¿Por qué los CEOs no deberían tomar todo el crédito?

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Hay innumerables factores que pueden llevar a los CEOs (directores ejecutivos) a ser culpados por el bajo rendimiento de sus empresas, muchos de los cuales están fuera de su control. Sin embargo, nuestra reciente investigación sugiere que la forma en que los líderes se presentan juega un papel importante.

A través de un análisis de 23,000 artículos de prensa sobre más de 350 CEOs, descubrimos que cuando los CEOs le dan el crédito por ganancias positivas inesperadas a sus decisiones estratégicas, es más probable que se les culpe por resultados negativos en el futuro (y es más probable que sean despedidos como resultado). Por el contrario, cuando los líderes son humildes y se atribuyen menos mérito por los resultados positivos, es menos probable que sean culpados o removidos de sus puestos cuando caen las ganancias.

Este efecto es impulsado principalmente por un fenómeno psicológico conocido como anclaje. Cuando un CEO impulsa la narrativa de que sus decisiones estratégicas (en lugar de los factores externos) son responsables del desempeño positivo de su empresa, es más probable que los analistas y los miembros de la junta directiva asuman que el desempeño negativo posterior también es el resultado de las decisiones estratégicas del CEO; es decir, sus suposiciones sobre quién tiene la culpa del desempeño negativo están ancladas en su atribución inicial de crédito. Estos juicios sesgados pueden tener una influencia enorme en las opiniones de los medios de comunicación y el público en general, y una vez que las percepciones sobre un CEO se han agriado, es mucho más probable que las juntas directivas cedan a la presión pública para despedir al CEO, en lugar de basar sus decisiones en un revisión justa y completa de su gestión.

Nuestra investigación sugiere que, para evitar ponerse en ruta hacia el fracaso, los líderes deberían adoptar un enfoque a largo plazo respecto a la gestión de impresiones. Atribuirse el mérito de los éxitos de su empresa puede ser tentador en el momento (especialmente si su compensación está ligada en gran medida a las actualizaciones autoreportadas), pero esta estrategia puede ser contraproducente cuando las mareas se vuelven en su contra.

Nuestra investigación también destaca que los analistas y las juntas directivas tienden a depender en gran medida de lo que dicen los CEOs al construir sus propias narrativas, y sus primeras impresiones a menudo se solidifican en creencias duraderas que pueden influir en sus juicios durante años. Por supuesto, en un mundo ideal, los analistas y las juntas evaluarían cuidadosamente a los CEOs, equilibrando el desempeño pasado y presente, y reconociendo el impacto de los factores externos, en lugar de ser presa de percepciones sesgadas o campañas mediáticas. Sin embargo, la tendencia de Wall Street a priorizar el desempeño de corto plazo ha fomentado una cultura que es propensa a los atajos cognitivos, y en la que las juntas directivas se apresuran a despedir a un CEO tan pronto como cambia la opinión pública.

Estos problemas a menudo se ven agravados por otros sesgos. La investigación ha demostrado, por ejemplo, que las mujeres y los CEOs de origen minoritario están sujetos a un mayor escrutinio y crítica de los medios que los CEOs masculinos blancos.

Depende de las juntas directivas, los analistas y los medios de comunicación reconocer estos sesgos y trabajar para reducir su impacto en cómo se evalúa a los CEOs. Al mismo tiempo, los CEOs que buscan lograr el éxito a largo plazo deberían adelantarse a los sesgos cognitivos que probablemente influyan en la forma en que son percibidos, especialmente aquellos como el sesgo de anclaje, que están al menos un poco bajo su control.

Para evitar fracasos, los líderes deben adoptar un enfoque a largo plazo respecto a la gestión de sus impresiones.

Los analistas y las juntas directivas tienden a depender de lo que dicen los CEOs al momento de construir sus propias narrativas.

La tendencia es priorizar el desempeño a corto plazo que evita una evaluación profunda.

Cuando los CEOs le dan el crédito por ganancias positivas inesperadas a sus decisiones estratégicas, es más probable que se les culpe por resultados negativos en el futuro, pero cuando son líderes humildes y se atribuyen menos méritos, es menos probable que los remuevan de sus puestos.

Why CEOs Shouldn’t Take All the Credit
Nandini Rajagopalan, Sun Hyun Park and Sung Hun (Brian) Chung
c.2022 Harvard Business School Publishing Corp.

Nandini Rajagopalan is a professor of management and organization at USC Marshall School of Business. Sun Hyun Park is a professor of strategy and international management at Seoul National University’s College of Business Administration. Sung Hun (Brian) Chung is a doctoral candidate at the Jones Graduate School of Business at Rice University.

From HBR.org

There are countless factors that can lead CEOs to be blamed for their companies’ poor performance, many of which are outside their control. Our recent research, however, suggests that how leaders present themselves plays an important role.

Through an analysis of 23,000 media articles about more than 350 CEOs, we found that when CEOs credit their strategic decisions for unexpected positive earnings, they are more likely to be blamed for negative results in the future (and more likely to be fired as a result). Conversely, when leaders are humble and take less credit for positive outcomes, they are less likely to be blamed or removed from their positions when earnings fall.

This effect is primarily driven by a psychological phenomenon known as anchoring. When a CEO pushes the narrative that their strategic choices, rather than external factors, are responsible for their company’s positive performance, analysts and board members are more likely to assume that negative performance later on is also the result of the CEO’s strategic choices — that is, their assumptions about who’s to blame for the negative performance are anchored in their initial attribution of credit. These biased judgments can have an outsize influence on the views of the media and the general public, and once perceptions about a CEO have soured, boards are much more likely to give in to public pressure to dismiss the CEO than to base their decisions on a fair, comprehensive review of the CEO’s entire tenure.

To avoid setting themselves up for failure, our research suggests that leaders should adopt a long-term approach to impression management. Taking the credit for your company’s successes may be tempting in the moment (especially if your compensation is largely tied to self-reported updates), but this strategy can quickly backfire when the tides turn against you.

Our research also highlights that analysts and board directors tend to rely heavily on what CEOs say in constructing their own narratives, and their early impressions often solidify into lasting beliefs that may color their judgments for years. Of course, in an ideal world, analysts and boards would evaluate CEOs carefully, balancing past and present performance and acknowledging the impact of external factors rather than falling prey to biased perceptions or media pile-ons. But Wall Street’s tendency to prioritize short-term performance has fostered a culture that’s prone to cognitive shortcuts — and in which boards are quick to fire a CEO as soon as public opinion turns.

These issues are often further compounded by other biases. Research has shown, for example, that women and minority CEOs are subject to greater media scrutiny and criticism than white male CEOs.

It’s up to boards, analysts, and the media to recognize these biases and work to reduce their impact on how CEOs are evaluated. At the same time, CEOs looking to achieve long-term success would be wise to get ahead of the cognitive biases that are likely to influence how they’re perceived — especially those, like the anchoring bias, that are at least somewhat in their control.

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