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onectar con colegas fuera del trabajo puede ser una tarea complicada, especialmente para los líderes. Por un lado, puede ser un medio rápido para crear relaciones más personalizadas y vínculos más fuertes. Los estudios demuestran que conectar fuera del ámbito laboral puede ayudar a los líderes y empleados a prosperar en su trabajo y mejorar el rendimiento del equipo. Por otro lado, los líderes (¡con razón!) perciben que desdibujar las líneas entre el trabajo y la vida personal conlleva riesgos reales. En el contexto incorrecto, estos encuentros pueden generar interacciones incómodas que perjudiquen las relaciones laborales o incluso pongan en peligro una imagen profesional que ha llevado años construir.

Como investigadoras, hemos pasado años explorando si este tipo de desdibujamiento de límites puede ser un riesgo que valga la pena asumir, y de qué manera. Descubrimos que un factor clave que determina el resultado de estas interacciones es dónde ocurren estas conexiones.

Los resultados de nuestro estudio de varios años, en el que entrevistamos a líderes organizacionales y empleados de una amplia variedad de profesiones en Estados Unidos y Europa, revelaron cuatro características de los entornos no laborales que son cruciales para obtener los beneficios de las interacciones que desdibujan los límites, al tiempo que se minimizan los riesgos. Específicamente, estos entornos no laborales son:

1. Flexibles: El entorno puede usarse de muchas formas para satisfacer las necesidades de las personas, como una clase de yoga para todos los niveles cerca de la oficina o una plataforma en línea que se puede usar cuando y donde sea conveniente.

2. Legítimos: El entorno es percibido como socialmente aceptable por otros en el lugar de trabajo, como un club de lectura o un club de corredores.

3. Virtuosos: El entorno es considerado intrínsecamente bueno o moral, como un gimnasio, una biblioteca o una organización sin fines de lucro.

4. Lúdicos: El entorno despierta una sensación de diversión y juego, como un festival en un parque o una clase de improvisación.

Cuantas más de estas características tengan los espacios no laborales, mayor será su potencial para funcionar como lo que denominamos un «entorno de contención relacional», es decir, un entorno no laboral que ayuda a los colegas a vincularse al aliviar las emociones desagradables asociadas con el desdibujamiento de sus vidas laborales y no laborales. Nuestro estudio descubrió que cuando los líderes y empleados conectan en un entorno de contención relacional, esto puede fortalecer las relaciones, ofrecer un mejor acceso a la información y crear oportunidades para un avance profesional más rápido.

A medida que los límites entre la vida laboral y no laboral se vuelven más porosos, es común preguntarse si (y cuándo) conviene interactuar con los colegas fuera del trabajo. Nuestro estudio destaca que las preocupaciones sobre si se deben desdibujar los límites entre lo laboral y lo no laboral podrían estar mal orientadas. En lugar de centrarse en el desdibujamiento de los límites en sí mismo, los líderes deberían considerar dónde se difuminan los límites de sus vidas laborales y no laborales.

Al identificar de manera proactiva un entorno que ya existe (por ejemplo, una plataforma no laboral, un reto benéfico, una oportunidad de voluntariado) o al construir la infraestructura para un entorno de contención relacional (por ejemplo, crear un espacio separado del lugar de trabajo para reunirse), los líderes pueden aprovechar todos los beneficios que un entorno no laboral tiene para ofrecerles a ellos y a sus relaciones. Las conexiones significativas que surgen entre líderes, entre líderes y sus empleados, y entre empleados, pueden ser un antídoto contra la soledad y el aislamiento, además de enriquecer una cultura de apoyo mutuo y de interés genuino entre las personas.

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unque es valioso ayudar en el trabajo, es algo poco común. A menudo, los trabajadores no reciben la ayuda que necesitan (generalmente, porque no la piden).

Pero lograr que la ayuda sea más común conlleva sus propios riesgos. Incluso en organizaciones famosas por su colaboración, una proporción sorprendente de la ayuda no es realmente útil. Por eso, si usted desea una cultura de ayuda productiva en su equipo u organización, necesita comprender qué tipo de ayuda no es útil.

La ayuda que no es útil surge cuando quienes ofrecen ayuda no dan “en el blanco” porque está mal ejecutada, no es lo que se había prometido o simplemente no es lo que la persona necesitaba. Estos intentos fallidos no suelen ser malintencionados. Pero aun así pueden agotar la energía, ralentizar el trabajo y erosionar la confianza.

Por qué se produce la ayuda que no es útil

Nuestra investigación identificó tres factores que contribuyen a este tipo de ayuda:

1. Peticiones difusas y comprensiones confusas

Las normas estrictas pueden alentar a pedir ayuda, pero las personas no saben cómo hacerlo de forma eficaz. Específicamente, no quieren parecer demasiado exigentes, por lo que hacen lo que llamamos peticiones difusas: solicitudes vagas y abiertas como “solo quería saber su opinión”.

2. Expectativas optimistas y falta de rendición de cuentas

Las peticiones difusas suelen llevar a quienes piden ayuda a asumir que sus necesidades fueron comprendidas (y que serán satisfechas). Esto crea lo que describimos como expectativas optimistas: la creencia de que quienes ayudan podrían resolver el problema.

Quienes ofrecen ayuda a menudo sienten presión por decir que sí, pero no siempre cumplen. Cuando no lo hacen, el problema se vuelve más difícil y urgente.

3. Una resaca emocional

La ayuda que no es útil no solo descarrila proyectos, también daña las relaciones y la moral. Quienes reciben la ayuda a menudo se sienten engañados y sin apoyo, mientras que quienes la brindan sienten que sus aportaciones fueron ignoradas o mal utilizadas.

Cómo hacer que la ayuda sea más útil

1. Aclare el problema

Pedir ayuda requiere admitir que usted tiene un problema.

Los líderes deben alentar a sus subordinados a ser abiertos sobre sus dificultades y luego escuchar con atención lo que digan. Los líderes pueden enfocar estas conversaciones en preguntas como: “¿Cuáles son los obstáculos que podrían impedirle alcanzar un objetivo a tiempo?” y “¿Cuál sería el resultado esperado de un colega que podría integrarse a este proyecto?”

2. Evite la trampa de la cortesía

Pedir ayuda es parecido a pedir un favor, así que todos quieren hacerlo con cortesía. Pero, a veces, quienes buscan ayuda son tan deferentes que hacen sus solicitudes de forma vaga, pidiendo una “opinión” general o una “retroalimentación” imprecisa.

Pero quienes ayudan no leen la mente. Para cualquier problema, hay mil formas de ayudar. ¿Desea nuevas ideas que podrían hacerlo volver al punto de partida? ¿O está buscando comentarios mínimos que pueda aplicar rápidamente? Es posible hacer esto con cortesía. Sus colaboradores agradecerán la claridad, y podrán ser honestos sobre si pueden cumplir o no.

3. Cierre el ciclo y demuestre su agradecimiento

Los líderes, gerentes, responsables de proyectos y cualquier persona que pida ayuda deben cerrar el ciclo después de recibirla. Especialmente en proyectos grandes, es importante llevar un seguimiento de quienes lo ayudaron en el camino. Una forma impactante de hacerlo es enviar a los colaboradores el producto final y señalar cómo, específicamente, marcaron la diferencia.

Ayudar es una parte fundamental del trabajo. Pero como todas las formas de colaboración, es una habilidad que requiere práctica, retroalimentación y apoyo. Cuando se trata de ayudar, en realidad no basta con la intención.