Si usted es leal a un grupo, ¿eso pone en riesgo su ética?

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parentemente, la lealtad puede ser motivo de actuar sin ética.

Aquí le mostramos la falsedad en esta afirmación.

TIEMPO DE LECTURA

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¿Cómo se calcula?

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Las historias en prensa acerca de todo, desde escándalos corporativos hasta maquinaciones políticas y asesinatos de pandillas, suelen citar a la lealtad como uno de los principales impulsores de la corrupción. Leemos acerca de empleados que no reportaron malos comportamientos debido a su lealtad hacia colegas deshonestos, o acerca de un grupo de empleados que malversaron dinero de la organización, pero se mantuvieron leales entre sí.

La mayoría de nosotros sentimos lealtad, ya sea hacia nuestro clan, nuestros camaradas, una organización o causa. Éstas lealtades suelen ser aspectos importantes de nuestra identidad social. Al ser alguna vez una necesidad para la sobrevivencia y la propagación de la especie, la lealtad para los compañeros de grupo está profundamente enraizada en la evolución humana.

Sin embargo, los incidentes de malos comportamientos que capturan los titulares hacen parecer que la lealtad muchas veces es algo malo, que corrompe muchos aspectos de los servicios personales y profesionales. Mi reciente investigación, conducida en colaboración con Angus Hildreth, de la University of California, Berkeley, y Max Bazerman, de la Harvard Business School, sugiere que esta preocupación acerca de la lealtad está muy desubicada. De hecho encontramos que la lealtad hacia un grupo puede incrementar, en lugar de disminuir, el comportamiento honesto.

Reunimos datos de nueve estudios diferentes, con más de 1000 participantes, incluyendo estudiantes universitarios, adultos que trabajan y hermanos en varias fraternidades.

En uno de los estudios, dividimos a los participantes en grupos de tres miembros cada uno e hicimos que discutieran un tema. A 10 de los grupos se les pidió debatir la idea de la lealtad durante 10 minutos. A continuación, les pedimos que firmaran una “promesa de lealtad,” por medio de la cual acordaron aceptar las consecuencias de un comportamiento desleal.

Los otros nueve grupos simplemente discutieron un tema neutral durante 10 minutos y no hicieron una promesa de lealtad.

A continuación, dividimos los grupos y le pedimos a todos los participantes que resolvieran individualmente una serie de problemas matemáticos en una hoja de papel que parecía ser un examen. En lugar de hacer que entregaran sus respuestas para ser calificadas, le dimos a los participantes otras hojas con las respuestas y les pedimos que se calificaran a sí mismos. Después hicimos que tiraran sus exámenes en un bote de reciclaje y que nos dijeran el número de problemas que estuvieron correctos. Para endulzar el trato, los participantes podían ganar $0.25 para sí mismos a cambio de cada problema que hubieran contestado correctamente, y cada miembro de su grupo aleatoriamente pre asignado también recibiría $0.25 por cada problema correcto. Con este procedimiento, le dimos a los participantes la oportunidad y la tentación de hacer trampa: el monitoreo parecía ausente, y recibían un claro beneficio en caso de engañar. Esta configuración se aproxima a los peligros reales que existen dentro de las organizaciones.

Sin que los participantes lo supieran, recolectamos las hojas que ellos pensaban haber reciclado y las rastreamos hasta los participantes individuales (gracias a números de identificación integrados en los problemas matemáticos). ¿Los resultados? Entre aquellos que tomaron la promesa de lealtad, un 20% hizo trampa en el examen. Sin embargo, en el caso de aquellos que no hicieron la promesa, más del doble — 44% — engañaron.

En un experimento de seguimiento similar, también permitimos a los participantes pagarse a sí mismos en efectivo a cambio de los problemas completados. Los resultados fueron incluso más contrastantes: un 15% de aquellos que prometieron lealtad hizo trampa, contra un 43% de quienes no la prometieron.

Como muestra nuestra investigación, la lealtad destaca la importancia de los principios éticos, trayendo la atención de la gente hacia el hecho de que comportarse éticamente es el curso correcto de acción.

También condujimos investigaciones en fraternidades universitarias, organizaciones en las cuales la lealtad hacia los hermanos es considerada de la mayor importancia. En un estudio, realizado en 89 hermanos de tres fraternidades en una gran universidad de la costa oeste de los Estados Unidos, primero les preguntamos individualmente qué tan leales se sentían hacia la fraternidad.

Una semana después, les pedimos participar en una versión modificada de la última parte de nuestro experimento previo. Le dijimos a los hermanos que ellos podían ganar hasta $20 para su fraternidad resolviendo correctamente los problemas matemáticos y que competirían contra otras dos fraternidades por un premio de $200 a entregarse a la casa con el mayor número de respuestas correctas.

Una vez más, la lealtad hizo que las personas actuaran con más ética. De hecho, los hermanos que reportaron ser más leales hacia su fraternidad hicieron menos trampa que quienes reportaron sentir una menor lealtad. La lealtad pareció traducirse en un deseo más general de comportarse éticamente.

Como sugieren los reportes noticiosos, ciertamente hay situaciones donde la lealtad parece ser una fuerza para el mal, en lugar de para el bien. La competencia de grupos es uno de sus detonantes, como descubrimos en otro estudio. Enlistamos en una competición a 120 hermanos de cuatro diferentes fraternidades de una gran universidad estadounidense, con cada hermano recibiendo una nota del Presidente de su casa. En algunos casos, la nota simplemente decía: “Por favor toma estas tareas con seriedad. ¡Buena suerte!” En otros, la nota era una llamada a la acción mucho más larga, referenciando específicamente la competencia con las otras casas y añadiendo, “es una competición difícil, pero sé que podemos ganar.” También evaluamos la lealtad individual de los miembros hacia su fraternidad específica.

Los resultados mostraron que entre los hermanos que recibieron la primera nota (“por favor toma en serio estas tareas”), aquellos que fueron más leales hacia su fraternidad tuvieron una vez más alrededor de la mitad de probabilidades de hacer trampa, en comparación de sus hermanos menos leales: 23% contra 55%. Sin embargo, cuando recibieron la llamada específica a la acción, lo opuesto fue cierto: los hermanos muy leales hicieron trampa en una tasa del 66%, comparada con sólo 42% de aquellos que fueron menos leales.

Como muestra de esa investigación, la lealtad puede ser un impulsor del buen comportamiento, sin embargo, cuando la competencia de los grupos es alta, puede llevarnos a comportarnos de una forma no ética. Cuando somos parte de un grupo de miembros leales, rasgos como el honor, la honestidad y la integridad están muy presentes en nuestra mente.

Sin embargo, cuando la lealtad parece demandar un tipo diferente de meta, como el competir con otros grupos y ganar a cualquier costo, el comportarse con ética se vuelve una meta menos importante.

Los gerentes tienen la oportunidad de usar para bien el sentido de lealtad de los empleados, pero necesitan plantearle claramente las metas a las personas que trabajan en grupos. En lugar de sólo enfocar al equipo en tareas grupales, los gerentes necesitan hacer hincapié en que los principios más elevados, como la honestidad y la integridad, deberán tener preferencia.

Los gerentes también deberían ser cuidadosos acerca de cómo usan la competición entre grupos de trabajo dentro de sus organizaciones. Al enfatizar la importancia de ganar, los líderes o integrantes del equipo podrían perder de vista las metas generales y usar la lealtad hacia el grupo como una razón para cruzar límites éticos.

La lealtad hacia un grupo puede incrementar, en lugar de disminuir, el comportamiento honesto”.

Los gerentes tienen la oportunidad de usar para bien el sentido de lealtad de los empleados”.

Los gerentes necesitan hacer hincapié en que los principios más elevados, como la honestidad y la integridad deberán tener preferencia”.

Las historias en prensa suelen citar a la lealtad como uno de los principales impulsores de la corrupción.

Estas lealtades suelen ser aspectos importantes de nuestra identidad social. Al ser alguna vez una necesidad para la sobrevivencia y la propagación de la especie, la lealtad para los compañeros de grupo está profundamente enraizada en la evolución humana.

La lealtad destaca la importancia de los principios éticos, trayendo la atención de la gente hacia el hecho de que comportarse éticamente es el curso correcto de acción.

Sin embargo, hay situaciones donde la lealtad parece ser una fuerza para el mal, en lugar de para el bien. La competencia de grupos es uno de sus detonantes.

Al enfatizar la importancia de ganar, los líderes o integrantes del equipo podrían perder de vista las metas generales y usar la lealtad hacia el grupo como una razón para cruzar límites éticos.

Es necesario plantear claramente las metas a las personas que trabajan en grupos y hacer hincapié en que los principios más elevados, como la honestidad y la integridad, deberán tener preferencia.

© 2015Harvard Business School Publishing Corp.

De: hbr.org

Distribuido por: The New York Times Syndicate.

If You’re Loyal to a Group, Does It Compromise Your Ethics?
Stories in the media about everything from corporate scandals to political machinations to gangland killings often cite loyalty as a primary driver of corruption. We read about employees who didn’t report misconduct out of loyalty to dishonest colleagues, or about a group of employees who embezzled money from the organization while remaining loyal to one another.

Most of us feel loyalty, whether to our clan, our comrades, an organization or a cause. These loyalties are often important aspects of our social identity. Once a necessity for survival and propagation of the species, loyalty to one’s in-group is deeply rooted in human evolution.

But the incidents of wrongdoing that capture the headlines make it seem like loyalty is all too often a bad thing, corrupting many aspects of our personal and professional lives. My recent research, conducted in collaboration with Angus Hildreth of the University of California, Berkeley, and Max Bazerman of Harvard Business School, suggests that this concern about loyalty is largely misplaced. In fact, we found loyalty to a group can increase, rather than decrease, honest behavior.

We collected data from nine different studies, with over 1,000 participants including college students, working adults and brothers in various fraternities.

In one of our studies, we divided participants into groups of three members each and had them discuss a topic. Ten of the groups were asked to discuss the idea of loyalty for 10 minutes. Next, we asked them to sign a “loyalty pledge,” by which they agreed to accept consequences for disloyal behavior.

The other nine groups simply discussed a neutral topic for 10 minutes and did not make a loyalty pledge.

Next, we broke up the groups and asked all of our participants to individually solve a series of math puzzles on a piece of paper that looked like a test sheet. Rather than having them turn in their answer sheets to be scored, we gave the participants answer sheets and told them to score themselves. We then had them throw away their test sheets in a recycle bin and tell us the number of puzzles they got right. To sweeten the pot, participants could earn 25 cents for themselves for each problem they got right, and each member of their randomly preassigned group would also get 25 cents for each problem they answered correctly. With this procedure, we gave participants the opportunity and temptation to cheat: Monitoring seemed absent, and they would receive a clear benefit from cheating. This setup approximates the real perils that exist within organizations.

Unbeknownst to the participants, we collected the sheets they thought they had recycled and traced them to individual participants (thanks to ID numbers embedded in the puzzles). The results? Among those who took the loyalty pledge, 20% cheated on the test. But for those who didn’t take the pledge, more than twice as many — 44% — cheated.

In a similar follow-up experiment, we also allowed participants to pay themselves in cash for completed puzzles. The results were even starker: 15% of those who took the pledge cheated, versus 43% who didn’t take it.

As our research shows, loyalty highlights the importance of ethical principles, bringing people’s attention to the fact that behaving ethically is the right course of action.

We also conducted research in college fraternities, organizations in which loyalty to one’s brothers is considered to be of utmost importance. In one study, conducted on 89 brothers from three fraternities at a large university on the West Coast of the U.S., we first asked the brothers individually how loyal they felt to the fraternity. A week later, we asked them to participate in a modified version of the latter part of our previous experiment. We told the brothers that they could earn up to $20 for their fraternity by solving puzzles correctly and that they would compete against two other fraternities for a $200 prize to be awarded to the house with the most correct answers.

Once again, loyalty made people act more ethically. In fact, the brothers who reported being more loyal to their fraternity cheated less than brothers who reported being less loyal. Loyalty seemed to translate into a more general desire to behave ethically.

As news reports suggest, there are certainly situations where loyalty appears to be a force for bad rather than good. Competition among groups is one such trigger, as we found in another study. We enlisted 120 brothers from four different fraternities at a large U.S. university in a competition, with each brother receiving a note from his house president. In some cases, the note simply read: “Please take these tasks seriously. Good luck!” In others, the note was a much longer call to action, specifically referencing the competition with the other houses and adding, “It is a tough competition, but I know we can win.” We also assessed individual members’ loyalty to their specific fraternity.

Our results showed that among brothers who received the former note (“Please take these tasks seriously”), those who were more loyal to their fraternity were once again about half as likely to cheat as less loyal brothers: 23% versus 55%. But when given the specific call to action, the opposite was true: Very loyal brothers cheated at a rate of 66%, compared to only 42% for those who were less loyal.

As our research shows, loyalty can be a driver of good behavior, but when competition among groups is high, it can lead us to behave unethically. When we are part of a group of loyal members, traits such as honor, honesty and integrity are very salient in our minds. But when loyalty seems to demand a different type of goal, such as competing with other groups and winning at any cost, behaving ethically becomes a less important goal.

Managers have the opportunity to use employees’ sense of loyalty for good, but they need to clearly lay out goals for people working in groups. Rather than just focusing the group on task group goals, managers need to stress higher principles, such as honesty and integrity, that should take precedence.

Managers should also be careful about how they use competition among working groups in their organizations. By emphasizing the importance of winning, group leaders or members may lose sight of broader goals and use loyalty to the group as a reason for crossing ethical boundaries.

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