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a cultura es una de las prioridades más comentadas en el liderazgo, pero también una de las menos comprendidas. Los ejecutivos suelen declarar que es un imperativo estratégico. Lanzan campañas de valores, presentan programas de bienestar, revisan las declaraciones de misión y ofrecen discursos apasionados sobre la confianza y el propósito. Pero a pesar de toda esta actividad, hay algo que no funciona: en muchas organizaciones, hemos observado que cuanto más hablan los líderes sobre la cultura, más artificial parece.

Para comprender cómo se manifiesta la cultura en tiempo real, realizamos un estudio multinacional. Nuestro objetivo era explorar cómo los altos directivos definen, expresan y ponen en práctica la cultura, y cómo esos esfuerzos son interpretados por los miembros de la organización.

Detectamos un patrón consistente: muchos líderes tratan la cultura como una estrategia de comunicación. Creen que reside en los mensajes: en la articulación del propósito, la implementación de los valores y el tono de las campañas internas. Pero la cultura no cambia al introducir una nueva narrativa. Cambia cuando los sistemas se transforman, cuando los líderes asumen riesgos personales y cuando las normas no solo se declaran, sino que se demuestran.

La cultura no fracasa porque se olvida. Fracasa porque se malinterpreta. Se trata como una marca, no como un comportamiento; como un resultado, no como una infraestructura. Y cuando eso sucede, incluso los esfuerzos mejor intencionados pueden erosionar la misma confianza que pretenden generar. Esto es lo que hemos aprendido.

La cultura no es una campaña

En muchas organizaciones, el trabajo sobre la cultura comienza con gestos visibles. Los equipos de liderazgo presentan valores renovados, encargan carteles, lanzan paquetes de emojis en Slack o programan talleres de empatía. Aunque la intención suele ser genuina, cuando estos esfuerzos simbólicos no van acompañados de un cambio en el comportamiento del liderazgo, los empleados no se sienten inspirados, se desvinculan.

Nuestra investigación reveló que, entre las empresas que habían puesto en marcha iniciativas culturales formales desde 2022, el 72% no mostraba ninguna mejora significativa en la confianza, el compromiso o la retención de los empleados un año después. A pesar de la visibilidad y la inversión, los empleados percibían estos esfuerzos como superficiales, es decir, más aparentes que reales.

Lo contrario también era cierto. En las empresas donde los altos directivos cambiaron su forma de liderar (cómo dirigían reuniones, daban retroalimentación, tomaban decisiones y respondían a los desafíos) los índices de confianza aumentaron en promedio un 26%, incluso sin una campaña de marca. Como nos dijo un ejecutivo: “No escribimos nuestros valores, los diseñamos a partir de cómo queremos comportarnos”. Otro líder sénior lo expresó de forma sencilla: “No anunciamos un cambio cultural. Solo empezamos a actuar como si fuera importante”.

El problema no es la intención, es el enfoque. La cultura sigue tratándose con demasiada frecuencia como un proyecto: algo que lanzar, marcar o asignar a Recursos Humanos. Mientras tanto, las dinámicas de poder subyacentes, los hábitos de comunicación y las normas de toma de decisiones permanecen intactos, y el sistema operativo más profundo sigue igual.

Los valores no cuentan hasta que le cuestan algo

Los ejecutivos suelen promover valores como empatía, inclusión e integridad, pero los empleados rara vez juzgan los valores por la frecuencia con que se mencionan. Los juzgan por lo que los líderes están dispuestos a sacrificar para defenderlos.

En un banco global, la equidad se describía como un pilar cultural fundamental. El lenguaje era fuerte y visible. Sin embargo, la remuneración de los ejecutivos seguía estando vinculada casi al 100% al rendimiento de los ingresos. Durante el año siguiente, los índices de confianza interna cayeron un 12%, con las mayores disminuciones entre los grupos de empleados subrepresentados. La señal era clara: el rendimiento seguía pesando más que los valores.

En contraste, una empresa de telecomunicaciones en América Latina vinculó el 13% de los bonos de los altos directivos a la calidad del liderazgo, el desarrollo del equipo y la cultura de retroalimentación. En 12 meses, la retención de empleados mejoró un 18% y aumentaron las tasas de promoción interna, particularmente en los equipos liderados por gerentes que se comprometieron directamente con las nuevas expectativas.

Las señales culturales más fuertes son aquellas que implican un riesgo personal visible. Sin ese costo, los valores siguen siendo meramente performativos, es decir, se perciben como teatro, no como verdad.

El silencio no es alineación

Los líderes suelen dar por sentado que están escuchando la verdad. Pero no es así. En entornos con culturas ejecutivas de alto estatus, el silencio puede disfrazarse de alineación. Sin embargo, bajo la superficie, los empleados suelen ocultar sus preocupaciones, su escepticismo y su desacuerdo.

Nuestra investigación encontró que, en estos entornos, el 69% de los empleados suele ocultar sus comentarios o inquietudes a la alta dirección. ¿Las principales razones? Futilidad y miedo. Muchos afirmaron que ya habían expresado su opinión anteriormente y nada había cambiado. Otros temían que los tacharan de difíciles, desleales o de alto riesgo.

Con demasiada frecuencia, el silencio se malinterpreta como consenso. Pero en las culturas con una gran distancia de poder, el silencio suele indicar desinterés, miedo o indefensión aprendida. La verdadera alineación comienza por reconocer que las personas no plantearán los temas difíciles a menos que usted les dé espacio para ello y las proteja cuando lo hagan.

La ilusión de los beneficios

Cuando la cultura se siente tensa, muchos ejecutivos recurren a beneficios. Ofrecimientos como aplicaciones de salud mental, almuerzos gratuitos, días de descanso o estipendios de bienestar se presentan como pruebas de una cultura de apoyo. Pero cuando los beneficios se introducen en lugar de un cambio operativo real, no solo fallan: se vuelven contraproducentes.

En las organizaciones que estudiamos, el 57% de los empleados afirmó sentirse peor después de que se introdujeron beneficios “para mejorar la cultura”. ¿La razón más común? Reforzó la percepción de que el liderazgo no era consciente de los problemas más profundos, o no estaban dispuestos a enfrentarlos. En lugar de abordar la baja seguridad psicológica, la gestión inconsistente o la sobrecarga crónica, las empresas ofrecían una barra de batidos.

En cambio, las organizaciones que eliminaron los beneficios superficiales y reinvirtieron en mejoras estructurales (como la capacitación de gerentes, la resolución de conflictos y la clarificación de los límites laborales) lograron avances reales. Los índices de agotamiento cayeron un 22%, y la percepción de equidad y atención por parte del liderazgo aumentaron significativamente.

¿La lección? La cultura no mejora dándole más a la gente. Mejora cuando usted elimina las cosas que les hacen perder tiempo, agotan su energía o nublan sus prioridades. Los beneficios no son cultura. Las normas operativas sí lo son.

Los gerentes intermedios no pueden cargar con lo que los ejecutivos no modelan

En la mayoría de las organizaciones, la cultura fluye hacia abajo, al menos en teoría. Los altos directivos anuncian un conjunto de valores o lanzan una nueva iniciativa, y luego se retiran. Se espera que los gerentes intermedios traduzcan la intención en acción, a menudo sin la capacitación, autoridad o consistencia necesarias para tener éxito.

El problema no es la falta de creencia en la cultura. Es la falta de alineación modelada desde arriba. Cuando los ejecutivos tratan la cultura como algo que delegar en lugar de algo que vivir, crean confusión, cinismo y tensión en los niveles intermedios.

Si la cultura no se modela de manera consistente en los niveles más altos, no se arraigará en ningún otro lugar. Los gerentes intermedios no pueden imponer lo que los altos directivos no encarnan. La cultura no es un mensaje que se transmite hacia abajo: es un comportamiento que se practica de cerca.

En todos los sectores y regiones que estudiamos, la cultura solo cambió cuando los líderes cambiaron primero. No en tono, sino en estructura; no en valores, sino en poder. Los equipos más efectivos no seguían una campaña, sino un patrón. En esos entornos, la cultura se configuraba en torno a tres ejes:

1. Poder: quién toma decisiones y quién es escuchado.

2. Riesgo: lo que los líderes están dispuestos a perder para vivir sus valores.

3. Modelado: qué comportamientos se demuestran, y no solo se exigen.

Si eso no cambia, nada más lo hará.

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continuación, se presentan tres recomendaciones interrelacionadas para ayudar a los gerentes nuevos y experimentados a abordar la enfermedad terminal de un colega:

1. Apoye a su empleado con una enfermedad terminal

Involúcrelo. Hablar con su empleado sobre sus necesidades no solo es práctico, sino que también le permite brindarle apoyo emocional. Permitirle expresar sus necesidades puede brindar claridad, dirección y propósito, además de ayudarlo a sentirse valorado y respetado.

Atienda sus necesidades. Es fundamental adaptar su entorno de trabajo para satisfacer las necesidades físicas y emocionales de un empleado con una enfermedad terminal. Esto puede incluir reestructurar las responsabilidades del equipo o brindarle opciones como trabajo remoto, horarios flexibles o licencias prolongadas. Dicha flexibilidad puede mejorar considerablemente la calidad de vida del empleado y su capacidad para contribuir eficazmente.

2. Mantenga la moral del equipo

Equilibre la honestidad con la sensibilidad. Cuando hable con los miembros de su equipo sobre la situación, utilice un lenguaje compasivo y proporcione información clara y objetiva que les permita sentirse capacitados para apoyar a su colega.

Podría decir: “Aunque [colega] enfrenta serios problemas de salud, estamos comprometidos con apoyarlo de todas las formas posibles. Es importante que nos mantengamos fuertes y unidos en este momento”. Esto fomenta una sensación de seguridad y demuestra que la organización valora el bienestar de todos sus empleados.

Escuche activamente. Para apoyar a los miembros de su equipo, ofrezca momentos y espacios específicos para que puedan expresar sus sentimientos y procesar la situación. Los debates en grupo, las sesiones de asesoramiento o las reuniones informales pueden hacer una gran diferencia. Puede recurrir al departamento de Recursos Humanos o a su programa de asistencia al empleado para obtener recursos y orientación sobre cómo hacerlo.

Durante estas conversaciones, demuestre que escucha activamente, asintiendo con la cabeza, manteniendo el contacto visual y ofreciendo afirmaciones como “Lo entiendo” o “Te escucho”. Al estar plenamente presentes, los gerentes pueden reforzar una dinámica de equipo compasiva y cohesionada, incluso en las situaciones más desafiantes.

3. Mantenga la continuidad del negocio

Actúe de inmediato. Para asegurar una transición fluida, es fundamental actuar rápidamente una vez que se comparte la noticia de una enfermedad terminal. Los gerentes deben trabajar en estrecha colaboración con el empleado afectado para documentar las responsabilidades clave, los procesos y los conocimientos únicos que este posee. Existen varias formas de hacerlo.

Puede asignar a un miembro del equipo para que acompañe al empleado y observe las tareas diarias, participe en reuniones clave y aprenda directamente los procesos esenciales. Por ejemplo, si el empleado gestiona relaciones específicas con clientes o realiza tareas especializadas, el acompañante puede participar en estas actividades para comprender las sutilezas involucradas. A medida que la condición del empleado cambie, este proceso puede adaptarse a sesiones virtuales o visitas breves, permitiendo una transferencia de conocimientos continua.

Otra opción es emparejar al empleado con miembros del equipo para que actúe como mentor, proporcionando un enfoque práctico para transferir conocimientos prácticos. Formalizar estas sesiones de mentoría con reuniones periódicas y objetivos claros garantiza una transferencia sistemática de conocimientos.

Haga de esto un esfuerzo de equipo. Involucrar a los miembros del equipo en las discusiones sobre la transición de responsabilidades es clave para mantener la productividad y la moral.

En casos donde no haya tiempo suficiente para una transición completa debido a cambios repentinos en la salud del empleado, es crucial desarrollar un plan de contingencia. Esto puede incluir identificar tareas críticas que requieran cobertura inmediata, asignar personas responsables de proyectos urgentes y mantener un documento compartido o plataforma donde la información clave se actualice periódicamente.