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isfrutar del trabajo importa, y mucho. Nuestras investigaciones anteriores han demostrado que los empleados que disfrutan de su trabajo tienen aproximadamente un 50% menos probabilidades de buscar un nuevo empleo. Sin embargo, aumentar la satisfacción va más allá de ofrecer almuerzos gratis y otros beneficios. Las personas trabajan en el trabajo y, por lo tanto, es fundamental que cualquier esfuerzo por mejorar la satisfacción se base en los ritmos, rutinas y tareas cotidianas a las que los empleados dedican su tiempo.

Esto es particularmente importante hoy en día, ya que las empresas buscan integrar la IA generativa y otras tecnologías en los flujos de trabajo. Estas tecnologías deberían permitir a los empleados dedicar más tiempo a las partes de su trabajo que los hacen felices, y reducir aquellas que parecen un trabajo interminable.

Recientemente, realizamos un estudio con 522 profesionales administrativos y de recursos humanos en BCG, en ocho países. Como parte de este estudio, se ofreció a los participantes una cartera de herramientas de IA generativa para ayudarles en su trabajo diario, así como acceso a materiales de formación para ayudarles a utilizar estas herramientas. Nuestros primeros hallazgos sugieren formas prácticas en las que las empresas pueden fomentar la adopción, aumentar la satisfacción y reducir el trabajo tedioso.

Reconocer la importancia de los gerentes

El verdadero catalizador para impulsar una adopción efectiva de la IA generativa radica en el liderazgo de los gerentes. Los gerentes son esenciales para navegar por el cambio y permitir que los equipos cambien sus formas de trabajar para integrar eficazmente las nuevas tecnologías en los flujos de trabajo diarios.

El uso de una nueva tecnología puede resultar intimidante, y los gerentes deben crear un entorno psicológicamente seguro (e idealmente divertido) para probar nuevas herramientas.

Los mejores gerentes ayudan a los empleados a comprender el impacto y el propósito de las actividades que realizan, especialmente cuando se requiere algún cambio.

Limitarse a implementar herramientas con una comunicación y formación mínimas no es una estrategia efectiva para la adopción de tecnología. Los gerentes deben trabajar junto con sus equipos para crear, adaptar e integrar herramientas de IA generativa que les resulten útiles en su trabajo diario, con el objetivo de aumentar la satisfacción y reducir el trabajo tedioso.

Identificar fuentes específicas de satisfacción y tedio

En promedio, los profesionales administrativos de nuestro estudio dedican un tercio de su tiempo a coordinar la disponibilidad de múltiples partes interesadas para las reuniones. Informan que el mayor obstáculo para su eficacia es el tiempo que pasan esperando que otros respondan a sus solicitudes de disponibilidad.

Para solucionarlo, introdujimos nuevas herramientas de calendario impulsadas por IA generativa para automatizar estos aspectos (laboriosos) de programación. Los participantes en nuestro proyecto piloto no solo informaron ahorrar entre una o dos horas a la semana gracias a esta herramienta, sino que el 79% también indicó que disfrutaba más de la tarea, el 86% reportó una mayor eficiencia y el 92% declaró que seguiría utilizando la herramienta.

También ofrecimos herramientas de IA generativa a los participantes para ayudarles con otro tipo de tareas, por ejemplo, desarrollo personal y profesional. Descubrimos que aquellos que utilizaron la IA generativa, al menos una vez a la semana, para tareas de desarrollo profesional, como generar ideas sobre objetivos personales y redactar planes de desarrollo personal, reportaron un 18% más de satisfacción y un 13% más de efectividad que sus colegas que no utilizaron la IA generativa para este tipo de tareas.

Como ocurre con todas las revoluciones tecnológicas, la IA generativa promete ganancias en eficiencia y eficacia. Pero no podemos esperar que los empleados adopten seriamente herramientas que temen que conduzcan a que los empleadores obtengan todos los beneficios. Al agregar satisfacción a la ecuación, podemos cambiar las probabilidades de éxito a nuestro favor.

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usto cuando las empresas se preparan para traer a los empleados remotos de regreso a sus oficinas e instituir nuevos modelos de trabajo híbridos, el mundo experimenta un aumento de las tasas de infección por COVID-19 causadas por la variante Delta. Como resultado, muchas empresas pausado sus anunciadas reaperturas. Este nuevo giro en la pandemia de COVID-19 es uno más de una larga lista (y puede que no sea el último). Considerando esta realidad, he aquí seis principios que los ejecutivos pueden aplicar a la hora de tomar decisiones sobre el regreso a la oficina:

1. Siga priorizando el bienestar de sus empleados: Las personas vacunadas tienen un riesgo mucho menor de contraer COVID-19, incluida la variante Delta, y si la contraen es menos probable que sufran un caso grave de la enfermedad. Sin embargo, datos recientes han llamado la atención sobre raros casos de contagio, y sigue existiendo un alto riesgo para las personas no vacunadas y aquellas con un sistema inmunitario comprometido. Los líderes también deben considerar formas de ayudar a los empleados a superar desafíos adicionales (como el cuidado de los niños, los ancianos y la salud mental) proporcionando flexibilidad, apoyo o beneficios.
2. Adáptese: Los empleados desean una dirección clara, y los directivos tienden a proporcionarla. Las empresas deben evitar caer en la trampa de crear planes que parezcan buenos sobre el papel pero que no funcionen en la vida real. Cuando el futuro es imprevisible, como sigue siéndolo gracias a la pandemia, tiene sentido mantener las opciones abiertas. Los líderes deberían ser francos y honestos sobre lo que no saben.
3. Mejore la comunicación: En la era de la COVID-19, los empleados ya han pasado por una enorme cantidad de cambios, y el aumento de la comunicación puede conducir a mayores niveles de ansiedad. Los líderes deben reconocer esta ansiedad y comunicarse de manera que ayuden a desactivarla o reducirla, en lugar de alimentarla. Los líderes deberían perfeccionar su capacidad de escucha para analizar los matices de lo que los empleados quieren de la empresa. Establecer grupos consultivos de empleados puede garantizar que la comunicación sea bidireccional.
4. Replantee sus prejuicios sobre el trabajo: La proporción de empleados que trabajaron en casa casi se duplicó durante la pandemia. Este cambio demostró la viabilidad del trabajo a distancia para muchos tipos de trabajos. Los líderes necesitan reconocer que muchos de los temores de que el trabajo remoto reduzca la productividad o debilite la cultura de una organización son exagerados o pueden mitigarse.
5. Aprenda de los “nativos del zoom”: Los “nativos del zoom” son los recién graduados de la universidad, que comenzaron sus carreras durante la pandemia y, por lo tanto, tienen experiencia en la formación de conexiones sociales a distancia. Pueden compartir consejos con los miembros más veteranos del equipo sobre cómo navegar por los aspectos sociales de las interacciones remotas y asíncronas.
6. No se apresure a definir el futuro: Colectivamente, hemos aprendido mucho sobre cómo se puede hacer el trabajo en las difíciles circunstancias de la pandemia. Sin embargo, este es un proceso de descubrimiento continuo, y las conclusiones sobre el futuro del trabajo son prematuras.

Conforme aumenta la presión sobre los líderes para que tomen decisiones respecto al regreso de los trabajadores a las oficinas o la posibilidad de que trabajen a distancia, los directivos enfrentan un campo minado. Esperamos que estos principios ayuden a los líderes a abordar dicho dilema de una forma que beneficie a todo el equipo y fortalezca la cultura corporativa.

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ctualmente hay 11 millones de puestos de trabajo sin cubrir en los Estados Unidos, la gran mayoría de los cuales están vinculados a una ubicación específica y no se pueden realizar de forma remota con una configuración adecuada de oficina en casa. Estos trabajos “sin escritorio”, como los llamamos, se encuentran principalmente en profesiones y oficios como el cuidado de la salud; el turismo y ocio; las ventas minoristas y la manufactura, además del transporte y almacenamiento. Desesperadas por contratar y retener trabajadores, las empresas ya han aumentado los salarios de los trabajadores sin escritorio entre un 7% y un 10% desde que comenzó la pandemia de COVID-19, según el U.S. Bureau of Labor Statistics. Sin embargo, los aumentos salariales no han sido suficientes para recuperar el talento de primera línea.

La solución podría estar en mejorar la relación de los gerentes con los trabajadores de primera línea.

En una encuesta realizada el año pasado a empleados estadounidenses que trabajan por hora en las industrias minorista, de distribución, de viajes y de servicios de alimentos; los investigadores del Boston Consulting Group (BCG) descubrieron que una de las principales razones de la rotación era una mala relación con el jefe. Después de todo, los jefes directos tienen el mayor impacto en la experiencia laboral diaria de los miembros de su equipo.

Los gerentes de primera línea siempre han sido un grupo crucial y subestimado, y su trabajo se ha vuelto aún más crítico y desafiante durante la pandemia. Los trabajadores buscan en sus jefes estabilidad, empatía y apoyo. Cuando los gerentes están estresados o en dificultades, es poco probable que los miembros de sus equipos se sientan bien apoyados. Esto debilita la fidelidad de las personas hacia la organización y buscan irse.

¿Cómo pueden las empresas empoderar a sus gerentes para que todos los días lleven al trabajo su versión más empática y efectiva? He aquí cuatro tácticas efectivas:

1. Defina lo que hacen sus grandes gerentes de primera línea, y luego deje ellos que le enseñen a sus compañeros.

La tradicional formación gerencial de primera línea, si es que se realiza, suele ser teórica, abstracta y se imparte en conferencias o aulas alejadas de las realidades de primera línea. Con base en la experiencia de BCG al ayudar a más de 700 organizaciones a desarrollar más de 900,000 líderes de primera línea, podemos concluir que la forma más segura y rápida de mejorar y mantener el liderazgo de primera línea es reunir un grupo de los mejores gerentes (idealmente una docena con diferentes roles y antigüedad, y que posean una combinación de fortalezas) para enseñar y guiar a sus compañeros.

Comience siguiendo a estos líderes durante días y turnos completos, analizando sus calendarios para ver cómo usan su tiempo y revisando las herramientas de productividad que emplean, como listas de verificación y guías. Esto permite que las organizaciones identifiquen sistemáticamente las rutinas, actitudes, conocimientos y habilidades que los gerentes utilizan a diario. Luego, tome lo mejor de cada uno y cree una imagen compuesta de cómo se ve un gran liderazgo cotidiano en su organización.

Este enfoque garantiza que las nuevas habilidades se adopten porque:

1. Dado que se basan en la experiencia real de su organización, los gerentes de primera línea las aceptarán como creíbles.
2. El reconocimiento de ser un modelo a seguir servirá como un incentivo para que los gerentes ejemplares de primera línea defiendan y difundan las prácticas deseadas.
3. El proceso creará un cuadro natural de gerentes de primera línea para entrenar y guiar a otros, ayudando a sostener el cambio.

Cuando observamos a los mejores gerentes de primera línea en una organización de fabricación de metales, descubrimos que hacían un puñado de cosas de manera diferente:

— Se detuvieron cuando notaron algo que no se veía bien, en lugar de apresurarse hacia donde se dirigían originalmente.

— Hicieron preguntas verdaderamente exploratorias, en lugar de corregir o (peor aún) regañar.

— Se tomaron el tiempo para dirigir discusiones de resolución de problemas, para que los trabajadores encontraran las soluciones por sí mismos.

— Se aseguraron de dar seguimiento y reconocer públicamente a las personas que encontraron y aplicaron soluciones.

Si bien estos enfoques pueden parecer simples, descubrimos que el 90% de los líderes de primera línea no los aplicaron de manera consistente. Cuando los líderes de primera línea compartían sus conocimientos, habilidades, rutinas y herramientas con sus compañeros, estas prácticas se extendían rápidamente. El resultado: los trabajadores estaban más felices y de manera cuantificable. Una de las métricas más importantes de la manufactura industrial, la Total Case Incident Rate, con que la Occupational Safety and Health Administration mide el número de lesiones anuales por cada 100 trabajadores a tiempo completo, bajó un 50%.

2. Encuentre a los gerentes en donde ellos están.

Los gerentes sin escritorio rara vez están frente a una computadora, y muchos gerentes de primera línea quizá ni siquiera tengan cuentas de correo electrónico que revisen regularmente. Esto significa que las empresas deben adoptar nuevas formas de proporcionar consejos a los gerentes sin escritorio. (Muchas empresas emergentes están brindando cursos impartidos a través de teléfonos inteligentes, a los que los trabajadores sin escritorio pueden acceder fácilmente en el trabajo).

3. Cree bucles de retroalimentación más estrechos.

Los gerentes sin escritorio generalmente reciben retroalimentación sobre el desempeño con poca frecuencia, si es que la reciben. BCG se asoció recientemente con un gran minorista para implementar planes de desarrollo individuales y un proceso de retroalimentación estructurado para los gerentes de tienda, y vio que los puntajes de compromiso de los empleados de primera línea se duplicaron con creces. Los gerentes de tienda perfeccionaron sus objetivos de desarrollo y metas profesionales con sus supervisores. Luego, revisaron formalmente el progreso juntos cada trimestre y se reunieron semanalmente para compartir retroalimentación de desempeño más táctica.

4. Replantee las “estructuras de apoyo” para el trabajo por hora.

Incluso una excelente gestión de primera línea podría no ser suficiente para mantener contentos e involucrados a todos los trabajadores, si faltan otros sistemas críticos de recursos humanos. Las empresas también deben invertir en programas de incorporación y desarrollo de habilidades, y dar a los trabajadores tiempo para utilizarlos. Quizá sea necesario ajustar los procesos y sistemas de agenda, para ofrecer a los trabajadores horarios más flexibles que se adapten mejor a sus vidas. Tal vez necesiten crear trayectorias profesionales para proporcionar oportunidades transparentes de crecimiento y avance. Los gerentes de primera línea deberían desempeñar un papel central en el diseño e implementación de estos enfoques.

Al desarrollar excelentes gerentes de primera línea y complementarlos con sólidas políticas y recursos de RR.HH., las empresas podrán aumentar la satisfacción y compromiso de los trabajadores. Eso, a su vez, debería ayudarlas a reducir significativamente la rotación.