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ctualmente, la permanencia promedio del director de ingresos (Chief Revenue Officer o CRO, por sus siglas en inglés) se encuentra entre las más cortas de la C-suite, con un promedio de solo 25 meses. Para muchas empresas, esta duración ni siquiera equivale a dos ciclos de ventas de sus productos.

No es casualidad que la permanencia de los CRO siga reduciéndose. El crecimiento sostenido sigue siendo difícil de alcanzar para muchas empresas. Nuestra investigación revela que el 43% de las empresas experimentaron al menos un año de crecimiento negativo en los últimos tres años, y menos del 3% lograron aumentar consistentemente su tasa de crecimiento en cada uno de esos tres años. Despedir al CRO es una de las acciones más comunes que toma una junta directiva cuando el crecimiento se ve amenazado.

Naturalmente, es lógico pensar que cuando no se produce crecimiento, alguien debe rendir cuentas. Pero nuestra opinión es la siguiente: sustituir al CRO suele ser una receta para frenar aún más (y probablemente desacelerar) el crecimiento. Es algo que la mayoría de los equipos ejecutivos deberían considerar con cautela y prudencia antes de actuar.

Lo que sucede después de que un CRO se va

Realizamos un análisis de empresas públicas y privadas en Estados Unidos y Canadá para comprender el impacto que tiene la rotación del CRO en el desempeño de la compañía. Para garantizar que fuera lo más comparable posible, nos enfocamos en las industrias de software como servicio, tecnologías de la información y servicios comerciales, con ingresos anuales de entre 100 millones y 5 mil millones de dólares. Luego reducimos esa lista a empresas con datos financieros confiables a lo largo de varios años.

A través de un análisis detallado de perfiles en LinkedIn, identificamos 164 empresas dentro de esos parámetros que tuvieron una rotación confirmada en su CRO, jefe de ventas u otro puesto de alto nivel responsable de los ingresos. Posteriormente, vinculamos esa rotación con el desempeño de la empresa, observando la situación en el último año fiscal completo en que el CRO ocupó el cargo y el primer año fiscal completo en que un nuevo CRO estuvo en el puesto, lo que en efecto brindó al nuevo CRO una “oportunidad justa” de adaptarse al rol.

Nuestro análisis muestra un panorama contundente.

Un sorprendente 62% de las empresas ven que su tasa de crecimiento de ingresos disminuye o se mantiene estable en el año fiscal posterior al cambio de CRO. La tasa media de disminución es de casi cuatro puntos porcentuales, pasando de un crecimiento promedio del 15.5% el año anterior al cambio, a un crecimiento promedio del 11.7% en el primer año fiscal completo después del cambio.

Hay un pequeño destello positivo oculto en estos promedios. Si el crecimiento de la empresa se mantuvo estable o disminuyó en el año previo al cambio de CRO, aunque fuera en pequeña medida, era más probable que la empresa experimentara un giro hacia lo positivo. Pero si la empresa estaba creciendo, aunque no al ritmo que esperaba el equipo directivo, el cambio de CRO tenía un efecto negativo, lo que provocaba una disminución de más de ocho puntos porcentuales en la tasa de crecimiento durante el primer año fiscal completo tras el cambio. Reemplazar al CRO para conseguir unos pocos puntos adicionales de crecimiento suele ser contraproducente.

En pocas palabras, los nuevos CRO provocan una gran conmoción.

La experiencia puede ser un obstáculo

Por supuesto, existen ocasiones en que el CRO debe irse. La causa puede ser una mala adaptación cultural, la falta de compromiso del equipo de ventas o incluso la jubilación o el paso a un puesto de CEO en otro lugar. En esos casos, la sabiduría convencional sugiere contratar a un líder experimentado con un extenso currículum como CRO que pueda comenzar a trabajar de inmediato. La idea es que los CRO externos aporten nuevas perspectivas y mejores prácticas de la industria que puedan rejuvenecer una organización comercial estancada. Sin embargo, nuestros datos cuentan una historia diferente. En promedio, los CRO anteriores conducen a sus nuevas empresas a una disminución del 7.1% en la tasa de crecimiento. En contraste, los CRO recién nombrados solo ven una disminución del 1.1%.

La clave no es necesariamente descartar por completo a los candidatos externos, sino sopesar sus posibles aportaciones frente a los costos muy reales de la disrupción. Si se tiene la intención de contratar externamente, busque a alguien que haya trabajado en una variedad de contextos comerciales y que muestre entusiasmo por aprender y adaptar su enfoque.

Nuestro análisis sugiere que a menudo hay una mejor opción que una contratación externa: promover desde dentro de la organización actual, eligiendo a un CRO primerizo. Los CRO contratados externamente ven una disminución del 4.1% en la tasa de crecimiento, mientras que los contratados internamente ven una disminución ligeramente menor del 2.8%. Si bien la lógica podría sugerir que las promociones internas limitan el grupo de talento considerado y podrían perpetuar problemas existentes, esta visión subestima el valor del conocimiento institucional y la capacidad de los candidatos internos para impulsar cambios cuando se les otorga nueva autoridad y perspectiva.

Los líderes locales comprenden el contexto y definitivamente no son “un manual de jugadas”, que es como suelen posicionarse los CRO que cambian de empresa. Los CRO externos que aplican un modelo rígido pasan por alto sensibilidades y contextos organizacionales importantes, prefiriendo en su lugar un cambio brusco y repentino que resulta en más disrupción.

Acciones a tomar antes de despedir a su CRO

Reemplazar al CRO puede parecer la única acción cuando los objetivos de ingresos están en riesgo. Sin embargo, nuestro trabajo con CEOs y organizaciones comerciales de diferentes industrias y tamaños de empresa a menudo revela que un objetivo incumplido puede deberse tanto al entorno operativo como a un problema de liderazgo.

Los CEOs se apresuran a lamentar que su CRO no es “un líder basado en datos” o carece de habilidades analíticas. Más comúnmente, los CRO cargan con datos de muy baja calidad, insuficientes para identificar las causas fundamentales del bajo rendimiento. Si sus datos comerciales subyacentes están en desorden, considere una colaboración a corto plazo con consultores externos para depurar, complementar y enriquecer rápidamente la base de hechos y así identificar las causas fundamentales de los problemas de eficiencia y efectividad de la estrategia de comercialización. Esta es una acción sin riesgo para la mayoría de los líderes, y que también beneficiará a un nuevo líder en caso de que decida seguir esa dirección.

Considere rodear a su CRO con mayor capacidad analítica mediante una mejora en el departamento de operaciones de ingresos.

Si su actual equipo de operaciones de ingresos no está proporcionando información sólida sobre el rendimiento comercial, realizar un cambio en este departamento es mucho menos disruptivo que despedir a un CRO. Es difícil encontrar líderes de operaciones de ingresos con gran talento, por lo que conviene considerar la posibilidad de recurrir a proveedores fraccionados o de operaciones de ingresos como servicio para proporcionar cobertura y metodología de mejores prácticas mientras se mejora la función de operaciones de ingresos.

Del mismo modo, evalúe qué puesto debe mantener la autoridad sobre la estrategia de comercialización frente a la ejecución. Un tema común en las organizaciones con crecimiento saludable es colocar a un líder de operaciones de ingresos altamente competente y con gran autoridad sobre la estrategia de comercialización y las decisiones relacionadas con la definición del perfil de cliente ideal, la segmentación de mercado y cuentas, la cobertura y el diseño de territorios. En estas organizaciones, el rol del CRO se centra en la ejecución comercial, la gestión del personal y la implementación del cambio, mientras que las operaciones de ingresos se enfocan en definir y ejecutar la estrategia y las iniciativas comerciales.

En tiempos de incertidumbre, la tentación de realizar cambios drásticos puede ser fuerte. Pero cuando se trata de su CRO, nuestros datos sugieren que la paciencia, el desarrollo interno y la realineación estratégica a menudo producen mejores resultados que un reemplazo apresurado. Al centrase en estas cuatro acciones, usted puede crear un entorno en el que su CRO actual (o un sucesor interno bien preparado) pueda impulsar un crecimiento sostenido, incluso en condiciones de mercado desafiantes.

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no de los desafíos de crecimiento más importantes que enfrentan los directores ejecutivos y los líderes comerciales es contratar y retener suficiente talento de ventas. En una encuesta reciente realizada entre diciembre de 2021 y enero de 2022, SBI y Top Percentile Collective encuestaron a 650 profesionales de ventas con base en cuotas para comprender cómo las organizaciones pueden involucrar y retener mejor a los profesionales de ventas en un mercado laboral impredecible. Uno de los hallazgos clave es que los comportamientos de búsqueda de empleo de los profesionales de ventas persisten en niveles notablemente desapercibidos. Nuestra investigación reveló que la mayoría de los profesionales de ventas (56%) estaban buscando activamente un nuevo trabajo.

Nuestra investigación arrojó una conclusión notablemente cruda: los ajustes de compensación, el equilibrio entre el trabajo y la vida personal, las oportunidades de promoción inmediata, los ajustes de título y la reafirmación de una sólida cultura de ventas tienen poco efecto en la retención.

Los profesionales de ventas realmente valoran a las empresas comprometidas con su éxito a corto y largo plazo. Cuando se trata de quedarse o irse, los vendedores priorizan qué tanto la empresa los ayudará a tener éxito en el corto plazo y a evolucionar a largo plazo como profesionales de ventas. Para lograr esto, los ejecutivos deben aumentar la confianza de los vendedores en su capacidad para brindarles influencia profesional, una amplia defensa desde el nivel ejecutivo y un camino hacia el éxito.

— Ofrezca empleabilidad futura, más que ascensos de título: La retención no mejora mediante la creación de nuevos niveles de títulos sin sentido. Los líderes sabios están reinvirtiendo en la habilitación de ventas, es decir, el proceso continuo en el que los líderes brindan a su equipo de ventas los recursos estratégicos que necesitan para tener éxito. La habilitación en organizaciones líderes implica el desarrollo de capacidades; no se limita simplemente a un proceso de incorporación y capacitación sobre el método de ventas elegido.

— Los líderes deben apoyar a los vendedores: Muchos directores ejecutivos, en particular aquellos con experiencia en productos o finanzas, se sienten cómodos permitiendo que su organización de ventas exista en su propia isla. En estas situaciones, el líder de ventas controla la cultura de ventas, y un líder de ventas de voluntad fuerte protegerá esa cultura con uñas y dientes. Sin embargo, nuestro análisis mostró que la defensa de las ventas por parte de un equipo de liderazgo multifuncional, que se extiende mucho más allá de la propia área de ventas, constituye otro sello distintivo de las empresas con una rotación de vendedores relativamente menor. Aunque un excelente líder de ventas ciertamente marca una gran diferencia, los ejecutivos deben interactuar con los vendedores, señalar políticas de puertas abiertas y mostrar un fuerte apoyo a la actividad de los vendedores.

— Desmitifique el camino del vendedor hacia el éxito: Un sello distintivo de las empresas líderes que analizamos fue su esfuerzo por cuantificarle y detallarle a los vendedores los supuestos y expectativas del territorio, de manera transparente. La clave es ayudar a los vendedores a imaginar un camino realista, aunque desafiante, hacia el logro. Hemos visto que otras organizaciones extienden esta mejor práctica al compartir el análisis de calidad del territorio con nuevos candidatos y ayudar a los vendedores potenciales a visualizar un camino hacia el éxito en una nueva organización con un nuevo territorio. Si los vendedores no creen que tienen el espacio para tener éxito, comenzarán a buscar nuevas oportunidades.

En última instancia, las mejoras que más importan a los vendedores generalmente carecen de los recursos necesarios y requieren un cambio de arriba hacia abajo. Estas acciones no son costosas, pero tienen importantes consecuencias económicas. Si bien los bonos de retención y los aumentos de compensación pueden detener temporalmente una situación de rotación grave, no resolverán el problema. En cambio, los líderes deben trabajar para mejorar las perspectivas de carrera a largo plazo de sus empleados, ofreciendo apoyo y presentando un camino claro hacia el éxito.