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Cómo destacar dentro de la red global de manufactura de una empresa

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obrevivir dentro de una red global de manufactura es una preocupación constante. ¿Hay algo que los líderes puedan hacer para garantizar la supervivencia a largo plazo de sus plantas? Los altos directivos de la planta de Pfizer en Puurs, Bélgica, han demostrado que sí.

Centrarse en desarrollar capacidades distintivas planteaba varias cuestiones prácticas: ¿Cómo podría la dirección local identificar qué capacidades (adecuadas para la planta) resultarían valiosas para la empresa en su conjunto? ¿Cómo podrían desarrollar esas capacidades sin poner en riesgo el desempeño general de la planta? ¿Y cómo podrían asegurarse de que Pfizer utilizara esas nuevas capacidades una vez que estuvieran desarrolladas?

Los altos directivos de Puurs respondieron a estas preguntas siguiendo un enfoque que llevó a la planta a través de cinco etapas:

Etapa 1. Mejorar la excelencia operativa.

Cualquier planta que aspire a distinguirse dentro de una red global de manufactura debe, en primer lugar, sobresalir en la mejora de sus operaciones internas; es decir, demostrar una mejora continua en métricas básicas de desempeño como la calidad, la confiabilidad, la entrega y la eficiencia en costos. La excelencia operativa es la base sobre la cual se construyen las cuatro etapas consecutivas.

Etapa 2. Mejorar las capacidades para fabricar nuevos productos.

Muchos gerentes de planta dudan en asumir la producción de productos nuevos y complejos. Prefieren productos consolidados con volúmenes altos y predecibles. Las incertidumbres y los posibles costos y esfuerzos adicionales asociados con los nuevos productos pueden afectar negativamente el rendimiento de su planta y hacerla menos competitiva.

Una menor competitividad puede dar lugar a la pérdida de la asignación de algunos de sus productos a otras plantas dentro de la red global de la empresa, lo que implica un menor volumen para absorber los costos indirectos y vuelve a la planta aún menos competitiva. Por ello, es habitual que se produzca una lucha por el volumen entre las plantas cada vez que se toman decisiones de asignación.

Etapa 3. Especializarse.

Para convertirse en un centro de especialización, una planta debe centrarse en un tipo específico de producto.

Decidir en qué especializarse no es sencillo. Los gerentes locales deben buscar activamente buenas oportunidades, pero también necesitan la aprobación de la sede central. Especializarse en productos complejos y difíciles de fabricar es particularmente desafiante. Requiere grandes inversiones en equipos avanzados y capacitación, por lo que las plantas necesitan apoyo y financiamiento de la sede central para que funcione.

Etapa 4. Aumentar la capacidad de respuesta.

Cada planta se esfuerza no solo por ser ágil, sino también por maximizar el uso de su capacidad.

Los beneficios de mantener una capacidad de reserva moderada, aunque difíciles de cuantificar, a menudo pueden superar sus costos, especialmente cuando una planta está tratando de desarrollar capacidades únicas. Pero incluso cuando la alta dirección está de acuerdo con una política de este tipo, resulta difícil implementarla. Determinar la cantidad adecuada de capacidad de reserva requiere tiempo, pruebas y un fuerte compromiso por parte del liderazgo.

Etapa 5. Construir una red de conocimiento.

Después de ser seleccionada para producir la vacuna de ARNm contra la Covid-19, la planta de Puurs comenzó a ampliar sus conexiones con socios clave fuera de la instalación. El primer grupo incluyó expertos en nuevas tecnologías necesarias para la producción de este tipo novedoso de vacuna. Desarrollar experiencia interna en esta área permitió a la planta de Puurs apoyar no solo sus propias operaciones, sino también a otras plantas de Pfizer que se preparaban para fabricar productos biotecnológicos similares.

El segundo grupo incluyó proveedores críticos, como aquellos que suministran lípidos, un ingrediente clave en las vacunas. El conocimiento adquirido en esta colaboración también se transfirió a otras plantas de Pfizer que utilizaban lípidos como materia prima.

© 2026 Harvard Business School Publishing Corp. | De: hbr.org  |  Distribuido por: The New York Times Syndicate.

Artículo en inglés

Surviving in a global manufacturing network is a constant concern. Is there anything leaders can do to ensure their plants’ long-term survival? The senior managers of Pfizer’s plant in Puurs, Belgium have demonstrated that there is.

Focusing on building distinct capabilities posed several practical questions: How could the local management identify which capabilities that suited the plant would be valuable for the company? How could they build these capabilities without jeopardizing the plant’s overall performance? And how could they ensure Pfizer would utilize the new capabilities once they were developed?

Senior managers at Puurs answered these questions by following a patient approach that took the plant through five stages:

Stage 1. Improve operational excellence.

Any plant that aspires to distinguish itself in a global manufacturing network must first excel in improving its internal operations—i.e., show continuous improvement in basic performance metrics such as quality, reliability, delivery, and cost efficiency. Operational excellence is the base on which the consecutive four stages are built.

Stage 2. Improve capabilities for making new products.

Many plant managers hesitate to undertake the production of new and complex products. They prefer established products with high and predictable volumes. The uncertainties and potential extra costs and efforts associated with new products can adversely affect the performance of their plant and make it less competitive.

Becoming less competitive can result in losing allocation of some of their products to other plants in the company’s global network, with less volume to absorb the overheads, making the plant even less competitive. It is therefore usually common to see a fight for volume among plants whenever the allocation decisions are being made.

Stage 3. Specialize.

To become a center of expertise, a plant needs to focus on a specific type of product.

Deciding what to specialize in is not easy. Local managers have to actively look for good opportunities, but they also need approval from headquarters. Specializing in complex, hard-to-make products is especially tough. It takes big investments in advanced equipment and training, so plants need support and funding from headquarters to make it work.

Stage 4. Increase responsiveness.

Every plant strives to be not only responsive but also maximize its capacity utilization.

The benefits of keeping a modest buffer capacity, while hard to quantify, can often be more than its costs, especially when a plant is trying to build unique capabilities. But even when the senior management agrees with such a policy, it is difficult to implement it. Determining the right amount of buffer capacity takes time, trials, and strong leadership commitment.

Stage 5. Build a knowledge network.

After being selected to produce the mRNA Covid-19 vaccine, the Puurs plant began expanding its connections with key partners outside the facility. The first group included experts in new technologies needed for the production of this novel type of vaccine. Building in-house expertise in this area allowed the Puurs plant to support not only its own operations but also other Pfizer plants preparing to manufacture similar biotech products.

The second group included critical suppliers, such as those providing lipids, a key ingredient in the vaccines. The knowledge gained in this collaboration was also transferred to other Pfizer plants that used lipids as a raw material.

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