Kate P. Zipay, autor en DirigeHoy PREMIUM https://dirigehoy.info Todo lo que un gerente tiene que saber Wed, 12 Mar 2025 21:20:30 +0000 es hourly 1 https://wordpress.org/?v=6.9.4 https://dirigehoy.info/wp-content/uploads/2022/02/cropped-identidad-32x32.png Kate P. Zipay, autor en DirigeHoy PREMIUM https://dirigehoy.info 32 32 242473640 Investigación: ¿Cuándo es la indulgencia la respuesta adecuada ante la mala conducta de un empleado? https://dirigehoy.info/cuando-es-la-indulgencia-la-respuesta-adecuada-ante-la-mala-conducta-de-un-empleado/ Thu, 13 Mar 2025 11:00:31 +0000 https://dirigehoy.info/?p=270984 La próxima vez que los gerentes tengan que abordar una mala conducta, deben considerar algunos factores importantes sobre la indulgencia.

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Investigación: ¿Cuándo es la indulgencia la respuesta adecuada ante la mala conducta de un empleado?

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no de los aspectos menos atractivos del trabajo de un gerente es abordar la mala conducta de los empleados. En nuestra investigación, definimos esto como un comportamiento que infringe las normas morales (como hacer trampa y discriminar a otros) o las normas técnicas de desempeño (como violar los protocolos de seguridad o llegar tarde). A menudo, las organizaciones tienen protocolos que los gerentes deben seguir en estos casos: la política de la empresa podría estipular que el empleado debe ser suspendido o incluso despedido.

Aun así, aplicar una sanción de manera efectiva puede ser desafiante y emocionalmente tenso. Por lo tanto, en lugar de hacer cumplir estrictamente las reglas, los gerentes a veces optan por ser indulgentes, suavizando la sanción o dejando pasar la mala conducta por completo, especialmente en casos menores.

Sin embargo, aunque ser indulgente puede parecer lo más fácil o empático, nuestra investigación sugiere que la indulgencia puede tener consecuencias mixtas, tanto para los gerentes como para los empleados, y que debe utilizarse con cautela y cuidado.

Identificamos tres factores importantes sobre la indulgencia que los gerentes deben considerar la próxima vez que tengan que abordar una mala conducta.

1. Las emociones de los gerentes son intensas y mixtas

En cualquier situación de mala conducta, es probable que se disparen las emociones (del gerente, del empleado, de los afectados y demás empleados que observen).

Nuestros hallazgos sugieren que ser indulgente es una experiencia emocionalmente conflictiva para los gerentes, ya que evoca emociones positivas (orgullo) y negativas (culpa). Sin embargo, la experiencia se vuelve más positiva si el gerente ha perdonado personalmente al infractor, es decir, si ha elegido liberarse de los sentimientos negativos sobre el incidente y seguir adelante.

Por ejemplo, si un empleado tergiversó información intencionalmente durante una presentación con un cliente y, posteriormente, el gerente habló con él sobre la situación, explicándole las consecuencias negativas de la desinformación, la experiencia de indulgencia será más positiva si el gerente logra desprenderse de las emociones negativas asociadas con el incidente y perdona al infractor. En este caso, el gerente no sentirá culpa, sino que se sentirá motivado por el orgullo, lo que hace que la indulgencia sea, en este caso, un resultado netamente positivo. De esta manera, el gerente ya no actúa guiado por la culpa, sino que se enfoca en el valor de la indulgencia que mostró hacia el empleado. Sin embargo, si el gerente no ha perdonado al empleado, seguirá dándole vueltas a los problemas derivados de la situación, lo que alimentará su culpa y lo dejará exhausto.

2. Los empleados están observando

Los gerentes podrían pensar que la manera en que manejan una situación de mala conducta solo concierne a ellos y al infractor. Sin embargo, la mala conducta genera ondas en el lugar de trabajo que despiertan un gran interés entre los demás empleados, incluso si no fueron directamente afectados por las acciones del infractor. Estos observadores prestan mucha atención a las respuestas de los gerentes ante la mala conducta.

Los empleados esperan que los líderes sancionen a los infractores, incluso por faltas menores, porque esto hace que los infractores rindan cuentas, reduce futuras malas conductas y protege a quienes observan. Por estas razones, los gerentes indulgentes generalmente son percibidos como injustos e irresponsables. Nuestros estudios (que controlaron la gravedad de las faltas) demostraron que los empleados observadores esperan que la mala conducta sea castigada. La indulgencia sugiere que el infractor está saliéndose con la suya y que se ha ignorado a quienes fueron afectados por la mala conducta.

3. Los detalles importan

La manera en que los empleados observadores responden a la indulgencia del gerente también depende de los detalles de la situación. La naturaleza potencialmente problemática de la indulgencia (es decir, su ruptura con las normas de sanción) parece hacer que los empleados que observan analicen el contexto y se pregunten por qué el gerente decidió ser indulgente.

Descubrimos que, en un escenario de gravedad moderada, los observadores podrían suspender su desprecio por la indulgencia si creen que el infractor está sufriendo personalmente y merece compasión.

Cuando el infractor enfrenta una crisis personal (sobre todo si está fuera de su control) los demás empleados consideran que la indulgencia es lo correcto y lo compasivo. Sin embargo, si los observadores no creen que el infractor sea merecedor de compasión, su desprecio por la indulgencia se intensifica, lo que refuerza la percepción de injusticia y alimenta su deseo de castigar al gerente por haber sido indulgente.

¿Cuándo deberían ser indulgentes los gerentes?

Para ayudar a los gerentes a navegar de manera más efectiva la naturaleza generalizada y compleja de la mala conducta en el lugar de trabajo (y determinar cuándo ser indulgentes y cuándo no), sugerimos algunos pasos para maximizar los beneficios de la indulgencia y evitar sus aspectos negativos.

1. Anticipe la presencia de emociones intensas

Los eventos de mala conducta generan emociones (para los gerentes, el infractor y los demás empleados). Los gerentes deben estar preparados para comprender sus propias emociones y las de los demás.

Para los gerentes, nuestra investigación sugiere que es fundamental anticipar el orgullo y la culpa que pueden experimentar como consecuencia de su indulgencia, ya que cada una de estas emociones tiene un impacto fuerte y único en su compromiso con el trabajo. La clave para diferenciar entre una reacción más positiva o negativa radica en si es factible perdonar al infractor.

Los gerentes deberían preguntarse: “¿Puedo (y debo) realmente perdonar al infractor por esta mala conducta?” Esta pregunta es importante porque las evaluaciones sobre la situación pueden ser propensas a sesgos e idiosincrasias, como favorecer el perdón hacia amigos o personas similares a nosotros. Es recomendable tomar distancia y considerar las consecuencias de la manera en que se responde a los demás en la organización.

Por supuesto, puede ser difícil anticipar las reacciones, especialmente si las relaciones en el lugar de trabajo ya son frágiles. En tales casos, es prudente priorizar la coherencia con las normas de responsabilidad y adherirse a los protocolos organizacionales en lugar de optar por la indulgencia.

2. Evalúe las necesidades individuales

Los gerentes también deben considerar si otorgar indulgencia sería un acto de compasión hacia el infractor.

Deben evaluar si el infractor está atravesando una situación difícil, y si realmente merece algo de indulgencia. Algunos ejemplos de nuestra investigación incluyen dificultades económicas, problemas de salud familiares, duelo y eventos importantes de la vida, como convertirse en padre o atravesar un divorcio. Es esta perspectiva humana la que parece marcar la mayor diferencia, legitimando la indulgencia ante los ojos de los demás empleados.

3. Analice la situación desde la perspectiva de los demás

Aunque algunos gerentes puedan pensar que los demás no están al tanto de los eventos de mala conducta, se sorprenderían de cuánto observan y saben los empleados. Los gerentes deben reconocer que sus acciones afectan a otros empleados, más allá del infractor. Para comprender cómo su decisión de abordar la mala conducta podría afectar a los demás, deben evaluar la situación desde la perspectiva de los empleados observadores.

¿Su decisión de ser indulgente mostrará parcialidad, favoritismo y una aplicación injusta de las normas? ¿O demostrará su sentido de humanidad y compasión?

La manera en que los demás perciben sus decisiones influye significativamente en su comportamiento. Dado que nuestra investigación sugiere que la indulgencia puede generar reacciones fuertes e incluso desprecio entre los empleados observadores (a menos que haya una razón clara y convincente para la compasión), tómese un momento para considerar el impacto de su respuesta en el grupo de trabajo y en la organización.

Manejar la mala conducta es, en esencia, un problema humano que involucra emociones y relaciones complejas. La indulgencia puede ser una respuesta poderosa si los gerentes consideran el panorama completo: ¿cuál fue la mala conducta? ¿Cómo influye en mí y en los demás? ¿Hay cuestiones personales que considerar? ¿Y cuáles son las consecuencias para el grupo en general? Sugerimos que la indulgencia vaya acompañada de una etiqueta de advertencia: Utilícese con cuidado y solo cuando la compasión y el perdón estén presentes.

© 2025 Harvard Business School Publishing Corp. | De: hbr.org  |  Distribuido por: The New York Times Syndicate.

Artículo en inglés

One of the less appealing aspects of a manager’s job is addressing employee misconduct. In our research, we define this as behavior that breaches moral standards, such as cheating and discriminating against others or technical performance standards, such as violating safety protocols or coming in late. Often, organizations have protocols that managers are supposed to follow in these cases; company policy might state that the employee should be suspended or even fired.

Still, effectively doling out punishment can be challenging and emotionally fraught. So, instead of enforcing rules about punishment, managers sometimes choose instead to be lenient, lightening the punishment or letting the misconduct slide altogether, particularly for small slights.

Yet while being lenient may seem like the easy or empathetic thing to do, our research suggests that leniency can yield mixed consequences for managers and employees, and should be used with caution and care.

We identified three important factors about being lenient that managers should consider next time they have to address misconduct.

MANAGERS’ EMOTIONS ARE SHARP AND MIXED

In any misconduct situation, emotions are likely flaring — for the manager, the employee, those affected and observing employees.

Our findings suggest that being lenient is an emotionally conflicting experience for managers, with leniency evoking both positive (pride) and negative (guilt) emotions. Yet, the experience becomes more positive if managers have personally forgiven the offender, meaning they chose to release negative feelings about the incident and move past it. Perhaps an employee purposefully misrepresented information during a client presentation, and the manager followed up and talked through the situation with the employee, informing them of the negative consequences of misinformation. If the manager lets go of the negative emotions associated with the situation and forgives the offender, the manager tends to not feel guilt, but instead is fueled with pride, which makes leniency in this case a net positive. In this way, they are no longer guided by guilt and instead focus on the value of the grace they showed the employee. If they haven’t forgiven the employee, however, managers stew on the problems of the situation, which feeds their guilt and leaves them exhausted by it.

EMPLOYEES ARE WATCHING

Managers might think that their handling of a situation is between them and the offender. Misconduct, however, creates ripples in the workplace that sparks a lot of interest from other employees — even if they were not directly affected by that employee’s actions. These onlookers closely monitor managers’ responses to misconduct.

Employees expect leaders to punish offenders, even for the minor wrongs, because it holds offenders accountable, reduces future misconduct and protects observers. For these reasons, lenient managers are generally seen as unfair and irresponsible. Our studies, which controlled for severity, demonstrated that observing employees expect misconduct to be punished. Leniency suggests the offender is getting away with something and that those affected by the misconduct have been disregarded.

DETAILS MATTER

How observing employees respond to the manager’s leniency also depends on situational details. The potentially problematic nature of leniency — of it breaking with standards of punishment — seems to make onlooking employees consider the context and wonder why the manager might decide to be lenient.

We found that for a scenario of moderate severity, observers could suspend their disdain for leniency if they believed the offender was personally suffering and deserved compassion.

When the offender is personally in a crisis — and particularly one that is outside of their control — other employees think being lenient is the right, compassionate thing to do. However, if observers do not believe offenders are deserving of compassion, their contempt bolsters the unfairness of the leniency, fueling their need to punish the manager for being lenient.

WHEN SHOULD MANAGERS TAKE A LENIENT APPROACH?

To help managers more effectively navigate the pervasive and complex nature of employee misconduct — when to be lenient and when not to be — we suggest a few steps to ensure managers maximize the benefits of leniency and avoid the negatives.

1. ANTICIPATE THE PRESENCE OF BIG EMOTIONS.

Misconduct events are emotional — for managers, the offender and other employees. Managers should be ready to understand their own and others’ emotions.

For managers, our research suggests that anticipating the pride and guilt they may experience as a consequence of their leniency is critical because each have a strong and unique impact on their engagement at work. The key distinction between more positive or more negative reactions for managers is whether forgiving the offender is plausible.

Managers should ask themselves: “Can — and should — I truly forgive the offender for this misconduct?” Asking this is important because evaluations about the situation may be prone to bias and idiosyncrasies, such as favoring forgiveness with friends or those who are similar to us. Take a step back and consider the consequences of how you respond to others in the organization.

Of course, it may still be difficult to anticipate reactions, especially if relationships within the workplace are already fragile. In such cases, it is wise to prioritize consistency to accountability rules and adhering to organizational protocols rather than opting for leniency.

2. ASSESS THE INDIVIDUAL’S NEEDS.

Managers should also consider whether granting leniency would be a compassionate act for the offender.

Managers should consider whether the offender is in a tough situation and might genuinely deserve some grace via leniency. Examples from our study include financial hardships, family health concerns, bereavement and major life events, like becoming a parent or going through a divorce. It is this human perspective that seems to make the greatest difference, legitimizing the merits of leniency in the eyes of other employees.

3. TAKE A LOOK FROM OTHERS’ PERSPECTIVES.

Although some managers may believe others are unaware of misconduct events, they’d be surprised by how much other employees see and know. Managers should recognize that their actions matter to other employees outside of the misconduct event. To understand how your decision to address misconduct might impact other employees, managers need to evaluate the situation from their perspectives.

Will your decision to be lenient display bias, favoritism, and unjust application of the rules? Or will it demonstrate your sense of humanity and compassion?

How others see your decisions meaningfully influences how they will act. Because our research suggests that leniency can evoke strong reactions — and even contempt — from observing employees (unless there is a clear and compelling reason for compassion), suspend your own perspective as a manager to consider the impact of your response on the larger workgroup and the organization.

At its core, handling misconduct is a “people problem” involving complicated feelings and relationships. Leniency can be a powerful response if managers consider the whole picture — what was the misconduct, how does it influence myself and others, are there personal issues to consider, and what are the consequences for the broader group? We suggest leniency should come with a warning label: Use with care and when compassion and forgiveness are present.

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