Formas sorprendentes de reducir la rotación de personal en puestos de trabajo de alta presión y alta especialización
S
i usted es director de un hospital o sistema de salud en Estados Unidos, las siguientes cifras deberían hacerle reflexionar. Solo en 2024, más de 287,000 enfermeras y enfermeros dejaron sus puestos, y casi 1.6 millones aseguran que tienen intención de irse en los próximos cinco años.
La explicación habitual sobre la rotación de personal en enfermería es sencilla: están sobrecargados de trabajo y agotados. Pero hay una perspectiva más útil detrás de esto: no todas las exigencias laborales alejan a las personas; algunas las motivan a quedarse. Nuestras conclusiones no solo aplican a la enfermería, sino también a otros entornos de alta especialización y en los que el nivel de agotamiento es elevado.
QUÉ IMPULSA LA ROTACIÓN DE PERSONAL EN ENFERMERÍA
En nuestro estudio, realizamos un seguimiento de 420 enfermeras y enfermeros a tiempo completo durante 26 meses en la unidad de cuidados intensivos (UCI) de un gran sistema hospitalario estadounidense. Analizamos datos provenientes de expedientes médicos electrónicos que registraban las actividades de atención realizadas por el personal de enfermería, lo que nos permitió observar sus acciones registradas con marca de tiempo. Además, contamos con datos de personal, programación de turnos y recursos humanos que nos permitieron saber quiénes decidieron finalmente abandonar el puesto de forma voluntaria. Dos hallazgos destacaron.
1. La sobrecarga desgasta a las personas; la responsabilidad significativa las mantiene comprometidas.
Este hallazgo fue contraintuitivo. El personal de enfermería tenía menos probabilidades de abandonar su trabajo cuando asumía una mayor responsabilidad principal en la atención al paciente, una señal de que eran personas en quienes se confiaba y de quienes se dependía. En nuestros datos, un aumento del 10% en el nivel de responsabilidad redujo la probabilidad de renuncia en más del 54%.
Esto no significa que los hospitales deban simplemente aumentar la carga de trabajo de su personal de enfermería. Significa que los líderes deben distinguir entre dos cosas muy diferentes: la sobrecarga laboral y la responsabilidad significativa.
2. El apoyo entre compañeros mitiga el impacto negativo de las horas extra y la presión laboral constante.
Cuando las y los enfermeros recibían ayuda de sus compañeros durante un turno, la probabilidad de que renunciaran disminuía significativamente: descubrimos que, cuando el personal se ayuda activamente entre sí durante un turno, las probabilidades de renuncia provocadas por las horas extra se reducen en un 40%, y las originadas por la presión laboral en un 22%. En la enfermería, el apoyo entre compañeros no solo aligera la carga de trabajo, también transforma la experiencia laboral. Un turno difícil se siente distinto cuando otros simplemente intervienen y comparten la carga.
Los líderes deben prestar atención no solo a cuánto trabajan las y los enfermeros, sino también a si ese trabajo les brinda un sentido de pertenencia y responsabilidad, y si sus compañeros se solidarizan cuando aumenta la presión.
CÓMO APLICAR NUESTROS HALLAZGOS
Estos hallazgos tienen implicaciones prácticas inmediatas para los líderes.
1. Piense detenidamente en cómo se asigna la responsabilidad.
Las decisiones de asignación de personal suelen estar impulsadas únicamente por las necesidades de cobertura. Pero la forma en que se distribuye la responsabilidad es tan importante como el número de enfermeras y enfermeros disponibles durante el turno.
2. Integre redundancia y apoyo en el modelo de la fuerza laboral.
El apoyo entre compañeros reduce la probabilidad de que el trabajo exigente empuje al personal de enfermería a renunciar. Por el contrario, cuando los equipos están tan sobrecargados que nadie puede apartarse para ayudar a alguien más, se vuelve imposible equilibrar las cargas de trabajo, lo que contribuye a la frustración y el resentimiento.
3. Trate la retención como un problema operativo, no como un problema de recursos humanos.
La rotación está determinada por las decisiones que se toman a diario en la primera línea: en quién se confía para asumir responsabilidades, con qué frecuencia las personas se enfrentan a turnos agotadores sin respaldo y si la presión se comparte o se soporta en soledad. Son los gerentes, y no el área de recursos humanos, quienes controlan estas variables mediante la programación de turnos, el diseño de roles y la elaboración de planes de contingencia.
© 2026 Harvard Business School Publishing Corp. | De: hbr.org | Distribuido por: The New York Times Syndicate.
Artículo en inglés
If you are a leader of a U.S. hospital or healthcare system, the following numbers should give you pause. In 2024 alone, more than 287,000 staff nurses left their positions, and nearly 1.6 million say they intend to leave within five years.
The usual explanation of nursing turnover is straightforward: Nurses are overworked and burned out. But there is a more useful insight: Not all job demands push people out; some pull them in. Our lessons apply not only to nursing, but also to other high-skill, high-burnout environments.
WHAT DRIVES NURSES’ TURNOVER
In our study, we followed 420 full-time nurses over 26 months in the intensive care unit (ICU) of a large U.S. hospital system. We analyzed data from electronic health records that record nurses’ care activities, which allowed us to observe their time-stamped actions. In addition, we had staffing, scheduling and HR data that told us who ultimately chose to leave voluntarily. Two findings stood out.
Overload drains people; meaningful responsibility anchors them.
This finding was counterintuitive. Nurses were less likely to leave when they held greater primary responsibility for patient care — a signal that they were trusted and relied upon. In our data, a 10% increase in responsibility reduced the odds of quitting by more than 54%.
This does not mean hospitals should simply pile more work onto nurses. It means leaders need to distinguish between two very different things: overload and meaningful responsibility.
Coworker support mitigates the negative impact of working overtime and sustained work pressure.
When nurses received help from teammates during a shift, the likelihood of them quitting fell significantly: We found that when nurses actively help each other during a shift, it reduces overtime-induced odds of quitting by 40% and work-pressure-triggered odds of quitting by 22%. In nursing, support from coworkers lightens the load while also changing the experience of work. A hard shift feels different when others simply step in and share the burden.
Leaders need to pay attention not only to how much work nurses do but also to whether that work gives them a sense of ownership and whether their colleagues step in when the pressure rises.
APPLYING OUR FINDINGS
These findings have immediate practical implications for leaders.
1. Think carefully about how responsibility is assigned.
Staffing decisions are often driven by coverage needs alone. But how responsibility is distributed matters just as much as how many nurses are available for the shift.
2. Build redundancy and support into the workforce model.
Coworker support reduces the likelihood that demanding work drives nurses out. Conversely, when teams are stretched so thin that no one can step away to help a colleague, addressing work imbalances becomes impossible, contributing to frustration and resentment.
3. Treat retention as an operational problem, not an HR problem.
Turnover is shaped by daily decisions made at the front line: who is trusted with responsibility, how often people face punishing shifts without backup, and whether strain is shared or endured alone. Managers, not HR, control these variables through scheduling, role design and contingency planning.
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