Un estudio de 10 años revela lo que los grandes gerentes saben y hacen

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¿C

uáles son las características que hacen de un buen ejecutivo, un extraordinario ejecutivo?

Aquí le mostramos cuatro características fundamentales.

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¿Cómo se calcula?

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A pesar del enorme impacto que los ejecutivos pueden tener en sus organizaciones, las tasas de fracaso se mantienen altas y las prescripciones respecto a qué hacer siguen quedando cortas. Por eso, mis colegas en Navalent y yo nos preguntamos: si estudiamos de cerca a los ejecutivos que tuvieron éxito en trabajos de alto nivel una vez nombrados, ¿podríamos identificar los rasgos distintivos que los distinguen y que definieron su éxito?

Como parte de nuestro estudio longitudinal de 10 años sobre transiciones ejecutivas, que incluyó más de 2,700 entrevistas de liderazgo, hicimos un riguroso análisis estadístico (incluyendo más de 90 análisis de regresión), para aislar las habilidades de los ejecutivos de mayor desempeño. Aislamos siete factores correlacionados con un sólido desempeño organizacional, además de fortalezas de liderazgo, a través de las herramientas de análisis de contenido de IBM Watson y del historial de revisiones de desempeño de éstos líderes y sus subordinados directos. Estos siete factores llevaron a nuestro descubrimiento de cuatro patrones recurrentes que distinguieron a los ejecutivos excepcionales. Lo que separó a “los mejores de los mejores” de entre todos los demás, fue un despliegue consistente de maestría a lo largo de cuatro dimensiones altamente correlacionadas, mientras que los “buenos” ejecutivos podrían haber mostrado excelencia en dos o tres.

Los ejecutivos que brillan a lo largo de estas cuatro dimensiones alcanzan el mayor éxito para sí mismos y para sus organizaciones:

Conocen todo el negocio

Los ejecutivos excepcionales tienen un profundo conocimiento de cómo embonan las piezas de la organización para crear valor y entregar resultados. Muchos líderes, que alcanzan el nivel ejecutivo después de crecer en funciones como marketing o finanzas, se apoyan demasiado en instintos y prejuicios cognitivos formados por su ascenso dentro de esas disciplinas. Los líderes que dirigieron un negocio de una empresa con múltiples negocios suelen favorecer a aquel con el mayor portafolio.

Los ejecutivos excepcionales desafían dichas predisposiciones para integrar a toda la organización en una máquina bien sincronizada. Los ejecutivos desarrollan esa amplitud al aumentar su exposición a toda la organización y asumir tareas a lo largo de diversas disciplinas.

Son grandes tomadores de decisiones

Los ejecutivos ejemplares tienen la habilidad de declarar sus puntos de vista, interactuar con las ideas de otros, analizar la información en busca de aportes, asumir la decisión final y comunicar claramente la decisión. Esta habilidad inspira una confianza y enfoque marcadamente mayor entre aquellos a quienes dirigen. Al ser buenos para tomar decisiones, también son buenos para establecer prioridades, ya que el priorizar significa elegir selectivamente de entre varios intercambios. Enfocarse en pocas prioridades ayuda a estos ejecutivos para asegurar la ejecución exitosa y no abrumar al sistema con metas en competencia. Ellos también se aseguran de que la responsabilidad sea clara como el cristal para la organización.

En el corazón de una gran toma de decisiones se encuentra un equilibrio entre instinto y análisis. En un extremo de la escala están líderes que “confían en sus vísceras”, combinando experiencia y emoción en una intuición bien desarrollada. En el otro extremo está el líder que recurre a explorar exhaustivamente la información en busca de una perspectiva reveladora para tratar la decisión o el problema que enfrenta. Los ejecutivos excepcionales funcionan fluidamente a lo largo de toda esta escala, y reconocen donde yacen sus predisposiciones para hacer ya sea excesivamente intuitivos o paralizados por el análisis.

Conocen la industria

Los ejecutivos excepcionales mantienen una sólida comprensión del contexto siempre cambiante en el que compite su negocio. Su natural inteligencia contextual se encuentra en la intersección del conocimiento respecto a la forma singular en que su organización compite y hace dinero, y lo que es más relevante para los consumidores a los que sirven ─incluso cuando los propios consumidores pudieran no saberlo.

La habilidad de aplicar la intrincada sabiduría del propio negocio hacia las amenazas competitivas emergentes, requiere la capacidad de ver tendencias y posibilidades que surgen en un horizonte multianual.

Demasiadas veces, los líderes quedan obstaculizados por opciones de inversión en competencia, o atrapados por sorpresa ante la caída en las ganancias. Al carecer de una comprensión respecto cómo el valor se ofrece en su mercado, no hacen inversiones óptimas. Típicamente, hacen cortes generalizados de costos, que restringen su habilidad para maniobrar en una cambiante arena competitiva.

Los líderes que calificaron más alto en esta habilidad fueron descritos como poseedores de una curiosidad innata y un profundo conocimiento del contexto de su negocio, el cual aplican a tendencias económicas, tecnológicas y de consumo más amplias. Armados con un claro punto de vista, estos ejecutivos ejemplares respondieron en menor tiempo a las amenazas y tomaron una ventaja más temprana de las oportunidades. Los ejecutivos desarrollan contexto al tener conocimientos básicos respecto a las realidades externas de su organización, mantenerse curiosos acerca de las industrias adyacentes y buscar información que desmienta las suposiciones comunes respecto a su compañía.

Forman relaciones profundas y de confianza

Cada organización tiene ejecutivos para los que todos quieren trabajar. Estos ejecutivos forman conexiones profundas con sus superiores, pares y subordinados directos, estudiando y atendiendo las necesidades de los actores clave. Ellos se comunican de forma convincente y van más allá de las transacciones superficiales, para formar relaciones de confianza mutuamente beneficiosas. Su legado se convierte en una reputación positiva para la organización, respecto a obtener resultados consistentes y preocuparse genuinamente por aquellos que los entregan.

No fue sorpresa que, de las cuatro dimensiones, las fallas a la hora de relacionarse llevaron a la caída más rápida entre los ejecutivos de segundo nivel. Mientras que los ejecutivos excepcionales dirigieron con una humilde confianza, que generosamente extendió la atención hacia los otros; los de segundo nivel estaban inclinados a manejar percepciones, creando el espejismo de una colaboración mientras disfrazaban motivos egoístas. Los ejecutivos desarrollan conexiones al invertir en su propia inteligencia emocional y social, solicitar activamente retroalimentación respecto a cómo los experimentan los demás y aprender a ser vulnerables respecto a sus puntos débiles, para crear confianza con otros.

Todos estos cuatro atributos pueden aprenderse, y nunca es muy pronto para comenzar a desarrollar estas habilidades. Considere en dónde dentro de su actual rol usted tiene la mayor oportunidad de tener más impacto, y cuáles de estas cuatro dimensiones pudieran estar reteniéndolo. Rápidamente se dará cuenta de que están altamente interrelacionadas, de forma que aprender más acerca del negocio de su propia compañía pudiera requerir construir relaciones en otros departamentos. Tomar mejores decisiones de inversión pudiera requerir que aprenda más acerca del cambiante contexto de su industria. Elija un lugar para comenzar que pueda acelerar su impacto, y se sorprenderá de qué tan rápido usted y otros verán la diferencia.

Los ejecutivos excepcionales desafían las predisposiciones aprendidas, para integrar a toda la organización en una máquina bien sincronizada”.

En el corazón de una gran toma de decisiones se encuentra un equilibrio entre instinto y análisis”.

Los ejecutivos excepcionales mantienen una sólida comprensión del contexto siempre cambiante en el que compite su negocio”.

Se estudió de cerca a los ejecutivos que tuvieron éxito en trabajos de alto nivel una vez nombrados. Descubriendo cuatro patrones recurrentes que distinguieron a los ejecutivos excepcionales.

  • Conocen todo el negocio. Tienen un profundo conocimiento de cómo embonan las piezas de la organización para crear valor y entregar resultados.
  • Son grandes tomadores de decisiones. Los ejecutivos ejemplares tienen la habilidad de declarar sus puntos de vista, interactuar con las ideas de otros, analizar la información en busca de aportes, asumir la decisión final y comunicar claramente la decisión. Esta habilidad inspira confianza y enfoque.
  • Conocen la industria. Los líderes que calificaron más alto en esta habilidad fueron descritos como poseedores de una curiosidad innata y un profundo conocimiento del contexto de su negocio, el cual aplican a tendencias económicas, tecnológicas y de consumo más amplias.
  • Forman relaciones profundas y de confianza. Ellos se comunican de forma convincente y van más allá de las transacciones superficiales, para formar relaciones de confianza mutuamente beneficiosas.

Los ejecutivos desarrollan conexiones al invertir en su propia inteligencia emocional y social, y solicitar activamente retroalimentación.

© 2015Harvard Business School Publishing Corp.

De: hbr.org

Distribuido por: The New York Times Syndicate.

A 10-Year Study Reveals What Great Executives Know and Do
Despite the huge impact executives can have on their organizations, failure rates remain high. Prescriptions for what to do continue to fall short. So my colleagues at Navalent and I wondered: If we closely studied the executives who succeed in top jobs once appointed, could we identify distinguishing features that set them apart and defined their success?

As part of our 10-year longitudinal study on executive transitions, which included more than 2,700 leadership interviews, we did a rigorous statistical analysis (including more than 90 regression analyses) to isolate the skills of the top-performing executives. We isolated seven performance factors correlated to strong organizational performance, as well as leadership strengths through IBM Watson’s content analysis tools and historical performance reviews of these leaders and their direct reports. These seven factors led to our discovery of four recurring patterns that distinguished exceptional executives. What separated the “best of the best” from everyone else is a consistent display of mastery across four highly correlated dimensions, while “good” executives may have only excelled in two or three.

Executives who shine across all four of these dimensions achieve the greatest success for themselves and their organizations:

1. THEY KNOW THE WHOLE BUSINESS

Exceptional executives have deep knowledge of how the pieces of the organization fit together to create value and deliver results. Many leaders arrive in the C-suite having grown up in functions like marketing or finance and lean too heavily on instincts and cognitive biases shaped by their ascent within those disciplines. Leaders who ran one business of a multibusiness enterprise often favor that business within the larger portfolio. Exceptional executives defy such predispositions in order to integrate the entire organization into a well synchronized machine. Executives develop breadth by broadening their exposure to the full organization and taking assignments across disciplines.

They also focus on strengthening the organization’s seams to minimize poor coordination and fragmentation while maximizing the things the organization must do in competitively distinct ways.

2. THEY ARE GREAT DECISION-MAKERS

Exemplary executives have the ability to declare their views, engage others’ ideas, analyze data for insights, weigh alternatives, own the final call and communicate the decision clearly. This skill inspires markedly higher confidence and focus among those they lead. Because they’re good decision-makers, they’re also good prioritizers, since setting priorities is all about selectively choosing from among various trade-offs. Focusing on a few priorities helps these executives ensure successful execution and avoid overwhelming the system with competing goals. They also ensure that accountability is crystal clear to the organization.

At the heart of great decision making lies a balance between instinct and analytics. On one end of the continuum are leaders who “trust their guts.” They combine experience and emotion into well-developed intuition. On the other end of the continuum is the leader who relies on exhaustively mining data for insightful perspective to address the decision or problem he faces. Exceptional executives function fluidly along this entire continuum, and recognize where their predispositions lie for either being overly impulsive or paralyzed by analysis.

3. THEY KNOW THE INDUSTRY

Exceptional executives maintain a solid grasp on the ever-changing context within which their business competes. Their natural contextual intelligence lies at the intersection of insights into how their organization uniquely competes and makes money, and what is most relevant to the customers they serve ─ even when customers may not know themselves.

The ability to apply the intricate wisdom of one’s business to emerging competitive threats requires the ability to see trends and emerging possibilities on a multiyear horizon. Too often, leaders are stymied by competing investment options or caught flatfooted in the face of profit shortfalls. Lacking an understanding of how value is delivered to their market, they make suboptimal investments. More typically, they reflexively make across-the-board cost cuts that restrict their ability to maneuver in a shifting competitive arena.

The leaders who scored highest on this skill were described as having innate curiosity and deep knowledge of their business context, which they apply to wider economic, technological and customer trends. Armed with a clear point of view, these exemplars more readily addressed threats and took earlier advantage of opportunities. Executives develop context by grounding themselves in external realities of their organization, by remaining curious about adjacent industries, and seeking disconfirming data about commonly held assumptions regarding their company.

4. THEY FORM DEEP, TRUSTING RELATIONSHIPS

Every organization has executives everyone wants to work for. These executives form deep connections with superiors, peers and direct reports, studying and meeting the needs of key stakeholders. They communicate in compelling ways and reach beyond superficial transactions to form mutually beneficial, trusting relationships. Their legacy becomes a positive reputation within the organization for consistently delivering results while genuinely caring for those who deliver them.

It was no surprise that of the four dimensions, relational failure led to the quickest demise among second-best executives. While exceptional executives led with a humble confidence that graciously extended care to others, second-best executives were inclined to manage perceptions, creating the illusion of collaboration while masking self-interested motives. Executives develop connection by investing heavily in their own emotional and social intelligence, actively soliciting feedback about how others experience them, and learning to be vulnerable with their shortcomings to create trust with others.

All four of these attributes are learnable, and it’s never too early to start developing these skills. Consider where in your current role you have the greatest opportunity for more impact, and which of these four dimensions might be holding you back. You will quickly find they are highly interrelated. So learning more about your own company’s business may require building relationships in others departments. Making sharper investment choices might require learning more about your industry’s changing context. Pick one place to start that will accelerate your impact, and you will be surprised at how quickly you and others see the difference.

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