosionan la confianza, interfieren con la comunicación y contribuyen a la hostilidad. En lo individual, el prolongado estrés del conflicto no atendido cobra una cuota.

Hay que fomentar el conflicto productivo, enfóquese en los beneficios de tratar los conflictos de manera más directa, incluyendo un aumento de la innovación, ejecución más rápida, menos chisme, menos reuniones y mejor reducción de riesgos.

Cuando surja un tema contencioso en las interacciones, recuérdele sus expectativas al equipo y deje espacio para el disenso. Cuando alguien introduzca un punto de vista diferente, pase tiempo discutiéndolo.

Asegúrese de identificar el comportamiento pasivo/agresivo cada vez que lo vea. Comúnmente, el comportamiento pasivo/agresivo es expresado a través del sarcasmo.

Después de las reuniones, las discusiones deben terminar. Al resaltar calmada y directamente cada situación de comportamiento pasivo/agresivo, hará que el resistir subrepticiamente se sienta más incómodo. Con el paso del tiempo, los miembros de su equipo serán capaces de decir lo que está en su mente con mayor facilidad. Como líder del equipo, es su trabajo fomentar este conflicto abierto, directo y productivo.

© 2015Harvard Business School Publishing Corp.

De: hbr.org

Distribuido por: The New York Times Syndicate.

Reduce Passive-Aggressive Behavior on Your Team

The majority of teams I work with have a conflict problem: They have too little conflict. They seldom express dissent, diversity of opinion or frustration. Instead, they act passive-aggressively toward one another, which leaves their issues unresolved and often exacerbates them. As a team leader, you need to foster productive conflict to limit the damage done by this behavior.

Passive-aggressiveness is simply the indirect expression of hostility. It can take the form of a pervasive negative attitude, such as resentment or sullenness. It can also manifest in resistance — both covert (procrastination or stubbornness) and overt (sarcasm or gossip). This behavior often has its roots in early experiences. Children raised in situations where it is unsafe to address conflict learn to stifle their dissent. In the workplace, those who have experienced negative consequences as a result of disagreeing, such as being ostracized, disciplined or even terminated, may similarly learn not to express conflict directly.

The cost of passive-aggressiveness is high. At the business level, the negative effects include slow decision-making, poor risk identification and mitigation and stalled execution. On the team level, unarticulated but apparent frustrations erode trust, interfere with communication and contribute to animosity. For individuals, the prolonged stress of unaddressed conflict takes a toll. Everyone suffers.

As a team leader, your role is to foster productive conflict by surfacing issues that would otherwise go underground. But having too little conflict can often be attributed to conflict-avoidant team leaders. Reflect on your own mindset about conflict. If you realize you are conflict-avoidant, you will need to shift your own mindset before implementing the tactics below. Think about what contributed to your biases about conflict and which outdated notions can be discarded. Then focus on the benefits of addressing conflict more directly, such as increased innovation, faster execution, less gossip, fewer meetings and better risk mitigation.

Team members resort to passive-aggressive behavior when they perceive the discomfort of addressing an issue directly to be greater than the discomfort of addressing it indirectly — or not addressing it at all. You can increase the likelihood of productive conflict by making team members feel more comfortable with openly disagreeing and less comfortable with stifling differences.

First, hold a special session to discuss the dynamic you want to establish. Be explicit about the need for conflict, and work with the team to set your conflict ground rules. Don’t be afraid to be direct about counterproductive behavior.

When a contentious issue comes up in ongoing interactions, remind the team of your expectations: “This is a sensitive discussion, and it’s one we need to have out in the open” or “How are we going to approach this discussion productively?” are two conversation starters that invite input from your colleagues.

Next, make room for dissent. Before bringing any discussion to a close, ask, “What haven’t we talked about?” or “How might someone criticize this idea?” Similarly, before making a decision, ask, “Are we ready to make this decision?” or “What could we consider that would improve the quality of this decision?” or “What might cause us to reopen this decision after we make it?” You want people to feel like they are contributing positively by raising a conflicting perspective.

When someone does introduce a different point of view, spend time discussing it. You might say, “That is a really different way of looking at this issue — what can we gain from that perspective?” If you suspect that the dissenting opinion might be unpopular, lend it credence (without necessarily agreeing with it) by saying something such as “That’s not how I was thinking about it. Can you explain your reasoning?”

These techniques will make team members feel more comfortable raising their concerns directly. The other half of the equation is to make suppressing conflict feel increasingly uncomfortable.

Make sure you identify passive-aggressive behavior every time you see it. For example, when body language is negative, ask, “I’ve noticed that you’ve pushed away from the table. How are you reacting to this discussion?” or “I just saw three people roll their eyes. What’s going on?”

Commonly, passive-aggressive behavior is expressed with sarcasm. Don’t allow humor to shut things down. Say, “We’ve enjoyed a laugh, now let’s get back to Bob’s point” or “I get the sense we’re using humor to avoid a serious discussion. What’s making this conversation difficult?”

Finally, you need to shut down all back channels. Those meetings after the meetings need to stop. When a team member comes to complain outside the meeting, redirect them: “I’m concerned that I didn’t hear this point of view in the meeting. What are you hoping to accomplish by raising it now?” or “Tell me about your decision not to raise this in the team meeting” should work.

When someone tries to reopen a decision, ask, “What new information do we have that would lead us to address this again?” Be clear that it would have to go back to the team to be reversed. And be firm: “We already knew that when we made the decision.”

By calmly and directly highlighting each instance of passive-aggressive behavior, you will make resisting covertly feel more uncomfortable. Over time, your team members will be able to say what’s on their minds more easily.

Passive-aggressive behavior costs us dearly. We lose productivity, and our teams suffer from frustration, stress and anxiety. It may be hard to believe, but the path to increased productivity and decreased stress is more conflict, not less. As a team leader, it’s your job to foster that open, direct and productive conflict.

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