¿Tiene usted una mentalidad de gerente?

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uando a una persona se le pide dar el salto de experto a gerente, puede enfrentar ciertas dificultades.

Le presentamos algunas ideas que le permitirán realizar su nuevo trabajo gerencial en mejor forma.

TIEMPO DE LECTURA

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¿Cómo se calcula?

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Julie Long, desarrolladora de alto nivel en una compañía de software, era identificada por su gerente como una persona de alto desempeño. Cuando se le pidió que coordinara a tres desarrolladores novatos en un proyecto, Long estaba emocionada acerca de moverse a un rol gerencial. Sin embargo, rápidamente se frustró. Su equipo no estaba haciendo con la suficiente rapidez cosas que eran simples y fáciles para ella. Después de algunas semanas en su nuevo rol, mientras revisaba el código que su equipo había escrito, consideró seriamente el dejar de lado sus contribuciones y escribirlo todo por sí misma. Ella sabía que si trabajaba algunas horas extra podría igualar los resultados de sus tres subordinados directos.

Este escenario es muy común cuando a un individuo se le pide dar el salto de experto a gerente. Sin embargo, tratar de hacer todo, incluso si funciona inicialmente, no es una estrategia sustentable. Un gerente necesita convertirse en un maestro y mentor exitoso para ayudar a que las personas se desarrollen y crezcan, y para incrementar la capacidad del equipo.

Este proceso requiere un dramático cambio de mentalidad. Ya que el aconsejar y coordinar a otros no es como usted pasaba sus días cuando era un contribuidor individual y puede ser difícil superar los viejos hábitos. Comience evaluando la mejoría de sus subordinados directos a partir del lugar en que se encuentran, en lugar de comparar sus resultados y capacidades con las de usted. Si evalúa a las personas individualmente sus talentos emergerán -y sus progresos se convertirán en una medida de los de usted.

Mientras trabaja para cambiar su mentalidad:

Vea a largo plazo

Mientras los contribuidores individuales se enfocan en hacer el trabajo, los gerentes necesitan pensar más allá. Los buenos gerentes pasan mucho de su tiempo anticipando desafíos y creando una estrategia que incorpore las cosas en las que cada miembro del equipo está trabajando independientemente. Usted también necesita planear para las contingencias.

Ver la película completa implica hacer dos cosas bien. Primero, usted necesita tener una comprensión sólida de las necesidades y metas de su departamento y de toda la organización. Esta claridad acerca del ecosistema corporativo le ayudará anticipar las expectativas de su propio jefe. Segundo, necesita entender las capacidades de los individuos en su equipo. Reconocer la capacidad del equipo le permite predecir cuándo experimentarán sobrecarga o cuellos de botella.

Haga más preguntas

Cuando un miembro del equipo está batallando, puede ser tentador simplemente el darle las respuestas (o hacer el trabajo usted mismo, como Long). Después de todo, usted probablemente sabe lo que necesite hacerse y brindar rápidamente la solución lo llevará más rápido de regreso a su propio trabajo. Pero si usted se forma el hábito de dar respuestas inmediatas, las personas no las descubrirán por sí mismas.

De hecho, hacer preguntas puede ser una gran forma de ayudar a un miembro del equipo a resolver un problema. En muchos casos, la solución se vuelve obvia tan sólo al describir el problema. Si no es así, sus preguntas pueden ayudar al empleado para que vea el obstáculo de una nueva forma o descubra posibilidades alternativas.

Enfóquese en el qué y en el cuándo

Como un contribuidor individual, usted sabía lo que lo vuelve más productivo y le permite hacer su mejor trabajo. Sin embargo, lo que funciona para usted podría no funcionar para otros. Además, otros podrían llegar con ideas o técnicas que usted no había considerado. Al definir metas o fechas de entrega con su equipo, es mejor dejarle a cada persona los detalles de cómo lograrlas. Evitar los procesos también le ayudará a no micro gerenciar. A nadie le gusta tener a un gerente que lo sobrevuele y le diga cómo hacer el trabajo.

La excepción, por supuesto, es cuando alguien pide ayuda o si usted observa que un miembro del equipo está batallando. En ese punto usted puede observar cómo están afrontando la tarea.

Confíe en su instinto

Pasar a un nuevo rol puede sacarlo de balance. Usted podría sentir que está en lo incorrecto buena parte del tiempo, pero sus instintos siguen siendo valiosos. Si usted siente que un proyecto se está desmoronando no espere hasta que sea demasiado tarde para responder. Quizá apenas esté descubriendo cómo ser un buen líder, pero su sentido de si el trabajo se está haciendo bien o no seguramente es correcto -en especial si son tareas que usted ha realizado personalmente en el pasado.

Muchos nuevos gerentes retrasan el confrontar a un empleado que está batallando -dudan de sus instintos o no están seguros de cómo tratar el problema productivamente. Sin embargo, en lugar de esperar a que la situación empeore, siéntense y conversen. Asegúrese de estar al tanto de cómo están funcionando las personas y hable con ellos regularmente. Cuando sienta que algo está mal, probablemente lo esté.

Sea paciente

Cuando se sienta abrumado por su nuevo trabajo, haga una pausa y pregúntese:

  • ¿Estoy viendo claramente las fortalezas y debilidades de mis subordinados directos, o las estoy comparando con las mías?
  • ¿Estoy viendo largo plazo, anticipando capacidades, desafíos y expectativas?
  • ¿Estoy haciendo preguntas más de lo que ofrezco respuestas?
  • ¿Estoy poniendo fechas de entrega claras y alcanzables, pero dejándole el “cómo” a los integrantes de mi equipo?
  • ¿Estoy dudando de mis instintos? (No lo haga.)
  • ¿Estoy siendo paciente con mi propio desarrollo como gerente?

Cambiar su mentalidad, de las responsabilidades cotidianas de un individuo, a la visión más amplia de un gerente y líder, toma tiempo. No espere que estas habilidades evolucionen de la noche a la mañana y no se desaliente si tiene algunos contratiempos mientras trata de alcanzar un equilibrio entre hacer que las cosas se logren y guiar a su equipo. La mayoría de nosotros no somos gerentes natos. La mentalidad gerencial puede aprenderse y pulirse con la práctica.

Un gerente necesita convertirse en un maestro y mentor exitoso para ayudar a que las personas se desarrollen y crezcan, y para incrementar la capacidad del equipo”.

Si usted se forma el hábito de dar respuestas inmediatas, las personas no las descubrirán por sí mismas. Sus preguntas pueden ayudar al empleado para que vea el obstáculo de una nueva forma ”.

La mentalidad gerencial puede aprenderse y pulirse con la práctica”.

Cuando a un individuo se le pide dar el salto de experto a gerente, en ocasiones trata de hacer todo, incluso si funciona inicialmente, no es una estrategia sustentable.

Comience evaluando la mejoría de sus subordinados directos a partir del lugar en que se encuentran, en lugar de comparar sus resultados y capacidades con las de usted.

Mientras los contribuidores individuales se enfocan en hacer el trabajo, los gerentes necesitan pensar más allá. Incluso usted también necesita planear para las contingencias.

Necesita tener una comprensión sólida de las necesidades y metas de su departamento y de toda la organización. Así como entender las capacidades de los individuos en su equipo.

Hacer preguntas puede ser una gran forma de ayudar a un miembro del equipo a resolver un problema.

Si usted siente que un proyecto se está desmoronando no espere hasta que sea demasiado tarde para responder. Platique regularmente con su equipo.

Cuando se sienta abrumado por su nuevo trabajo, haga una pausa.

Cambiar su mentalidad, de las responsabilidades cotidianas de un individuo, a la visión más amplia de un gerente y líder, toma tiempo.

© 2015Harvard Business School Publishing Corp.

De: hbr.org

Distribuido por: The New York Times Syndicate.

Do You Have a Manager’s Mindset?
Julie Long, a senior developer at a software company, was identified by her manager as a top performer. When she was asked to coordinate three junior developers on a project, Long was excited about moving into a management role. However, she quickly became frustrated. Things that were simple and easy for her were not getting done quickly enough by her team. After a few weeks in her new role, as she reviewed the code her team had written, she seriously considered scrapping their contributions and writing it all herself. If she worked a few extra hours, she knew she could match the output of all three of her direct reports.

This scenario is all too common when an individual is asked to make the leap from expert to manager. But trying to do everything, even if it works initially, is not a sustainable strategy. A manager needs to become a successful teacher and mentor in order to help people develop and grow, and to increase the team’s capacity.

But this process requires a dramatic change in mindset. Because coaching and coordinating others is not how you spent your days as an individual contributor, it can be hard to discard old habits. Start by tracking the improvement of your direct reports from where they are rather than comparing their output and capabilities to your own. If you assess people individually, their talents will emerge — and their progress will become a measure of your own success.

As you work on shifting your mindset:

Take the Long View

While individual contributors focus on getting work done, managers need to look further ahead. Good managers spend much of their time anticipating challenges and creating a strategy that incorporates what each team member is working on independently. You also need to plan for contingencies.

Seeing the bigger picture involves doing two things well. First, you should have a solid understanding of the needs and goals of your department and the entire organization. This clarity about the corporate ecosystem will help you anticipate your own manager’s expectations. Second, you need to understand the capabilities of the individuals on your team. Recognizing your team’s capacity allows you to predict when your team will experience overload or bottlenecks.

Ask More Questions

When a team member is struggling, it can be tempting to just hand out answers (or do the work yourself, like Long). After all, you probably know what needs to be done, and quickly providing the solution will get you back to your own work faster. But if you get into the habit of giving immediate answers, people won’t figure it out for themselves.

In fact, asking questions can be a great way to help a team member work through a problem. In many cases, a solution becomes obvious just by describing the problem. If it doesn’t, your questions can help your employee look at the obstacle in a new way or uncover alternative possibilities.

Focus on What and When

As an individual contributor, you knew what made you more productive and allowed you to do your best work. But what works for you might not work for others. And others might come up with ideas or techniques that you haven’t considered. When setting goals and deadlines with your team, it’s best to leave the details of how that gets done up to each person. Avoiding the processes also helps you avoid micromanaging. No one enjoys having a manager hover and tell him how to do the job.

The exception, of course, is when someone asks for help or if you observe a team member struggling. At that point you can look at how they are going about the task.

Trust Your Gut

Stepping into a new role can throw you off balance. You may feel like you’re wrong a lot of the time, but your instincts are still valuable. If you feel like a project is falling apart, don’t wait until it’s too late to respond. You may be figuring out how to be a good leader, but your sense of whether the work is being done right is likely accurate — especially if it’s work that you yourself have done in the past.

Many new managers delay confronting an employee who is struggling — they doubt their instincts or aren’t sure how to address the problem productively. But rather than waiting until the situation grows worse, sit down and have a conversation. Make sure you’re aware of how people are doing, and check in with them regularly. When you feel like something is off, it probably is.

Be Patient

When you’re feeling overwhelmed by your new role, pause and ask yourself:

Am I seeing my direct reports’ strengths and weaknesses clearly, or comparing them to mine?

Am I taking the long view, anticipating capabilities, challenges and expectations?

Am I asking questions more often than dispensing answers?

Am I setting clear deadlines and deliverables, but leaving the “how” up to my team?

Am I second-guessing my instincts? (Don’t.)

Am I being patient with my own development as a manager?

Shifting your mindset from the day-to-day responsibilities of an individual to the broader view of a manager and leader takes time. Don’t expect these skills to evolve overnight, and don’t be discouraged if you have some setbacks as you try to strike a balance between getting things done and coaching your team. Most of us aren’t natural-born managers. The mindset of a manager can be learned and honed with practice.

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