A

menudo, se asume que los desacuerdos entre miembros de una familia surgen por la presencia de una o más personas problemáticas dentro del sistema: individuos desconfiados, excesivamente obstinados o empeñados en discutir.

Si bien esto es cierto en algunos casos, con mucha más frecuencia encontramos que el desacuerdo proviene de un conflicto estructural subyacente. Los riesgos de un conflicto estructural pueden ser tanto evidentes como sutiles. Puede derivar en disputas que se hacen públicas, dañando la reputación y ahuyentando a los clientes y a los mejores talentos no familiares. También puede paralizar el negocio, limitando la capacidad de los propietarios para tomar decisiones clave.

Sin embargo, el conflicto estructural puede ser difícil de detectar. Según nuestra experiencia, muchos propietarios, especialmente aquellos de generaciones posteriores, no están familiarizados con sus documentos legales ni con otros acuerdos, por lo que no tienen un conocimiento sólido de todas las reglas y procedimientos que deben seguirse cuando no se puede llegar a un consenso. En su lugar, confían en historias y narrativas sobre “cómo hacemos las cosas aquí”. Sin comprender completamente cómo se toman las decisiones, es imposible saber si los acuerdos legales están generando el conflicto o no.

Para mitigar con éxito un conflicto estructural, el primer paso casi siempre es despersonalizar el problema. No se trata de ninguna de las personas involucradas, sino de las estructuras. Una vez que esto queda claro, se pueden intentar varios enfoques para cambiar o minimizar la situación:

Cambiar las estructuras. A menudo es posible cambiar la forma de propiedad de la empresa o la forma jurídica en que se toman las decisiones. Esto no está exento de desafíos, ya que hacerlo altera las jerarquías existentes, requiere colaboración entre participantes que podrían ser adversarios y puede ser costoso (debido a la necesidad de extensas consultas legales y honorarios). Sin embargo, sí es posible encontrar un camino a seguir.

Cambiar las estructuras puede ser el enfoque más difícil porque requiere un “acto de fe”, como nos dijo una familia, esperando, pero sin saber con certeza, cómo funcionarán las cosas en un mundo nuevo y diferente. Tal vez no sea sorprendente que este enfoque pueda generar un impacto más dramático y duradero, ya que cambia fundamentalmente las estructuras.

Crear una “gobernanza efectiva”. Otra opción es diseñar foros o acuerdos de “apretón de manos” que, aunque no sean legalmente vinculantes, fomenten un proceso de toma de decisiones saludable y duradero.

Muchos de los propietarios con los que trabajamos toman decisiones de manera muy diferente a lo que establecen sus documentos legales. Por ejemplo, pueden contar con un consejo de propietarios que no tiene ninguna autoridad ni reconocimiento legal, pero que se utiliza para informar y generar consenso entre todos los propietarios (con o sin derecho a voto) antes de que los responsables legales tomen una decisión formal.

Esperar a que pase el conflicto estructural. Cuando no es posible llegar a un acuerdo, algunas familias simplemente deciden esperar. El conflicto estructural puede disiparse con el tiempo, ya que la clásica mentalidad de “nosotros contra ellos” se diluye a través de múltiples subramas y grupos de propietarios. Por ejemplo, un estancamiento del 50/50 puede resolverse cuando los problemas se debaten entre bloques de propiedad más pequeños y distribuidos.

Sin embargo, esperar a que el conflicto estructural desaparezca puede llevar mucho tiempo, durante el cual los activos de propiedad colectiva pueden verse afectados. Además, el conflicto estructural puede heredarse de los padres, lo que implica que la siguiente generación termine involucrada en los enfrentamientos de la generación anterior.

Separar. En algunos casos, el conflicto estructural es tan intenso y arraigado que la mejor alternativa es que los propietarios decidan vender o dividir el negocio familiar. Aunque muchos consideran que este desenlace es un fracaso, en nuestra experiencia, puede ser un resultado productivo y exitoso, ya que libera a los propietarios de las ataduras de narrativas pasadas y de los conflictos estructurales, permitiéndoles comenzar de nuevo.

E

n otras profesiones, pueden existir límites más claros en torno a diferentes tipos de roles, incluidas las responsabilidades y la compensación. En el campo médico, por ejemplo, un típico médico de urgencias está de guardia durante un cierto período de tiempo y recibe una compensación diferente a la de un dermatólogo, que generalmente tiene un horario más predecible de 9 a 5. Los mismos diferenciadores existen para otras profesiones en servicios financieros, legales y médicos, tal vez, sobre todo, la diferencia entre un litigante típico y un abogado de fideicomisos, o un banquero de inversión típico y un banquero minorista.

Pero para los propietarios familiares, los diferentes tipos de roles son menos claros. Muy a menudo, las familias asumen que la forma “correcta” de ser propietario de una empresa familiar significa ser un propietario-operador activo. Pero en nuestra experiencia en BanyanGlobal, eso no es cierto. En su lugar, vemos cinco roles diferentes e importantes que los propietarios en una empresa familiar pueden desempeñar, cada uno contribuyendo a su manera:

— Propietarios pasivos
— Inversores
— Guardianes
— Gobernadores
— Operadores

Pero la mayoría de los propietarios de empresas familiares no deciden explícitamente qué rol asumir. En cambio, muchos asumen el mismo rol que aquellos que vinieron antes que ellos, asumiendo que así es como funcionan las cosas.

Esto rara vez funciona a largo plazo. Las familias crecen con el tiempo, los intereses divergen, los negocios evolucionan y las relaciones cambian. En la práctica, eso debería significar que las familias desarrollan y aceptan también diferentes tipos de propietarios. Pero los propietarios se quedan atrapados en un rol por dos razones principales. La primera, y más impactante, es la inercia.

La segunda razón por la que los roles de los propietarios no evolucionan es la falta de lenguaje y contexto.

Cómo las familias pueden navegar los roles evolutivos de los propietarios

¿Cuál es la mejor manera de iniciar una conversación sobre los roles de los propietarios? Aconsejamos a las familias que comiencen reconociendo la tensión y reconociendo explícitamente que ningún propietario individual está causando problemas: muchos problemas provienen de las diferentes expectativas de las personas sobre cómo involucrarse.

Crear un lenguaje común.

Habla sobre lo que tu familia considera como las formas aceptables y diferentes de participar. ¿Qué valor aporta cada rol a la sostenibilidad a largo plazo de la empresa?

Define metas, prioridades y compromisos para cada rol.

¿Qué importa a los individuos en tu rol de propietario y por qué? ¿Y cuánto tiempo estás dispuesto a comprometer para cumplir con tus roles recién definidos?

Define el éxito.

Pide a todos los propietarios interesados que desarrollen colectivamente una declaración de estrategia de propietario para articular tus prioridades y por qué son importantes, así como un panel de control de propietario para aclarar cómo medirás el éxito.

Ajusta la gobernanza.

Hemos visto que las familias abordan los problemas de gobernanza de manera diferente, pero lo clave es asegurarse de tomarse el tiempo para pensar y especificar cómo funcionará la gobernanza con los roles de propietario clarificados en mente.

Evoluciona los flujos de información.

Según nuestra experiencia, este tiende a ser el paso más desafiante, en gran parte porque altera los modelos tradicionales de jerarquía y poder. Pero simplificar, enfocar y orientar la información finalmente puede ayudar a capturar nuevas perspectivas, desbloquear ideas poderosas, impulsar la sostenibilidad a largo plazo y apoyar una mayor cohesión de los propietarios familiares.

Crea procesos para evaluar el progreso.

Una vez que hayas implementado los nuevos roles, querrás incorporar revisiones y evaluaciones periódicas de lo que está funcionando, lo que es desafiante y lo que podría mejorarse o incluso eliminarse.