La rendición de cuentas debe ser una elección, no una obligación

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oy en día, los líderes se enfrentan a una intensa presión para obtener resultados en medio de reestructuraciones, cambios culturales y una rápida adopción de la IA. Cuando el rendimiento disminuye o la ejecución pierde consistencia, el impulso suele ser reforzar los controles, aumentar la supervisión, fijar objetivos más estrictos y “hacer que las personas rindan cuentas”.

Sin embargo, estos esfuerzos rara vez producen los resultados que los líderes realmente buscan. En lugar de fomentar un mayor sentido de responsabilidad o un mejor cumplimiento de los compromisos, las empresas suelen ver que las personas evitan asumir riesgos, minimizan los problemas o se enfocan más en parecer responsables que en actuar con una verdadera responsabilidad. Esta dinámica frena el desempeño, ya que la organización se vuelve más lenta, más burocrática y menos resiliente justo cuando la capacidad de adaptación es más importante.

El problema central es que la rendición de cuentas no puede imponerse. La verdadera responsabilidad es una decisión personal y colectiva que se toma todos los días: asumir los resultados, cumplir los compromisos y enfrentar los errores con integridad, incluso cuando las circunstancias cambian y el éxito no está garantizado; y las personas tienen que elegirlo por sí mismas. Para que la rendición de cuentas se mantenga a lo largo del tiempo, los líderes deben fomentar las mentalidades y los mecanismos que la conviertan en una elección auténtica y guiada por la propia convicción.

Piense en cómo se manifiesta la rendición de cuentas en actos simples y cotidianos:

— Una persona reconoce un error en lugar de ocultarlo.

— Un equipo debate ideas difíciles sin dañar la confianza.

— Una empresa reconoce el avance incluso cuando el camino cambia.

Los líderes deberían dejar de preguntarse: “¿Cómo hago que las personas se responsabilicen?” y empezar a preguntarse: “¿Qué les está impidiendo elegir hacerlo?”. Esta es una guía para crear las condiciones que hagan que elegir la rendición de cuentas sea más fácil, basada en mi trabajo en BTS colaborando con organizaciones globales en procesos de cambio y transformación a gran escala.

Mentalidades, significado y mecanismos

En los niveles individual, de equipo y organizacional, he observado consistentemente que tres elementos determinan si las personas eligen la rendición de cuentas:

1. Mentalidad: Las creencias que moldean nuestras acciones. Me pregunto: “¿Me van a culpar por esto?” o “¿Soy alguien en quien los demás pueden confiar, incluso en medio de la incertidumbre?”. Una mentalidad responsable nos hace pasar de la autoprotección a vernos como una parte esencial del resultado.

2. Significado: El “por qué” que hace que la elección valga la pena. Cuando el significado es claro, la rendición de cuentas deja de tratarse de cumplimiento y pasa a ser cuestión de cuidado y compromiso. A nivel individual, el sentido puede surgir de valores como la integridad o la confiabilidad. A nivel de equipo, con frecuencia proviene de un objetivo compartido que trasciende la contribución de una sola persona.

3. Mecanismos: Las estructuras, procesos y sistemas de apoyo que facilitan la rendición de cuentas. A nivel organizacional, esto puede traducirse en rituales culturales que reconozcan el crecimiento y la capacidad de respuesta (no solo los resultados); sistemas de retroalimentación o reparación que aborden daños, desalineaciones o inequidades; y reuniones y revisiones de prácticas que generen seguridad psicológica al normalizar la franqueza, el aprendizaje y la resolución compartida de problemas.

Cuando convergen mentalidades sólidas, un significado profundo y mecanismos útiles, la rendición de cuentas deja de ser algo forzado y se convierte en la elección más natural. Los líderes deberían preguntarse:

— ¿Doy el ejemplo de lo que significa reconocer un error y seguir adelante con integridad?

— ¿Pido retroalimentación sobre mi comportamiento y actúo en función de lo que me dicen?

— Como equipo, ¿celebramos los comportamientos que conducen al crecimiento, y no solo los resultados?

— ¿Qué sucede en nuestra organización cuando alguien fracasa al intentar hacer lo correcto?

— ¿Cuándo fue la última vez que uno de nuestros líderes reconoció públicamente un error y lo utilizó para liderar mejor?

— ¿Valoramos más la apariencia de solidez que el progreso? ¿O la certeza más que la curiosidad?

— ¿A quién se promueve? ¿A los que parecen estar preparados o a los que mejoran?