Las pequeñas acciones hacen grandes líderes

J

ulie, una química orgánica, estaba investigando fármacos en un laboratorio. Su jefe, Gordon, era un científico respetado, pero también muy temperamental. Un día entró en la oficina de Gordon para pedirle su opinión sobre el borrador de un trabajo de investigación del que eran coautores. El documento representó meses de ardua investigación. Gordon le dijo que era la “peor basura” que había visto en su vida.

Julie respondió: “Gordon, no me sorprende que pensaras que era basura. Para ser honesta, tuve exactamente la misma sensación cuando lo estaba escribiendo. Sentí que estaba divagando una y otra vez. Siempre me sorprendo cuando leo tus artículos porque son increíblemente claros y lúcidos. Esa es en realidad una de las razones por las que quería trabajar contigo y por la que me emocioné tanto cuando me ofreciste un puesto el otoño pasado. Los resultados de nuestra investigación podrían ser extremadamente importantes y sé que, si el artículo estuviera bien escrito, podría tener un impacto tremendo. Es posible que el documento no se pueda reparar, pero me pregunto si podrías tener alguna sugerencia sobre cómo podría mejorarlo. Quiero aprender tanto como sea posible de ti”.

El estado de ánimo de Gordon pareció mejorar instantáneamente. Revisó el documento, señalando los problemas que debían abordarse y ofreciendo ideas. Julie luego publicó el artículo en una revista académica de primer nivel y recibió un importante premio por ello. (Este es un recuento de la historia real a partir de los escritos del preeminente psicoterapeuta Dr. David Burns.)

En esta interacción entre Julie y su jefe, ¿quién dirigía y quién seguía?

Ocasionalmente, somos testigos de notables actos de liderazgo de personas como Julie, que no están capacitadas formalmente en materia de liderazgo. Y, de hecho, muchos líderes icónicos aparentemente han tenido incluso menos capacitación que ella: Abraham Lincoln recibió solo un año de escuela, la Madre Teresa y Eleanor Roosevelt no asistieron a la universidad, y Nelson Mandela y Mahatma Gandhi fueron malos estudiantes según sus propias confesiones. Entonces, ¿cómo asciende la gente común a un liderazgo extraordinario?

Una encuesta realizada por Gartner a más de 6,500 empleados y más de 100 directores de recursos humanos de todo el mundo descubrió que “las mejores organizaciones confían en su fuerza laboral, no en los ejecutivos, para liderar el cambio”.

Comportamientos y competencias

Durante los últimos 10 años, nuestro equipo de investigación en Mentora ha recopilado y analizado más de 1,000 momentos ejemplares de liderazgo: conversaciones, reuniones, conflictos, negociaciones y discursos que las personas han tenido con sus colegas, socios, oponentes, audiencias e incluso amigos y familiares, en los que lograron un impacto extraordinario. En la superficie, observamos numerosas diferencias en las situaciones a las que se vieron empujados estos individuos y en cómo respondieron. Sin embargo, cuando profundizamos descubrimos tres temas comunes.

Uno, llevan la misma intención a estos momentos: ¿Cómo puedo sacar lo mejor de mí mismo y lo mejor de los demás en la búsqueda de nuestro propósito positivo en común?

Dos, para lograr esta intención, buscan activar una o más de las cinco energías en ellos mismos y en los demás:

— Propósito: Un compromiso de perseguir una causa noble y edificante.

— Sabiduría: Una apertura tranquila a la verdad, con todos sus matices, en cada situación.

— Crecimiento: Un esfuerzo continuo por acercarse al máximo potencial de uno mismo.

— Amor: Fomentar la calidez, la comprensión y la conexión.

— Autorrealización: Una agitación del espíritu humano que se encuentra en el núcleo de uno mismo.

Tres, usan acciones simples para activar estas energías en sí mismos y en los demás. Julie, por ejemplo, usó cinco acciones para activar la sabiduría, el amor, el propósito y el crecimiento:

1. Desarmar: Comenzó afirmando algo de verdad en lo que decía Gordon: que la escritura no estaba a su nivel.

2. Apreciar: Infundió calidez en la interacción apreciando a Gordon por la calidad de su escritura.

3. Fusionar opuestos: Si bien aceptó que la redacción del artículo era deficiente, observó que la investigación era excelente.

4. Apelar valores: Apeló a los valores de Gordon al resaltar cómo el artículo, una vez publicado, tendría un gran impacto en la comunidad científica.

5. Desarrollar una asociación de crecimiento: Invitó a Gordon para que la ayudara a crecer como escritora.

Cada acción comienza como una acción interna, dirigiendo sus intenciones, sentimientos y pensamientos para activar la energía correcta en su interior. Luego puede involucrar la acción externa de usar la expresión facial, tono y palabras correctas en su trato con los demás.

Si Julie hubiera elegido apreciar la escritura de Gordon en el exterior, mientras internamente se sentía enfadada con él, es posible que Gordon se hubiera dado cuenta de que ella estaba fingiendo. La acción interna debe preceder a la externa. En nuestra experiencia en Mentora, la capacitación en liderazgo que se enfoca únicamente en capacitar a las personas para que digan o hagan lo correcto a menudo deja a los alumnos sintiéndose poco auténticos.

En última instancia, las acciones son los componentes básicos de los comportamientos. Y se pueden construir innumerables comportamientos de liderazgo a partir de un pequeño conjunto de acciones. Así es como funciona la naturaleza: deslumbrante variedad en el exterior, algunos elementos básicos en el interior. Innumerables líquidos, sólidos y gases se construyen a partir de solo unos 118 elementos; innumerables libros y palabras se escriben usando solo 26 letras del alfabeto inglés; e innumerables melodías se componen de solo 12 notas en la escala musical occidental.

Este enfoque nos impone una exigencia: La necesidad de ser humildes y reconocer que, independientemente de las alturas que haya escalado en el liderazgo, el próximo paso en su avance podría consistir en practicar algunas acciones simples que actualmente no utiliza.

Tres beneficios del entrenamiento de energía/acción

En nuestro trabajo con los clientes, hemos hecho la transición al uso del enfoque Energía/Acción porque produce tres beneficios.

1. Alcanzable.

La ciencia del aprendizaje muestra que el dominio en una disciplina solo se logra dividiéndola en elementos simples y luego aprendiendo y practicando estos, primero individualmente y luego en combinaciones. La mayoría de las acciones tardan entre cinco y diez segundos en ejecutarse, por lo que se pueden aprender mucho más que un comportamiento completo.

2. Auténtico.

En este enfoque, usted elige la acción correcta de un momento a otro y ejecuta cada acción de manera auténtica, armonizando primero lo que dirá y hará con lo que está pensando y sintiendo.

3. Ágil.

Dado que puede elegir una nueva acción cada pocos segundos, su ruta de acción puede seguir cambiando conforme se desarrollan las condiciones, por ejemplo, cuando encuentra resistencia o nota que la otra parte retrocede un poco.

El enfoque Energía/Acción le permite dominar el liderazgo con pequeños pasos, y cada paso se convierte en un gran salto para expandir nuestro repertorio de comportamiento. Este enfoque de “pequeños pasos, grandes saltos” puede ser, de hecho, cómo Gandhi, Lincoln, la Madre Teresa, Mandela y otros pasaron de ser personas comunes a líderes extraordinarios.