Reflexiones de liderazgo con base en Gettysburg

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ettysburg fue una batalla histórica relevante y en ella puede encontrar lecciones sobre liderazgo.

He aquí ejemplos que lo inspirarán.

TIEMPO DE LECTURA

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¿Cómo se calcula?

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El curso de la historia norteamericana fue cambiado para siempre por líderes que tomaron decisiones estratégicas bajo circunstancias extenuantes. Cuando recientemente pasé tres días caminando en el campo de batalla de Gettysburg como parte de un retiro sobre liderazgo, me di cuenta de que mi industria, los servicios médicos -y otras que atraviesan tiempos turbulentos- tiene mucho que aprender de las duras lecciones de Gettysburg. He aquí algunos conocimientos que deduje:

-Expresar la intención de líder. El general del ejército de la Unión, George Meade, se sentaba con su consejo de guerra, algunas veces tres o cuatro veces al día, durante la batalla. Esta continua “confirmación del entendimiento” le permitió a Meade comunicarle mejor a sus comandantes y soldados las tácticas y estrategias necesarias para sobrevivir al empuje confederado.

El concepto es simple: todos en la cadena de mando deben entender los objetivos de misión a dos niveles por encima de ellos, y ser capaces de comunicar esta información a dos niveles por debajo. Esta compresión les permite a todos tomar decisiones “en el momento” que son consistentes con el objetivo estratégico general.

Una parte clave de este concepto es hacer que todos en el equipo articulen la intención del líder, de forma que él tenga la confianza de que la comprendieron y tomarán las decisiones correctas.

Como líder de una compañía, sé que no puedo tomar todas las decisiones en relación a nuestra estrategia empresarial. Necesito empoderar a mi equipo para tomar las decisiones correctas, con base no sólo en lo que yo creo, sino también en lo que creen los más altos ejecutivos de nuestra organización.

Siempre he sentido que las comunicaciones oportunas, precisas y fáciles de digerir son un pilar clave de liderazgo -y ciertamente fueron cruciales en Gettysburg. Yo hago cosas simples, como correos electrónicos semanales a mi equipo, teleconferencias semanales sobre temas de interés, sesiones de trabajo ad hoc, para colaborar sobre un problema particular y muchas preguntas abiertas a través de “contactos rápidos” como la clave del éxito.

-Esté preparado para matar lo que ama. El general Robert E. Lee dijo alguna vez: “Para ser un buen oficial, debes estar dispuesto a ofrecer la muerte de lo que amas.”

Lee era un calculador estratega, que estaba dispuesto sacrificar soldados, si esto significaba que los números jugarían a su favor para el mayor bien del Ejército Confederado. La de Lee era una posición extrema, surgida de la guerra, pero subraya la importancia de que los líderes sean decisivos cuando ejecuten la misión y visión de su organización.

Toda la industria médica sabe que necesita cambiar y, considerando que estamos en un juego suma cero de 3 trillones de dólares, necesitamos cambiar dramáticamente. En dicho contexto, los líderes necesitan estar cómodos con su “verdadero norte” y ser decisivos acerca de las cosas necesarias para lograr dicha dirección. Pudiera significar nuevos y llamativos planes de desarrollo de negocio, o forjar nuevas alianzas, que previamente habrían parecido incómodas. Podría significar un cambio en el liderazgo, cerrar líneas de negocio, cerrar instalaciones o alterar la posición histórica dentro de una comunidad.

El punto es que, para sobrevivir todo este cambio, los líderes necesitan tomar decisiones difíciles y ser decisivos al hacerlo.

-Manténgase detrás del arma. Los enlistados del segundo escuadrón de infantería de Maine, fueron llevados bajo custodia ante el comando del oficial de la Unión, Joshua Chamberlain, por negarse a pelear después de que gran parte de su regimiento había sido licenciado y enviado a casa. Chamberlain tenía órdenes de fusilar a los amotinados -sus paisanos de Maine- si se resistían al deber. En lugar de recurrir a la violencia, él le recordó a estos soldados por qué eran parte de las fuerzas de la Unión. La participación del segundo regimiento de infantería de Maine probó ser crucial para fortificar su posición en Little Round Top.

Mientras reflexiono sobre la voluntad de Chamberlain para estar en la línea del frente con sus tropas y en su capacidad de inspirar en situaciones de gran incertidumbre, o en la habilidad de Lee para tomar decisiones calculadas, veo paralelos con los desafíos que enfrentan los ejecutivos en los servicios de salud, una industria complicada e intensiva en cuanto a personas.

Como los legendarios líderes de Gettysburg, debemos ser escuchas activos. Debemos estar la línea del frente con esos equipos.

No puedo pensar en nada más importante que hacer decisivas apuestas estratégicas, comunicar claramente esas decisiones a todos en la organización e inspirar a nuestros equipos para hacer lo mejor que puedan.

El curso de la historia norteamericana fue cambiado para siempre por líderes que tomaron decisiones estratégicas bajo circunstancias extenuantes”.

Las comunicaciones oportunas, precisas y fáciles de digerir son un pilar clave de liderazgo”.

Para sobrevivir todo este cambio, los líderes necesitan tomar decisiones difíciles y ser decisivos al hacerlo”.

El curso de la historia norteamericana fue cambiado para siempre por líderes que tomaron decisiones estratégicas bajo circunstancias extenuantes.

He aquí algunos conocimientos:

  • Expresar la intención de líder. Todos en la cadena de mando deben entender los objetivos de misión a dos niveles por encima de ellos, y ser capaces de comunicar esta información a dos niveles por debajo. Es hacer que todos en el equipo articulen la intención del líder.
  • Esté preparado para matar lo que ama. Para sobrevivir todo este cambio, los líderes necesitan tomar decisiones difíciles y ser decisivos al hacerlo.
  • Manténgase detrás del arma. Y usted es quien puede inspirar a su equipo para mantenerse en momentos de incertidumbre.

© 2015Harvard Business School Publishing Corp.

De: hbr.org

Distribuido por: The New York Times Syndicate.

Reflections on Leadership from Gettysburg
The course of American history was changed forever by leaders making strategic decisions under grueling circumstances. When I recently spent three days wandering the battlefield of Gettysburg as part of a leadership retreat, I realized that my industry, health care — and others going through turbulent times — have much to learn from the hard-won lessons of Gettysburg. Here are a few insights that I gleaned:

— Convey the leader’s intent. Union Army Gen. George Meade would sit down with his war council sometimes three or four times per day during the battle. This continual “confirmation of understanding” allowed Meade to better to communicate with his commanders and soldiers the tactics and strategies needed to survive the Confederate push.

The concept is simple: Everyone in the chain of command must understand the mission’s objectives two levels above them and be able to communicate this information two levels below them. This understanding enables anyone to make decisions “in the moment” that are consistent with the overall strategic objective.

A key part of this concept is to have everyone on the team articulate the leader’s intent so he can be confident they understand it and will make the right decisions.

As a leader of a company, I know I can’t make every decision related to our enterprise strategy. I need to empower my team to make the right decisions based upon not only what I believe but also what our organization’s top executives believe.

I’ve always felt that timely, accurate and easy-to-digest communications are a key pillar of leadership — and it certainly was critical at Gettysburg. I do simple things like weekly emails to my team, weekly conference calls on topics of interest, ad hoc working sessions to collaborate on a particular problem and lots of open-ended questions through “quick check-ins” as the key to success.

— Be prepared to kill what you love. Gen. Robert E. Lee once said: “To be a good officer you must be willing to offer the death of what you love.”

Lee was a calculating strategist who was willing to sacrifice soldiers if it meant the numbers would play out in his favor for the greater good of the Confederate Army. Lee’s was an extreme view born of war, but it underscores the importance for leaders to be decisive when executing the mission and vision of their organization.

The entire health care industry knows it needs to change and, given that we’re in a zero-sum $3 trillion game, we need to change dramatically. In such a context, leaders need to be comfortable with their “true north” and be decisive around things necessary to realize that direction. It might mean striking new business-development deals or forging new partnerships that previously would have been uncomfortable. It might mean changing the leadership, shutting down lines of business, shuttering facilities or altering a historical position within a community.

The point is that to survive all of this change, leaders need to make tough decisions and be decisive in doing so.

— Stand behind the gun. Enlistees from the 2nd Maine Infantry were marched under guard into Union officer Joshua Chamberlain’s command for refusing to fight after much of their regiment had been discharged and sent home. Chamberlain had orders to shoot the mutineers — his fellow Mainers — if they refused duty. Instead of resorting to violence, he reminded these soldiers why they were part of the Union forces. The participation of the 2nd Maine Infantry proved crucial to fortifying his position on Little Round Top.

As I reflect on Chamberlain’s willingness to be on the front lines with his troops and his ability to inspire in the face of massive uncertainty, or Lee’s ability to make calculated decisions, I see parallels to the challenges facing executives in health care, a complicated and people-intensive industry.

Like the legendary leaders at Gettysburg, we must be active listeners. We must be on the front lines with our teams. I can’t think of anything more important than making decisive strategic bets, clearly communicating those decisions to everyone in the organization and inspiring our teams to be the very best they can be.

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