A

menudo, se asume que los desacuerdos entre miembros de una familia surgen por la presencia de una o más personas problemáticas dentro del sistema: individuos desconfiados, excesivamente obstinados o empeñados en discutir.

Si bien esto es cierto en algunos casos, con mucha más frecuencia encontramos que el desacuerdo proviene de un conflicto estructural subyacente. Los riesgos de un conflicto estructural pueden ser tanto evidentes como sutiles. Puede derivar en disputas que se hacen públicas, dañando la reputación y ahuyentando a los clientes y a los mejores talentos no familiares. También puede paralizar el negocio, limitando la capacidad de los propietarios para tomar decisiones clave.

Sin embargo, el conflicto estructural puede ser difícil de detectar. Según nuestra experiencia, muchos propietarios, especialmente aquellos de generaciones posteriores, no están familiarizados con sus documentos legales ni con otros acuerdos, por lo que no tienen un conocimiento sólido de todas las reglas y procedimientos que deben seguirse cuando no se puede llegar a un consenso. En su lugar, confían en historias y narrativas sobre “cómo hacemos las cosas aquí”. Sin comprender completamente cómo se toman las decisiones, es imposible saber si los acuerdos legales están generando el conflicto o no.

Para mitigar con éxito un conflicto estructural, el primer paso casi siempre es despersonalizar el problema. No se trata de ninguna de las personas involucradas, sino de las estructuras. Una vez que esto queda claro, se pueden intentar varios enfoques para cambiar o minimizar la situación:

Cambiar las estructuras. A menudo es posible cambiar la forma de propiedad de la empresa o la forma jurídica en que se toman las decisiones. Esto no está exento de desafíos, ya que hacerlo altera las jerarquías existentes, requiere colaboración entre participantes que podrían ser adversarios y puede ser costoso (debido a la necesidad de extensas consultas legales y honorarios). Sin embargo, sí es posible encontrar un camino a seguir.

Cambiar las estructuras puede ser el enfoque más difícil porque requiere un “acto de fe”, como nos dijo una familia, esperando, pero sin saber con certeza, cómo funcionarán las cosas en un mundo nuevo y diferente. Tal vez no sea sorprendente que este enfoque pueda generar un impacto más dramático y duradero, ya que cambia fundamentalmente las estructuras.

Crear una “gobernanza efectiva”. Otra opción es diseñar foros o acuerdos de “apretón de manos” que, aunque no sean legalmente vinculantes, fomenten un proceso de toma de decisiones saludable y duradero.

Muchos de los propietarios con los que trabajamos toman decisiones de manera muy diferente a lo que establecen sus documentos legales. Por ejemplo, pueden contar con un consejo de propietarios que no tiene ninguna autoridad ni reconocimiento legal, pero que se utiliza para informar y generar consenso entre todos los propietarios (con o sin derecho a voto) antes de que los responsables legales tomen una decisión formal.

Esperar a que pase el conflicto estructural. Cuando no es posible llegar a un acuerdo, algunas familias simplemente deciden esperar. El conflicto estructural puede disiparse con el tiempo, ya que la clásica mentalidad de “nosotros contra ellos” se diluye a través de múltiples subramas y grupos de propietarios. Por ejemplo, un estancamiento del 50/50 puede resolverse cuando los problemas se debaten entre bloques de propiedad más pequeños y distribuidos.

Sin embargo, esperar a que el conflicto estructural desaparezca puede llevar mucho tiempo, durante el cual los activos de propiedad colectiva pueden verse afectados. Además, el conflicto estructural puede heredarse de los padres, lo que implica que la siguiente generación termine involucrada en los enfrentamientos de la generación anterior.

Separar. En algunos casos, el conflicto estructural es tan intenso y arraigado que la mejor alternativa es que los propietarios decidan vender o dividir el negocio familiar. Aunque muchos consideran que este desenlace es un fracaso, en nuestra experiencia, puede ser un resultado productivo y exitoso, ya que libera a los propietarios de las ataduras de narrativas pasadas y de los conflictos estructurales, permitiéndoles comenzar de nuevo.

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emos visto que las familias utilizan distintos términos para la “tasa de reinversión”, como DCF (flujo de caja distribuible). También hemos visto ligeras variaciones en la forma de calcularla. Pero, en esencia, miden lo mismo: la decisión crítica que toman los propietarios sobre cuánto reinvertir y cuánto distribuir.

Ninguna otra cifra expresa mejor la intención de los propietarios. La tasa de reinversión es la respuesta (explícita o implícita) a la pregunta: ¿Hasta qué punto estamos comprometidos, como propietarios, a reinvertir nuestro capital en este negocio? La tasa de reinversión puede indicar si su empresa familiar está en un camino sostenible hacia el crecimiento o si corre el riesgo de extinguirse. Y lo mejor de todo es que no necesita estar involucrado en las operaciones diarias ni tener un título en finanzas corporativas para comprender la tasa de reinversión.

Cómo fijar la tasa de reinversión adecuada para su empresa familiar

Entonces, ¿cómo determinar la tasa de reinversión adecuada para su empresa familiar? Muchos grupos de propietarios sienten la tensión de mantener bajos los dividendos. A menudo desean transmitir a la siguiente generación al menos tanta riqueza por persona como la que ellos han experimentado. Para lograrlo, la mayoría de las empresas familiares necesitan crecer un 5% anual en términos reales a lo largo del tiempo (dependiendo del número de hijos de la siguiente generación). Este crecimiento generalmente requiere una reinversión sostenida y sustancial.

En nuestra base de clientes, hemos descubierto que las empresas familiares saludables y multigeneracionales suelen establecer una tasa de reinversión de entre el 75% y el 90%, equilibrando los objetivos de crecimiento continuo y permitiendo a los propietarios disfrutar parte de la riqueza que están creando.

La tasa de reinversión es el eje central de lo que llamamos “estrategia del propietario”, es decir, la expresión de su propósito y sus objetivos como propietarios. Los propietarios eficaces deciden juntos cómo equilibrar las compensaciones entre sus objetivos de crecimiento del negocio, la liquidez para sí mismos y el deseo de conservar el control de la forma en que la empresa refleja los valores de su familia. A diferencia de las empresas públicas, que deben centrarse en maximizar el crecimiento del valor de sus acciones, las empresas familiares de propiedad privada pueden elegir definir el éxito en sus propios términos. La tasa de reinversión es fundamental para la estrategia de los propietarios; sus prioridades y las concesiones que están dispuestos a hacer.

Usando este enfoque estratégico, puede mantener conversaciones productivas entre los propietarios (y luego con la junta directiva y el equipo de gestión) sobre cuáles son sus intenciones para el negocio. Estas son las preguntas que los propietarios de empresas deberían hacerse:

1. ¿Cuál es nuestra tasa de reinversión histórica?
2. ¿Cuáles son las implicaciones de la cifra tal como está establecida actualmente?
3. ¿Qué queremos como propietarios?
4. ¿Qué implicaría cambiar la tasa de reinversión?

Una vez que hayan resuelto estas cuestiones como propietarios, pueden empezar a compartir sus ideas con la junta directiva y el equipo de gestión. Determinen su reacción ante el cambio de la tasa de reinversión; pregúntense qué harían con una tasa más alta para comprender cómo y hacia dónde orientarían el crecimiento a largo plazo de la empresa. Y, finalmente, cuando hayan tomado su decisión sobre la tasa de reinversión, establezcan un ciclo de seguimiento y aprendizaje. Revisen la decisión anualmente, tanto con los propietarios como con la junta directiva.