¿Su transformación organizacional se está desviando?

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lega un momento en el que casi todas las transformaciones organizacionales (incluso las exitosas) se desvían de su curso, y los líderes deben intervenir. Nos referimos a estas intervenciones (el momento en que un líder cambia de rumbo cuando un programa de transformación se ha desviado) como “puntos de inflexión”.

Los puntos de inflexión pueden surgir a raíz de cuestiones exógenas (como la inflación, la interrupción de la cadena de suministro o acontecimientos políticos), problemas con el modelo operativo (como la necesidad de cambiar la tecnología, la gobernanza o las formas de trabajar) o dinámicas humanas (como la confianza de los empleados en el cambio o su sentido de pertenencia).

Tal vez la ubicuidad de los puntos de inflexión no debería ser una sorpresa. Después de todo, cuando se lanza un programa de transformación, la organización se coloca en un espacio liminal entre un modelo operativo antiguo y uno nuevo (que aún no se ha implementado). Difícilmente será un proceso lineal.

Mientras tanto, debido a la volatilidad del mundo actual, es muy probable que la organización se vea afectada por una o más cuestiones externas, ya sea una pandemia, la interrupción de la cadena de suministro, hiperinflación, aumento de las tasas de interés o incertidumbre geopolítica. Todos estos sucesos han ocurrido en los últimos cinco años.

Este es el contexto interno y externo en el que se producen los puntos de inflexión, y el 80% de los ejecutivos que encuestamos coincidieron en que la forma en que navegan por un punto de inflexión (y la rapidez con la que intervienen) puede determinar si la transformación general continúa estancada o si acelera el rendimiento y mejora los resultados.

Comprender la energía emocional del equipo es fundamental para superar un punto de inflexión

Nuestra investigación se ha centrado en la transformación como un viaje emocional; y las emociones, en particular cuando son negativas, son el primer indicador de que una transformación se está desviando de su curso.

La energía emocional se refiere al estado de ánimo colectivo, el entorno y la intensidad de las emociones dentro de un grupo. Los cambios en la energía emocional de un grupo son graves y, a menudo, son una señal de un problema que podría requerir un punto de inflexión.

En nuestra investigación, identificamos cómo se produjo un cambio en la energía emocional en Applied Materials. La empresa se había embarcado en una transformación financiera mediante la automatización robótica de procesos (RPA, por sus siglas en inglés). El objetivo era optimizar los procesos financieros y liberar tiempo para que los miembros del equipo se centraran en tareas de mayor importancia. La empresa había contratado a uno de los principales proveedores de RPA del mundo para liderar la transformación.

Sin embargo, como ocurre con la mayoría de los programas, no salió exactamente como estaba previsto, y el responsable de la transformación se percató de los problemas que surgían con este proveedor desde el principio. Más tarde reflexionó:

Estaba sentado detrás, escuchando la interacción y juzgando cómo el proveedor respondía las preguntas difíciles del equipo de Applied… No tenía una respuesta. El equipo de Applied Materials hizo dos preguntas y luego se quedó en silencio. Su filtro interno decía: “Esta persona no sabe de lo que habla”.

En este caso, el líder no disponía de datos concretos a los que recurrir. Pero su presencia (al asistir a los talleres y hablar con colegas fuera de las reuniones) le permitió detectar un cambio en la energía emocional del equipo que podría perjudicar los esfuerzos de transformación. Se dio cuenta de que su fuerza laboral había perdido la confianza en el proveedor. Antes de que fuera demasiado tarde, pudo actuar, incorporando un nuevo equipo externo que se relacionó de manera más efectiva con los trabajadores de Applied.

Cómo superan un punto de inflexión los líderes exitosos

Entonces, ¿qué hemos visto en nuestros datos que permite a las organizaciones superar con éxito estos puntos de inflexión omnipresentes? Nuestro modelo identificó un proceso dinámico de tres pasos que, si se sigue, aumenta la probabilidad de que una intervención en un punto de inflexión mejore significativamente el rendimiento de la transformación en 12 veces (del 6% al 72%).

1. Buscan cambios en la energía emocional del equipo.

La mayoría de las organizaciones utilizan métricas de tableros de control para realizar un seguimiento del progreso y detectar problemas. Sin embargo, se trata de indicadores rezagados que reflejan el rendimiento pasado, en lugar de indicadores adelantados que informen sobre las acciones futuras. El comportamiento y la energía emocional de los equipos de transformación son el sistema de alerta temprana.

Los líderes deben buscar cambios de energía en dos lugares. El primero está dentro de ellos mismos: su reacción visceral a la dirección a la que se ha dirigido un grupo. Puede ser una sensación en el estómago o un hormigueo en la piel, pero es una reacción personal e instintiva, que es el dato más inmediato que cualquiera puede adquirir. En segundo lugar, los líderes pueden percibir señales a partir de sus interacciones con las personas. ¿Cómo se comportan? ¿Ha cambiado su energía emocional? Si es así, es señal de que algo ha ido mal y debe cambiar.

Nuestra investigación identificó seis señales emocionales y conductuales específicas que los líderes deben buscar en sus equipos:

a) Falta de claridad sobre cómo proceder, a menudo acompañada de un aumento en los niveles de ansiedad o de energía estática, debido a que los equipos no pueden avanzar.

b) Retrasos, progreso lento o hitos incumplidos, que pueden provocar frustración, estrés y ansiedad, y hacer que los equipos dejen de trabajar o se alejen del programa.

c) Colaboración ineficaz, o cuando los grupos se retraen en silos, en lugar de trabajar juntos para resolver problemas complejos. En este caso, es posible que el lenguaje cambie de «nosotros» a «ustedes» a medida que los equipos retroceden a una mentalidad de «nosotros contra ellos».

d) Aumento de las emociones negativas, como la ira o la frustración, a medida que los problemas no se abordan o los empleados se sienten cerca del agotamiento.

e) Errores y malentendidos, que se producen cuando las personas comienzan a dudar de sí mismas o no se sienten psicológicamente seguras.

f) Disminución del compromiso o la comunicación, cuando los empleados se quedan en silencio, como lo hicieron en el ejemplo de Applied Materials mencionado anteriormente.

2. Indagan en el problema subyacente.

Una vez que se detecta una señal, significa que existe una amenaza para el programa de transformación, y los líderes deben entender por qué. Esto es vital porque, en este momento, solo han identificado comportamientos y emociones; no han llegado a la causa raíz.

En este punto, es esencial reunir a las personas, tanto a la fuerza laboral como a la gerencia, para fijar el curso de acción.

3. Actúan proactivamente.

El segundo y tercer paso (dar sentido a las cosas y actuar) están estrechamente relacionados. Nuestra investigación también descubrió una serie de acciones específicas que pueden ayudar a los líderes a navegar por un punto de inflexión en la transformación:

— Crear alineación de equipos, definiendo objetivos a corto y largo plazo, poniendo a las personas adecuadas para resolver problemas y diseñando procesos que refuercen la colaboración.

— Recuperar el compromiso de las personas con una visión de transformación convincente que demuestre que escucharon y aprendieron sobre la realidad en el terreno.

— Ajustar las prioridades organizacionales, pausando o cerrando proyectos para generar capacidad para la transformación.

— Fomentar un entorno operativo que apoye la experimentación y la autonomía, alentando la prueba y error, y dejando en claro que está bien aprender de los errores.

— Invertir en las habilidades y la mentalidad necesarias para la empresa transformada, abordando los déficits de capacidad.

Estas acciones tienen como objetivo crear las condiciones para que las personas puedan prosperar. Lo importante aquí es que los líderes sigan dándole sentido a las cosas a medida que prueban distintas acciones, con el fin de realizar un seguimiento de lo que está teniendo un impacto y lo que no.

El corazón de una transformación exitosa late en torno a leer, nutrir y reconocer las emociones. Los líderes que logran transformaciones exitosas crean y mantienen un entorno en el que las personas pueden experimentar, aprender y responsabilizarse de su trabajo y, en última instancia, sentirse bien con su esfuerzo.

Artículo en inglés

There comes a moment in almost every organizational transformation — even the successful ones — when the program goes off course and leaders need to intervene. We refer to these interventions — the moment a leader changes course when a transformation program has veered off track — as “turning points.”

Turning points can come in the wake of exogenous shocks, such as inflation, supply chain disruption or political events; operating model issues, such as the need to change technology, governance or ways of working; or human dynamics, such as employee confidence in or ownership of the change.

But perhaps the ubiquity of turning points shouldn’t have been such a surprise. After all, when a transformation program is launched, the organization is tipped into liminal space between an old operating model and a new one that’s yet to be implemented. It’s hardly going to be a linear process.

Meanwhile, because of the volatility of today’s world, the organization is quite likely to be hit by one or more external shocks, be that a pandemic, supply-chain disruption, hyperinflation, rising interest rates or geopolitical uncertainty. All of these have happened in the past five years alone.

This is the internal and external context in which turning points happen, and 80% of executives we surveyed agreed that how they navigate a turning point — and how early they intervene — can determine whether the overall transformation continues to stagnate or if it accelerates performance and improves the outcome.

UNDERSTANDING THE TEAM’S EMOTIONAL ENERGY IS CRUCIAL TO NAVIGATING A TURNING POINT

Our research has focused on transformation as an emotional journey, and emotions — particularly when negative — provide the earliest indicator that a transformation is veering off course.

Emotional energy refers to the collective mood, vibe and intensity of emotions within a group. Changes in a group’s emotional energy are serious and are often a signal of an issue that could require a turning point.

In our research, we pinpointed how a shift in emotional energy was acted on at Applied Materials. The company had embarked on a finance transformation using robotic process automation (RPA). The purpose was to optimize finance processes and free up time for team members to focus on higher-order work. The company had brought in one of the world’s leading suppliers of RPA to lead the transformation.

But, as with most programs, it didn’t go exactly to plan, and the transformation leader noticed issues surfacing with this supplier early on. He later reflected:

I was sitting through those workshops at the back, listening to the interaction and judging how the supplier was answering the tough questions from the Applied team…They didn’t have an answer. The Applied Materials team asked two questions and then went silent. Their internal filter was saying: “This person doesn’t know what they’re talking about.”

In this case, there was no hard data for the leader to fall back on. But his presence — sitting in the workshops, speaking to colleagues outside the meetings — enabled him to detect a shift in the team’s emotional energy that would harm the transformation efforts. He saw his workforce had lost confidence in the supplier. Before it was too late, he was able to act, bringing in a new external team that engaged more effectively with the Applied workers.

HOW SUCCESSFUL LEADERS NAVIGATE A TURNING POINT

So, what did we see in our data that allows organizations to navigate these ubiquitous turning points successfully? Our model identified a dynamic three-step process that, if followed, increases the likelihood that a turning point intervention will significantly improve transformation performance by 12 times: from 6% to 72%.

1. THEY LOOK FOR SHIFTS IN THE TEAM’S EMOTIONAL ENERGY.

Most organizations use dashboard metrics to track progress and detect problems. However, these are lagging indicators that reflect past performance rather than leading indicators to inform future action. The behavior and emotional energy of transformation teams are the early warning system.

Leaders should look for shifting energy in two places. The first is within themselves: their visceral reaction to where a group has moved to. It might be a feeling in the gut, or a tingling of the skin, but it’s a personal, instinctive reaction, which is the most immediate data anyone can acquire. Second, leaders can sense signals from their interactions with people. How are they behaving? Has their emotional energy changed? If that is the case, it is the signal something has gone wrong and needs to change.

Our research identified six specific emotional and behavioral signals leaders should look for in their teams:

LACK OF CLARITY ON HOW TO PROCEED, often accompanied by a spike in anxiety or static energy levels as teams can’t make progress.

DELAYS, SLOW PROGRESS OR MISSED MILESTONES, which can trigger frustration, stress and anxiety, and lead to teams stopping working or pulling away from the program.

INEFFECTIVE COLLABORATION, or when groups retreat to silos instead of working together to solve complex problems. In this case you might see the language shift from “we” to “you” as teams regress to an “us vs. them” mindset.

INCREASE IN NEGATIVE EMOTIONS, such as anger or frustration, as problems go unaddressed or employees feel close to burnout.

MISTAKES AND MISUNDERSTANDINGS, which occur when people start to doubt themselves or don’t feel psychologically safe.

DECREASED ENGAGEMENT OR COMMUNICATION, when employees go quiet, as they did in the Applied Materials example above.

2. THEY DIG INTO THE UNDERLYING ISSUE AT PLAY.

Once a signal has been picked up, it means there is a threat to the transformation program and leaders must make sense of why. This is vital because at this moment, they have only identified behaviors and emotions; they haven’t got to the root cause.

At this point, it’s essential to bring people together — the workforce as well as leadership — to decide the course of action.

3. THEY GET TO ACTION — QUICKLY.

The second and third steps — sense-making and acting — are deeply intertwined. Our research also uncovered a number of specific actions that can help leaders navigate a transformation turning point:

CREATE TEAM ALIGNMENT, defining short-term and long-term goals, getting the right people in place to solve problems, and designing processes that reinforce collaboration.

BRING PEOPLE BACK ON BOARD WITH A COMPELLING TRANSFORMATION VISION that shows they listened to and learned about the reality on the ground.

ADJUST ORGANIZATIONAL PRIORITIES, pausing or shutting down projects to make capacity for the transformation.

NURTURE AN OPERATING ENVIRONMENT THAT SUPPORTS EXPERIMENTATION AND AUTONOMY, encouraging trial and error and making it clear that it’s ok to learn from mistakes.

INVEST IN THE SKILLS AND MINDSET NEEDED FOR THE TRANSFORMED COMPANY, addressing capability shortfalls.

These actions are about creating the conditions where people can thrive. The important thing here is for leaders to continue sense-making as they try different actions, in order to keep track of what’s having an impact and what’s not.

The heart of a successful transformation beats around reading, nurturing, and acknowledging emotions. Leaders who achieve successful transformations create and maintain an environment where people can experiment, learn, and take ownership of their work — and ultimately feel good about their effort.