Rachel Balven, autor en DirigeHoy PREMIUM https://dirigehoy.info Todo lo que un gerente tiene que saber Thu, 21 Nov 2024 15:45:05 +0000 es hourly 1 https://wordpress.org/?v=6.9.4 https://dirigehoy.info/wp-content/uploads/2022/02/cropped-identidad-32x32.png Rachel Balven, autor en DirigeHoy PREMIUM https://dirigehoy.info 32 32 242473640 Investigación: Cómo el trabajo desde casa puede fortalecer los vínculos entre compañeros de trabajo https://dirigehoy.info/el-trabajo-desde-casa-puede-fortalecer-los-vinculos-entre-companeros-de-trabajo/ Thu, 21 Nov 2024 11:00:32 +0000 https://dirigehoy.info/?p=270080 Se ha demostrado que trabajar de forma remota puede beneficiar las relaciones entre compañeros de trabajo.

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Investigación: Cómo el trabajo desde casa puede fortalecer los vínculos entre compañeros de trabajo

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ada vez más, los empleadores están dando marcha atrás a los acuerdos de trabajo remoto establecidos durante la pandemia de COVID-19. Empresas como Starbucks, Walmart, Google, JPMorgan Chase y Amazon han llamado a sus empleados de vuelta a la oficina; algunas incluso exigiendo un regreso completo de cinco días a la semana.

Al anunciar este cambio, los líderes suelen decir que lo hacen para permitir una colaboración que solo puede darse en persona. Cuando el anterior CEO de Starbucks, Howard Schultz, pidió a sus empleados que regresaran a la oficina al menos tres días de la semana, dijo que la decisión estaba motivada por un trabajo que exigía «el tipo de pensamiento, colaboración audaz y conversaciones valientes que no pueden darse en llamadas de Teams o en reuniones programadas previamente». Detrás de afirmaciones como la de Schultz, hay un sólido cuerpo de investigación en comunicación y psicología social que proporciona evidencia que respalda la noción de que la comunicación remota es menos efectiva que la comunicación presencial. Y algunas investigaciones sobre gestión sugieren que los empleados que trabajan principalmente a distancia tienden a tener relaciones menos cercanas y confiables con sus compañeros de trabajo.

Sin embargo, otras investigaciones muestran (y muchos empleados se dieron cuenta durante la pandemia) que la productividad y el rendimiento no se ven afectados cuando se trabaja de forma remota.

Como investigadoras en gestión, nos quedamos perplejas ante los mandatos de regreso a la oficina. Si los líderes creen que la colaboración en persona es esencial para las relaciones laborales sólidas y, por lo tanto, el éxito organizacional, ¿cómo podemos interpretar los hallazgos que indican que el trabajo a distancia no reduce la productividad, y que, incluso, puede ofrecer un valor adicional a las organizaciones? Para investigar esto, cuestionamos la suposición generalizada de que la interacción remota perjudica las relaciones entre compañeros de trabajo.

Nuestra investigación, publicada recientemente en Academy of Management Journal, se basa en estudios de archivo, de campo y experimentales para examinar cómo afectan a las relaciones los atisbos de la vida no laboral de los compañeros de trabajo que se ven a través de videollamadas. Descubrimos que estas interacciones virtuales pueden hacer que los empleados se vean entre sí como más auténticos, humanos y confiables, (cualidades que conducen a vínculos personales y profesionales más fuertes). Nuestro trabajo proporciona una visión más equilibrada de la influencia del trabajo a distancia en la forma en que los empleados se relacionan entre sí. Nos basamos en nuestros hallazgos para ofrecer sugerencias respaldadas por la investigación a los gerentes que lidian con los beneficios (y costos) potenciales de los mandatos de regreso a la oficina.

El trabajo desde casa abre una ventana al mundo de los compañeros de trabajo

Si bien gran parte de la investigación sobre el trabajo remoto y las relaciones entre compañeros de trabajo parte de la base de que el trabajo a distancia hace que los compañeros se sientan más distantes unos de otros, examinamos otra posibilidad: Comprobamos si el trabajo desde casa hace que los compañeros de trabajo se sientan más cercanos al permitirles obtener información no laboral sobre los demás de una forma nueva.

Cuando analizamos nuestros datos, descubrimos que cuando los empleados obtenían información sobre un compañero de trabajo que era más vívida (visual o auditiva), percibida como no intencional y no relacionada con el trabajo (formas de aprendizaje que son más probables cuando se trabaja desde casa), eran más propensos a invertir en sus relaciones personales (es decir, buscar amistades) y profesionales (es decir, buscar futuras colaboraciones laborales) con ese compañero. Descubrimos que ese efecto se debía en gran medida a que veían a ese compañero de trabajo como más confiable, auténtico y humano.

Consideraciones para los gerentes

Con base en nuestra investigación, ofrecemos sugerencias para ayudar a los gerentes a pensar cuándo, por qué y cómo reunir a los empleados de manera presencial:

Cambie su mentalidad sobre cómo el trabajo remoto afecta las relaciones entre compañeros de trabajo

Es fácil suponer que trabajar desde casa no beneficia las relaciones entre empleados, porque ha sido la narrativa predominante desde la creación del trabajo remoto. Nuestra investigación muestra que esta mentalidad no es necesariamente cierta. El primer paso para determinar cuándo y por qué los empleados deben reunirse en persona es rechazar esta mentalidad y, en su lugar, pensar en cómo el trabajo a distancia puede beneficiar las relaciones de sus empleados de un modo que no se consigue al estar en la oficina.

Aproveche el potencial relacional de sus prácticas empresariales remotas

Una vez que haya cambiado su mentalidad, puede empezar a ver el trabajo desde casa como un generador de relaciones entre empleados (y no como un impedimento). Nuestra investigación muestra que, a través de las reuniones virtuales, los compañeros de trabajo pueden obtener nueva información no laboral sobre los demás de maneras que benefician sus relaciones más que los métodos tradicionales (por ejemplo, contando cosas sobre sus vidas o incluso conectando en redes sociales).

Enfoque sus estrategias de regreso a la oficina en las tareas y los tipos de relaciones que desea establecer

Ahora que ha visto el potencial relacional de sus prácticas empresariales a distancia, puede replantear sus planes de regreso a la oficina. Sugerimos que se haga dos preguntas:

1. ¿El trabajo requiere interacción presencial? Dado que nuestra investigación muestra que trabajar de forma remota puede beneficiar las relaciones entre compañeros de trabajo, la narrativa de que traer a las personas de regreso a la oficina beneficia las relaciones no cuenta la historia completa. En lugar de centrar su estrategia de regreso a la oficina en el lado humano de reunir a las personas de manera presencial, concéntrese en el trabajo en sí. ¿Cómo serían las interacciones entre los empleados para respaldar mejor el trabajo que se debe realizar? Si se trata de una sesión de lluvia de ideas que requiere una vivacidad que cree que solo se puede capturar en persona, entonces tal vez desee reunir a las personas de manera presencial para crear esa chispa. Si se trata de una sesión de trabajo que requiere que todos estén en sus computadoras portátiles, esa tarea puede realizarse mejor de forma remota. Lo último que desea es que los empleados viajen a la oficina para pasar el día conectados en videoconferencias con colegas que están en el mismo lugar. Es importante reconocer que no todas las tareas requieren colaboración presencial, y que trabajar desde casa puede proporcionar beneficios que estar en la oficina simplemente no puede ofrecer, tanto para las relaciones entre compañeros de trabajo como para otros aspectos. Nuestro punto principal es que su estrategia de regreso a la oficina debe centrarse en cómo sus empleados se relacionan entre sí en función de lo que es mejor para el trabajo en sí mismo.

2. ¿Qué tipo de relaciones quiere que sus empleados construyan? Si bien nuestra investigación mostró que las relaciones individuales entre compañeros de trabajo pueden beneficiarse de la interacción virtual cuando se trabaja desde casa, reconocemos que los gerentes también pueden construir relaciones entre grupos o personas que no pueden interactuar a través de reuniones de video (por ejemplo, los empleados que no trabajan regularmente juntos). Piense en una estrategia de regreso a la oficina intencional y estratégica, en la que enfoque su tiempo en la oficina en “momentos que importan”, y que generen un aprendizaje vívido, visto como compartido involuntariamente y sobre información no laboral entre los compañeros de trabajo.

Aunque existe cierta magia en el trabajo presencial, y que aún no hemos descubierto cómo replicar por completo de manera virtual, también existe una magia en el trabajo desde casa. Esta es una magia que muchos empleados han sentido y que no están dispuestos a perder, lo que sugiere que los gerentes deben ser estratégicos en sus políticas de regreso a la oficina y aprovechar las ventajas del trabajo remoto.

© 2024 Harvard Business School Publishing Corp. | De: hbr.org  |  Distribuido por: The New York Times Syndicate.

Artículo en inglés

Increasingly, employers are rolling back the remote work arrangements instituted during the COVID-19 pandemic. Companies such as Starbucks, Walmart, Google, JPMorgan Chase and Amazon have called employees back into the office — some even mandating a five-day-a-week return-to-office (R.T.O.) schedule.

When announcing this change, leaders often say they are doing so to enable collaboration that can only happen in person. When Starbucks’ former C.E.O. Howard Schultz called for his employees to return to their offices for at least three days of the week, he said the decision was motivated by work that demanded “the kind of thinking, daring collaboration [and] courageous conversations that cannot be done on Teams calls, or in just pre-scheduled meetings.”Behind statements like Schultz’s is a strong body of research in communications and social psychology that provides evidence supporting the notion that remote communication is less rich than in-office communication. And some management research suggests that employees who primarily work remotely tend to have less trusting and less close relationships with their co-workers.

Yet other research shows — and many employees came to realize during the pandemic — that productivity and performance do not suffer when working remotely.

As management researchers, we were perplexed by the R.T.O. mandates. If leaders believe that in-person collaboration is essential to strong work relationships and thus organizational success, how do we make sense of findings that remote work does not decrease productivity and may also offer additional value to organizations? To investigate this, we questioned the widely-held assumption that interacting remotely hurts co-worker relationships.

Our research, recently published in the Academy of Management Journal, draws upon archival, field and experimental studies to examine how the glimpses of co-workers’ nonwork lives seen through video calls affect relationships. We found that these virtual interactions can make employees see each other as more authentic, human and trustworthy — all qualities that lead to stronger personal and professional bonds. Our work provides a more balanced view into the influence of remote work on how employees relate with each other. We draw upon our findings to offer research-backed suggestions to managers grappling with the potential benefits — and costs — of R.T.O. mandates.

HOW WORKING FROM HOME PROVIDES A WINDOW INTO CO-WORKERS’ WORLDS

While much of the research on remote work and co-worker relationships assumes that remote work makes co-workers feel more distance from each other, we examined another possibility: We tested whether remote work makes co-workers feel closer by allowing them to learn nonwork information about each other in a new way.

When we analyzed our data, we found that when employees learned information about the co-worker that was more vivid (visual or auditory), perceived as unintentional and nonwork-related — all ways of learning that are more likely when working from home — they were more likely to invest in their personal (i.e., pursue friendship) and professional (i.e., pursue future work collaborations) relationships with that co-worker. We found that effect was largely driven by seeing that co-worker as more trustworthy, authentic and human.

CONSIDERATIONS FOR MANAGERS

Based on our research, we offer suggestions to help managers think through when, why and how to bring employees together in person:

CHANGE YOUR MINDSET ABOUT HOW REMOTE WORK AFFECTS CO-WORKER RELATIONSHIPS

It’s easy to assume that working from home does not benefit employees’ relationships with each other because it’s been the prevailing narrative since the inception of remote work. Our research shows that this mindset isn’t necessarily true. The first step in thinking about when and why employees should be together in person is to push back against this prevailing mindset and instead, think through how working remotely may benefit your employees’ relationships in ways that being in the office cannot.

LEAN INTO THE RELATIONAL POTENTIAL IN YOUR REMOTE BUSINESS PRACTICES

Once you have changed your mindset, you can start to see remote work as a generator of employee relationships rather than as an impediment. Our research shows that over video meetings, co-workers can learn new nonwork information about each other in ways that benefit their relationships more than the traditional ways employees learn about one another in the office (e.g., by telling each other about themselves or even connecting on social media).

FOCUS R.T.O. STRATEGIES ON TASKS AND THE TYPES OF RELATIONSHIPS YOU WANT TO BUILD

Now that you have seen the relational potential in your virtual business practices, you can rethink your RTO plans. We suggest that there are two questions to ask yourself:

DOES THE WORK NEED IN-PERSON INTERACTION? Given that our research shows that working remotely can benefit co-worker relationships, the narrative that bringing people back to the office to benefit relationships does not tell the full story. Instead of focusing your R.T.O. strategy on the people side of bringing people back together in person, focus your strategy on the work itself. What would interactions between employees look like to best support the work that needs to be done? If it is a brainstorming session that requires liveliness that you think can only be captured in-person, then perhaps you want to bring people together in-person to create that spark. If it is a working session that requires everyone to be on their laptops, that task may be better done remotely. The last thing you want is employees commuting into the office to spend their day logging into video meetings with colleagues just down the hall. It is important to recognize that not all tasks require in-person collaboration, and that working-from-home can provide benefits that being in the office simply cannot provide, for both co-worker relationships and beyond. Our main point is that your return-to-work strategy should center on how your employees relate to each other in terms of what is best for the work itself.

WHAT TYPE OF RELATIONSHIPS DO YOU WANT YOUR EMPLOYEES TO BUILD? While our research showed that individual co-worker relationships can benefit from interacting virtually when working from home, we recognize that managers might also want to build relationships between groups of people or between people who may not interact via video meetings; for example, employees who do not work with each other regularly. Think about a very intentional and strategic return-to-office strategy where you focus your in-office time on “moments that matter” that elicit the type of learning about co-workers – learning that is vivid, seen as unintentionally shared and about nonwork information.

While there is a certain magic to being in-person that we haven’t yet figured out how to fully replicate virtually, there is also a magic to working-from-home. This is a magic that many employees have felt and are not happy about losing, suggesting that managers may want to be strategic in their R.T.O. policies and capitalize on the upsides of working remotely.

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