L

as mujeres líderes a menudo enfrentan una batalla cuesta arriba para que se les tome en serio y para llegar a la cima de sus profesiones en un mundo caracterizado por el liderazgo masculino. Una vez que las mujeres llegan a la mediana edad, esa cuesta puede sentirse aún más empinada si su trabajo se ve interrumpido por sudoraciones repentinas, enrojecimiento visible o dificultades para encontrar la palabra correcta durante una reunión importante.

Entrevistamos a 64 mujeres de mediana edad (en la perimenopausia o posmenopausia) que ocupaban puestos de liderazgo sénior en Estados Unidos, Canadá y el Reino Unido. A lo largo de estas conversaciones, observamos que, para muchas mujeres, los síntomas de la menopausia supusieron el inicio de una búsqueda de respuestas. Armadas con un mayor conocimiento, utilizaron sus puestos para luchar contra la ignorancia y el estigma junto con un grupo de compañeras, mentoras y amigas.

Basándonos en sus historias, he aquí algunos pasos que las líderes pueden seguir una vez que comienzan los síntomas de la menopausia.

1. Combata los síntomas con autodefensa y autocuidado

En línea con evidencia previa, las mujeres de nuestro estudio inicialmente encontraron que sus síntomas menopáusicos interrumpían su trabajo. Estas líderes describieron ansiedad por los cambios en su salud y frustración por la información disponible.

¿Qué hicieron al respecto? Utilizaron sus habilidades de liderazgo para educarse y abogar por sí mismas. No retrocedieron cuando otras personas les dijeron que aceptaran los síntomas de la menopausia como la nueva normalidad. Buscaron información en línea e hicieron su propia investigación, hablaron con varios médicos en su lucha contra los síntomas y solicitaron de manera persistente referencias y tratamientos. Como nos dijo una líder: “Usted tiene que luchar por sí misma”.

2. Forme redes de apoyo internas y externas

Aunque casi todas las mujeres de mediana edad eventualmente experimentan la menopausia, la mayoría de los lugares de trabajo actúan como si no existiera y no ofrecen ningún tipo de apoyo formal. Las mujeres de nuestro estudio tomaron acción para construir sus propios sistemas de apoyo.

Nos sorprendió descubrir que la mayoría de las líderes compartieron sus experiencias menopáusicas en el trabajo, ignorando la sabiduría convencional de ocultarlas. En cambio, compartieron lo que estaba ocurriendo con sus equipos, a menudo utilizando el humor para suavizar los momentos incómodos. Construyeron solidaridad con otras mujeres y encontraron nuevas estrategias de afrontamiento y empatía al compartir sus experiencias de menopausia en el trabajo, incluso en equipos militares compuestos exclusivamente por hombres.

Las líderes también construyeron apoyo fuera del lugar de trabajo, a través de amigas, familia o incluso en línea. Cuando una directora de una organización sin fines de lucro quiso obtener ayuda sobre cómo manejar los bochornos durante las reuniones, pidió consejo en un grupo de Facebook. Nos dijo: “Si [usted no tiene] amigas, ni familia… Si no tiene ese tipo de red de apoyo, involúcrese en algún tipo de red de apoyo.”

3. Encuentre inspiración en el trabajo y libérese de las presiones sociales

En lugar de apartarse del trabajo, las mujeres describieron que abrazaron sus roles de liderazgo. Descubrieron que la menopausia las llevó a reflexionar nuevamente sobre por qué hacían su trabajo y a afrontar cómo su salud impactaba su desempeño. Obtuvieron motivación e inspiración para persistir a través de los síntomas de la menopausia gracias a un enfoque renovado en el significado que encontraban en sus roles laborales, y reconocieron que, para seguir trabajando, debían priorizar su salud.

Las mujeres también reportaron que lidiar con los síntomas, además de sus responsabilidades de liderazgo, les dejaba poco tiempo o motivación para preocuparse por cómo podrían percibirlas los demás. Una emprendedora nos contó cómo la menopausia la liberó de todos los “dobles estándares y… barreras a las que se enfrentan las mujeres”. Ella dijo: “Creo que llega un punto en el que simplemente dice: estoy cansada de todo eso ahora… solo tiene que existir tal y como es.”

E

l trabajo emocional, en el que los líderes manejan sus sentimientos y expresiones para cumplir con las expectativas de su rol, es sustancial. Si no se gestiona, pone a los líderes en un mayor riesgo de agotamiento y problemas de salud. A su vez, las organizaciones corren el riesgo disminuciones en la productividad y el rendimiento, además de alta rotación en los liderazgos.

Para evitar estos costos, las organizaciones deben apoyar a sus líderes en la gestión del trabajo emocional que realizan. He aquí cómo:

Reconocer la labor emocional como trabajo

Para hacer frente a las demandas emocionales, los líderes a veces pueden “actuar superficialmente” y poner una máscara que oculta sus verdaderos sentimientos.

Para ayudar a los líderes a reducir la incongruencia entre cómo se sienten y lo que comunican, las organizaciones deben evaluar la cultura emocional de su organización. Recientes investigaciones demuestran que permitir que los empleados expresen toda su gama de emociones en el trabajo puede resultar en una mejor formación de equipos, generación de ideas y resolución de problemas. Las organizaciones pueden fomentar esa autenticidad creando climas psicológicamente seguros donde los empleados confíen en que pueden compartir su angustia sin ser tildados de débiles o blandos.

Promover la autocompasión de arriba hacia abajo

Las investigaciones confirman contundentemente que los líderes que practican la autocompasión tienen mayor inteligencia emocional, resiliencia e integridad.

Las organizaciones pueden apoyar a sus líderes, educándolos sobre los numerosos beneficios de la autocompasión y alentándolos a practicar la paciencia y la comprensión consigo mismos cuando no manejan las cosas a la perfección. Cuando los líderes confían en que está bien no estar bien, esto puede ayudarlos a alinear mejor sus verdaderos sentimientos con sus expresiones y reducir el costo de la actuación superficial y el trabajo emocional.

Proporcionar capacitación sobre el manejo de las emociones de los demás

Cuando los empleados comparten su sufrimiento o resentimiento en el trabajo, ello puede ser difícil para los líderes. La angustia y la frustración por las condiciones de trabajo pueden sentirse como un ataque personal y generar reacciones defensivas.

Las organizaciones pueden ofrecer capacitación en habilidades que ayuden a los líderes a desarrollar capacidades emocionales para que su trabajo emocional los agote menos. Las intervenciones que entrenan la atención plena  (aceptar experiencias y emociones en lugar de juzgarlas o evitarlas) reducen la necesidad de que los gerentes actúen superficialmente y los costos de ese esfuerzo. Participar en entrenamientos de habilidades emocionales también puede ayudar a los gerentes a sentirse más genuinamente compasivos y demostrar comportamientos de liderazgo más serviciales.

Ofrecer grupos de apoyo entre pares

Como dice el adagio y demuestra la investigación, se está solo en la cima. Los factores incluyen oficinas físicamente separadas y la separación psicológica de poseer información confidencial, además de la distancia que implica el poder y la responsabilidad de alto nivel en las decisiones.

Las organizaciones pueden mitigar este aislamiento y soledad asegurándose de que sus líderes tengan grupos de apoyo entre pares donde puedan compartir sus experiencias y tensiones. Las organizaciones pueden proporcionar estos foros internamente o patrocinar la membresía de los líderes en grupos de pares externos, como YPO o Vistage. La camaradería y el apoyo que los líderes reciben en estos foros pueden sostenerlos en medio de desafíos profesionales y personales, y fomentar su éxito a largo plazo.

Aunque los líderes siempre han realizado un trabajo emocional, esta exigencia ha aumentado drásticamente en los últimos años. Es hora de que las organizaciones den un paso adelante y dejen de descartar esta sustancial carga emocional. Al reconocer el trabajo emocional y brindar educación, capacitación y apoyo adecuados, las organizaciones pueden ayudar a los líderes a manejar de manera efectiva este esencial (pero muchas veces ignorado) requisito de su función.