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espués de dos años de navegar por una pandemia, las tensiones son altas. Cuando enfrentamos estrés crónico o trauma, nuestro cerebro “reajusta los circuitos de la ira”, dice el neurocientífico R. Douglas Fields. El nivel sostenido de estrés y miedo que usted experimenta todos los días cuando está bajo presión agota sus recursos emocionales, lo que hace que sea mucho más propenso a enojarse, incluso ante provocaciones menores.

Sin embargo, la ira no es intrínsecamente mala, y suprimirla no es bueno para usted ni para las personas que lo rodean. Si usted desea canalizar su ira de manera más positiva, he aquí seis cosas que puede hacer:

1. Reconozca que se produjo una violación.

A menudo, tratamos de eliminar inmediatamente nuestros sentimientos, para evitar pareceres molestos. Sin embargo, si está herido por una decisión injusta o si lo hicieron sentir indigno, puede sentirse enojado sin culpas. No descargue sus emociones con otra persona, pero reconozca lo que está sintiendo. La investigación muestra que, cuando está justificada, la ira es una respuesta mucho más saludable que el miedo, porque desencadena sentimientos de certeza y control.

2. Evite el desahogo excesivo.

Desahogarse no es tan productivo como podría pensar. El psicólogo Brad J. Bushman estudió a personas que usaban un saco de boxeo para descargar su ira y descubrió que “no hacer nada en absoluto era más efectivo” para disipar la ira. Del mismo modo, también se ha demostrado que el desahogo crónico (donde repite los mismos problemas sin tratar de comprenderlos o resolverlos) hace que tanto usted como las personas que lo escuchan se sientan peor.

3. Identifique las necesidades específicas detrás de su emoción.

La investigación muestra que centrar su atención en la necesidad detrás de lo que usted siente le permite tener una visión más objetiva y distante de la situación, y proteger de mejor forma su bienestar emocional. Pregúntese:

— ¿Qué desencadenó mi enojo?

— ¿Qué sentimientos hay debajo de mi enojo?

— ¿Qué necesito para estar bien en este momento?

— ¿Qué resultado a largo plazo me haría sentir mejor?

— ¿Qué pasos puedo tomar hacia ese resultado?

4. Hable sobre sus emociones, sin ponerse emocional.

Cuando estamos molestos, somos menos capaces de pensar estratégicamente. Si su corazón está acelerado o sus puños están apretados, haga una pausa de unos minutos. Si su ira fue provocada por la ira de otra persona, quizá quiera compartir cómo sus acciones le afectaron. Para prepararse, aclare su objetivo, lo que le gustaría decir y cuándo lo dirá. Esta sencilla fórmula puede ser útil: “Cuando usted_____, yo me siento _______”.

5. Si no puede comunicar su ira, aborde indirectamente sus necesidades.

A veces está enojado por algo que no puede cambiar. En esos casos, busque formas de alejarse de la situación o, si no puede alejarse, de abordar indirectamente sus necesidades buscando el apoyo de amigos o un terapeuta.

6. Canalice estratégicamente la energía de su ira.

Si la aprovechamos, la ira puede aumentar nuestra confianza. Los investigadores encontraron que las personas que están enojadas también creen que prevalecerán bajo cualquier circunstancia. Puede usar la ira como motivación para defenderse de manera efectiva.

A la mayoría de nosotros nos educan para equiparar la ira con un colapso fuera de control, pero esta emoción es una señal importante de que algo anda mal. Y, aprovechándola de manera efectiva, puede darnos la fuerza que necesitamos para hacer las cosas bien.

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uede resultar especialmente desafiante ser gerente cuando los miembros de su equipo están pendientes de las noticias.

En entornos cargados de emociones, donde la ansiedad es alta, los mejores gerentes adoptan un estilo de liderazgo más flexible y reflexivo. A continuación, se presentan cinco estrategias que los líderes emocionalmente hábiles pueden utilizar para ayudar a sus equipos.

Evite la fijación ansiosa

Cuando las noticias son estresantes, la tarea de un gerente consiste en asegurarse de que el trabajo no se convierta en una fuente adicional innecesaria de estrés. Con demasiada frecuencia, en lugar de tomarse un respiro, un gerente ansioso entrará frenéticamente en acción, inundando de mensajes a sus subordinados y microgestionando repentinamente las tareas.

Cuando el futuro parece incierto, es más probable que asumamos o creemos tareas y responsabilidades excesivas. Estos son intentos poco saludables de sentir que tenemos más control de la situación, y solo conducen a un mayor agotamiento y estrés. Los psicólogos llaman a esto “fijación ansiosa”, y hace que la vida de los empleados sea miserable justo cuando necesitan estabilidad. Bombardear a su gente con correos electrónicos u otros mensajes también aumenta la probabilidad de una mala comunicación: El 64% de los empleados afirma que pierde el tiempo tratando de interpretar los mensajes escritos de sus colegas al menos un par de veces al mes (o más).

Para navegar con éxito por la incertidumbre como líder, hay que empezar por contrarrestar el impulso natural de huir de la incomodidad. En lugar de hacer de la actividad una barrera contra la ansiedad, deténgase, reconózcala y acéptela.

Ofrezca actualizaciones sin novedades

Cuando la ansiedad es alta, los rumores empiezan a circular. Para evitar las espirales de ansiedad innecesarias, sea lo más transparente posible, incluso si eso significa simplemente informar a su equipo que no tiene nada nuevo que compartir.

Ayude a las personas a sentir una sensación de estabilidad proporcionándoles un camino claro a seguir

Una guía clara sobre las prioridades reduce la confusión y ayuda a su equipo a avanzar. Si todos saben las dos o tres cosas que deben hacer esa semana, es más probable que trabajen en lo que realmente importa. Cuando no se ofrece un camino claro a seguir, las personas se sentirán agotadas, y será más probable que prioricen tareas que no son urgentes ni importantes (como responder mensajes, vaciar sus bandejas de entrada o simplemente actualizar las noticias). Su objetivo es evitar que se desperdicie la poca energía y concentración disponibles, así que facilite que los miembros del equipo se concentren en las tareas que más importan.

Revise las noticias todas las mañanas y prepárese para las emociones dentro de su equipo

Si se asegura de estar al día con lo que sucede en el mundo, podrá anticipar los momentos en que su equipo pueda llegar distraído al trabajo. Esté preparado para abordar cualquier inquietud o pregunta que pueda tener su equipo. También puede considerar la posibilidad de ajustar las cargas de trabajo, ofrecer apoyo en reuniones individuales y compartir sus propias emociones en una reunión de equipo.

Prepárese para un descenso de productividad

Siga los pasos mencionados anteriormente, pero reconozca que, cuando su equipo está distraído y estresado, no rendirá al máximo. Reconozca que estará menos concentrado de lo habitual y ajuste sus expectativas en consecuencia.

Al implementar estas estrategias, asegúrese de ser comprensivo con su equipo (y con usted mismo). De esta manera, evitará aumentar la presión en un momento que ya es de por sí emocionalmente intenso.

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eorganizaciones, transiciones de liderazgo, nuevas tecnologías. Antes del COVID, muchos empleados ya experimentaban fatiga a causa del cambio, que se define como sentirse apáticos o abrumados por los cambios organizacionales consecutivos.

Cuando llegó el COVID, todo cambió. El mayor nivel de incertidumbre, tanto en nuestro trabajo como en nuestra vida hogareña, nos empujó a muchos de nosotros al agotamiento a causa del cambio. La firma investigadora Gartner encontró que, en 2020, la capacidad de los empleados para hacer frente al cambio estaba a un 50% de los niveles previos a la pandemia.

Los líderes deben reconocer que el agotamiento a causa del cambio no es un problema individual, sino un asunto colectivo que debe abordarse a nivel de equipo u organización. Con base en nuestra investigación, he aquí cuatro prácticas que los líderes pueden usar para ayudar a su equipo u organización a combatir colectivamente el agotamiento a causa del cambio:

Haga una pausa para reconocer el cambio y la molestia que viene con él.

Navegar en la incertidumbre requiere que hagamos retroceder nuestro impulso natural de huir de la incomodidad. Cuando enfrentamos ansiedad, tendemos a pasar inmediatamente al modo de acción; los psicólogos le llaman a esto “anxious fixing.” En lugar de abordar la causa raíz de nuestra ansiedad, trabajamos hasta el agotamiento tratando de encontrar un alivio inmediato.

Digamos que un equipo está cambiando su plan de regreso a la oficina. Si usted es un líder, podría reaccionar tratando de generar entusiasmo y enviar una ráfaga de correos electrónicos con nuevas fechas y cronogramas, sin detenerse a reconocer el costo emocional que el cambio puede estar causando en su gente. Es probable que su equipo esté cansado de nuevos anuncios y otro plan para volver a la oficina. Priorice el reservar tiempo en una próxima reunión para que las personas compartan sus sentimientos, expresen sus preocupaciones y hagan preguntas.

Esta práctica puede ser útil más allá de las preocupaciones relacionadas con el COVID. El estudio de Gartner descubrió que los cambios personales de menor escala (como el de pasar a un nuevo equipo) eran 2.5 veces más agotadores que los cambios de transformación más generales, incluyendo fusiones o adquisiciones. Sin embargo, ¿qué tan a menudo los líderes hacen una pausa cuando modifican las asignaciones de los equipos, para darle voz a la incomodidad que los empleados podrían sentir por estos cambios? Recomendamos que el exjefe de un empleado se reúna con él y con el nuevo jefe, para discutir los detalles del cambio, reconocer la ansiedad que el empleado podría estar sintiendo y crear un espacio para que el empleado comparta sus emociones y haga preguntas.

Adopte el mantra ‘Soy una persona que está aprendiendo _______.’

Asentarse con la incertidumbre nos ayuda a enfrentar el hecho de que no tenemos todas las respuestas. Para ayudarse a usted y a su equipo a pasar de la ansiedad a una mentalidad de crecimiento, reformule la situación. Cuando nos decimos a nosotros mismos: “Soy una persona que está aprendiendo a ______” en lugar de “No puedo hacer esto”, comenzamos a vernos como agentes de cambio empoderados.

He aquí algunos ejemplos de cómo puede hacerlo:

— En lugar de pensar: “No sé lo suficiente como para gestionar personas en un entorno remoto. No puedo hacer esto”, dígase a sí mismo, “Estoy aprendiendo a ser un gran gerente en un entorno remoto”.

— En lugar de pensar: “Estoy nervioso por hacer presentaciones en persona nuevamente”, dígase a sí mismo: “Estoy aprendiendo a presentar frente a audiencias en vivo nuevamente”.

Recomendamos hacer esto como un ejercicio con su equipo, pidiéndoles que completen la frase “Soy una persona aprendiendo a ____” o “Somos un equipo aprendiendo a _____”. Puede ser útil escuchar lo que otros están navegando, de forma que los miembros individuales del equipo se sientan menos solos y puedan apoyarse entre sí más fácilmente. También puede ser útil para comprender mejor el nivel de comodidad de cada persona con la incertidumbre. Si, por ejemplo, usted sabe que todos en su equipo prefieren evitar la incertidumbre, podrá tomar medidas adicionales para asegurarse de que todos entiendan el camino a seguir.

Haga un plan del cual se desviaría.

Ante la incertidumbre, tenemos que trabajar más duro para descubrir qué debemos hacer a continuación. Nuestros cerebros están programados para reconocer patrones. Cuando nos enfrentamos a un desafío conocido, podemos simplemente pensar: “Así es como lo hice la última vez. Lo haré de nuevo”.

La incertidumbre rompe ese mecanismo. “Sientes que tienes que prestar más atención a todo lo que sucede, porque no estás seguro de lo que debes hacer”, nos dijo la psicóloga Dra. Molly Sands. “Por eso la incertidumbre es tan agotadora”.

Esa es también la razón por la que es fácil quedar atrapado en la parálisis por análisis: nuestras mentes quedan empantanadas mientras zigzaguean a través de un millón de posibilidades futuras. Entonces, ¿cómo puede encontrar un camino a seguir en estas circunstancias?

En la NASA, la Dra. Laura Gallaher nos dijo que los equipos se refieren a los planes como “planes de los que nos desviamos”. Explicó: “El beneficio de la planificación es pensar en lo que haremos cuando suceda algo. El valor está en el proceso y el viaje, no en la agenda específica”. En otras palabras, la clave es planificar, pero no ver nuestros planes como escritos en piedra. En cambio, véalos como una garantía de que estamos preparados para enfrentar lo que viene a continuación.

Recomendamos usar un lenguaje similar con sus equipos. Al adoptar una mentalidad más flexible durante la planificación, puede ayudar a que su gente se sienta menos frustrada cuando las cosas cambien inevitablemente y esté más dispuesta a ver el viaje como una experiencia de aprendizaje.

Invierta en rituales.

Los estudios muestran que los rituales o hábitos pueden contribuir en gran medida a reducir nuestros niveles de estrés en tiempos de incertidumbre. De hecho, los investigadores han descubierto que ni siquiera importa cuál sea el ritual. Simplemente hacer lo mismo al mismo tiempo puede mejorar nuestra salud mental. ¿No nos cree? Está bien: Los estudios también han demostrado que los rituales ayudan a las personas a sentirse mejor, ¡incluso cuando ellas no creen que los rituales funcionen!

Puede ser difícil apegarse a los rituales como individuo dentro de una organización más grande. A menudo hemos agregado a nuestros calendarios algunas pausas para la meditación o el almuerzo, solo para programar otra reunión programada encima de ellas.

La consultora organizacional Amy Bonsall, quien ayuda a las organizaciones a lograr colectivamente el bienestar, sugiere que los equipos se pregunten: ¿Cómo podemos incorporar rituales en nuestros días? Bonsall dice que no importa lo que hagan los equipos específicamente, siempre que sea colectivo y se centre en lo que más le importa a ese equipo. Ella sugiere comenzar cada reunión con una breve práctica de centrado, como cerrar los ojos colectivamente y respirar por un minuto. O haciendo un stand-up diario de 15 minutos, donde todos compartan algo que los inspira.

No hay duda de que la incertidumbre induce a la ansiedad. La clave es no dejar que los empleados luchen solos, sino reconocer y abordar colectivamente los desafíos. Con las herramientas adecuadas, usted puede ayudar a su equipo a ganar confianza en su capacidad para manejar mejor lo que venga a continuación, ya sea que eso signifique establecer un “plan del cual se desviarán” o poner en práctica algunos rituales nuevos (incluso si no cree en ellos).