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n nuestro trabajo con empresas visionarias, hemos descubierto que, aunque la adopción de la IA está generando mayor incertidumbre y temores sobre la disrupción en el lugar de trabajo, también existen oportunidades significativas para aprovecharla y ayudar a los líderes a desplegar las habilidades humanas que hoy son tan necesarias.

Una de las organizaciones que está adoptando este enfoque es IBM. En nuestro trabajo con IBM, así como en lo que hemos observado en otras compañías, identificamos tres pasos que recomendamos a las empresas que buscan tener éxito en esta nueva era de la IA.

1. Replantee su estrategia de ahorro de tiempo

Al igual que muchas organizaciones, el recorrido de IBM con la IA generativa en el área de recursos humanos comenzó con la simplificación de procesos. Uno de los primeros objetivos fue el proceso de ascensos.

Históricamente, como sucede en diversas empresas, los líderes de IBM dedicaban innumerables horas recopilando información, llenando formularios y enviando documentación para promover a su personal, una experiencia que muchos consideraban excesivamente burocrática y engorrosa. La vicepresidenta sénior y directora de recursos humanos, Nickle LaMoreaux, y su equipo identificaron este proceso como uno de los primeros candidatos para la automatización mediante IA.

El enfoque de la implementación de IA para el grupo de recursos humanos no se centró únicamente en reducir el trabajo administrativo, sino en crear más tiempo y espacio para que los líderes pudieran dirigir a su gente.

2. Utilice ese tiempo para reenfocarse en las habilidades blandas

Aunque a lo largo de los años ha habido muchos argumentos sobre la importancia de las habilidades blandas en el liderazgo, muchas organizaciones solo mencionan superficialmente la capacitación en estas áreas. Pero ahora nos encontramos en un punto de inflexión importante respecto a lo que significa ser un líder. A medida que la IA transforma la naturaleza del trabajo, estas habilidades esencialmente humanas se están volviendo aún más críticas. En consecuencia, las empresas deben realizar cambios concretos en la forma en que las desarrollan en sus líderes para prepararlos adecuadamente.

IBM ha establecido las habilidades humanas como expectativas fundamentales y evalúa a los líderes en todos los niveles con base en ellas, integrándolas en las conversaciones de desempeño. Estas giran en torno a tres pilares: personas, ejecución y estrategia. Con la introducción de procesos de recursos humanos simplificados y automatizados por IA, LaMoreaux y su equipo fueron explícitos con los líderes respecto a cómo utilizar el tiempo que ganaron. Cuando los líderes ahorraban tiempo en el proceso de gestión del desempeño, el equipo de recursos humanos los animaba a usar ese tiempo para tener una conversación con la persona que no obtuvo el ascenso, por ejemplo, para hablar sobre cómo podría mejorar la próxima vez. Estas guías de conversación estaban explícitamente vinculadas al uso del tiempo ahorrado.

3. Ayude a los líderes a usar la IA como un entrenador de liderazgo

A medida que hemos estudiado el impacto de la IA en el liderazgo durante los últimos tres años, nos ha sorprendido descubrir que la inteligencia artificial, si se utiliza con prudencia, puede ayudar paradójicamente a los líderes a ser “más humanos”.

Debido a que muchos de los sistemas de IA generativa ampliamente disponibles han sido programados con información sobre todos los aspectos del comportamiento humano, sirven como un recurso valioso para que los líderes se conecten mejor con sus empleados. Los líderes pueden consultarlos para recibir asesoramiento, realizar juegos de rol, obtener sugerencias sobre el lenguaje adecuado para situaciones difíciles y mucho más.

Sin embargo, las organizaciones deben ayudar a los líderes a utilizar la IA para mejorar su presencia, en lugar de automatizar las relaciones. En nuestro trabajo, los líderes exitosos buscan aumentar su liderazgo con la ayuda de la IA, logrando que las personas se sientan genuinamente vistas, escuchadas y valoradas mediante los consejos de un bot, en lugar de simplemente copiar, pegar o repetir su lenguaje. Las empresas deben establecer pautas que ayuden a los líderes a comprender cómo usar estas herramientas sin volverse excesivamente dependientes de ellas ni disminuir su propia contribución humana.

Durante los últimos dos años, los líderes han estado en la cuerda floja: buscando una base estable mientras enfrentan una pandemia disruptiva e impredecible; luchando por contratar en medio de un pico de 15 años en cuanto a escasez de talento; y renovando las políticas para satisfacer las demandas de los empleados por más flexibilidad en el trabajo. Múltiples oleadas de variantes de coronavirus y un estallido de guerra en Europa han dejado a los líderes en un lugar intimidante: tratando de tranquilizar y enfocar a los empleados frente a la incertidumbre constante, sin tener una idea real de lo que sucederá después. Y sus propias luchas con el estrés y el agotamiento a menudo pasan a un segundo plano, mientras abordan los crecientes desafíos de salud mental de sus empleados.

Muchos líderes quieren ofrecer un mensaje claro y optimista a los empleados y, sin embargo, tienen que retroceder y pivotar con bastante frecuencia a medida que cambian las condiciones. Es una situación agotadora.

Más que nunca, los líderes necesitan estrategias prácticas para cuidarse a sí mismos y a sus equipos. En Potential Project hemos entrenado a miles de líderes, y empezamos en un lugar algo inesperado, ayudándolos a entender y manejar sus mentes. Desafortunadamente, ninguno de nosotros puede controlar físicamente nuestra mente, que neurológicamente tiene sus propios patrones y modos predeterminados, pero podemos entrenarla para que esté trabajando con nosotros y no contra nosotros.

He aquí tres cosas que recomendamos a los líderes en estos tiempos inciertos.

1. Cuídense de su ego.

Aunque a la mayoría de nosotros nos gusta vernos a nosotros mismos teniendo en mente los mejores intereses de los demás, la verdad es que nuestro ego es una fuerza poderosa, comprometida con nuestro propio interés y nuestra autopreservación.

Conforme nos elevamos en las filas del liderazgo, nuestro ego naturalmente puede inflarse. Cuando lo hace, esto nos pone en mayor riesgo de malas decisiones y pasos en falso. Un ego inflado estrecha nuestra visión y nos hace buscar información que confirme lo que queremos creer.

Perdemos la perspectiva y terminamos en una burbuja de liderazgo donde solo vemos y escuchamos lo que queremos, en lugar de observar la imagen completa. Y, ante los reveses y las críticas, nos cuesta más admitir y aprender de nuestros errores.

El ego puede matar nuestra capacidad de ser ágiles en un mundo impredecible. Mantenerlo bajo control les brinda a los líderes la libertad de equivocarse, cometer errores, admitir ser humanos y seguir adelante.

2. Elijan la valentía por encima de la comodidad.

Como seres humanos, estamos preparados para abrazar la certeza y la seguridad y evitar el peligro y la incomodidad. De hecho, a veces haremos casi todo lo posible para convencernos de que permanecer en nuestra zona de confort es lo mejor. Aquí es donde entra el valor. El valor es diferente de la intrepidez. Podemos experimentar miedo sobre tomar una decisión difícil, pero encontramos la fuerza interior para superar el miedo, para salir de nuestras zonas de confort y avanzar.

Elegir el valor por encima de la comodidad nos coloca en una posición vulnerable, porque probablemente tomaremos calor recibiremos impactos y cometeremos errores mientras nos aventuramos en territorio incierto. Sin embargo, esta vulnerabilidad abre las puertas para que otros también sean vulnerables. Si enfrentamos nuestros miedos y a veces nos metemos en líos, permitimos que la gente vea nuestra humanidad y los invitamos a compartir la suya.

3. Practiquen el cuidado transparente.

McKinsey ha reportado que más de tres cuartas partes de los ejecutivos de C-suite que encuestaron esperan que en algún momento el empleado típico vuelva a la oficina durante tres o más días a la semana. Al mismo tiempo, casi tres cuartas partes de los 5,000 empleados encuestados indicaron que les gustaría trabajar desde casa dos o más días a la semana. Es comprensible cómo los líderes ven el regreso a la oficina como algo positivo. Para algunos, señala el fin del caos, un regreso a lo conocido y manejable. Para otros, podría parecer la mejor solución a la desconexión y el cansancio con que el trabajo remoto nos ha cargado a todos.

Sin embargo, la desconexión en las expectativas y la comunicación pública de planes que van en contra del sentimiento de los empleados es un brebaje peligroso que puede erosionar la confianza.

La respuesta no es que los dirigentes eviten estrategias y planes impopulares pero necesarios; el enfoque solidario y compasivo es ser lo más transparente posible.

El cuidado transparente significa sacar ideas y pensamientos al aire libre, para hacer visible lo que a menudo puede ser invisible y bajo la superficie. Significa ser abiertos y honestos sobre lo que está en nuestras mentes y en nuestros corazones. No retenemos información importante por miedo a cómo será recibida o cómo seremos vistos. Al hacer esto, quitamos el poder que viene con el conocimiento exclusivo y nivelamos el campo de juego. Como resultado, la gente sabe dónde está y qué viene después y puede trazar mejor su curso en la vida. La transparencia es distinta de la franqueza en el sentido de que se puede ser franco y ocultar información. Cuando usted es transparente, la gente sabe lo que tiene en mente. Y cuando añade cuidado a la transparencia, la gente también sabe lo que hay en su corazón.

El cuidado transparente ayuda a poner a los líderes en la misma página que sus empleados, lo que a su vez impulsa resultados positivos. En una investigación de Potential Project, analizamos los resultados cuando tanto los líderes como sus seguidores ven al líder como líder compasivo (con valentía, presencia y transparencia). La satisfacción laboral mejora un 11%, el compromiso organizacional crece un 10% y el agotamiento disminuye un 10%.

Liderar a otros es difícil en tiempos normales, pero en estos tiempos inéditos de cambio constante e incertidumbre, es especialmente duro. Determinar el mejor camino a seguir en medio de información imperfecta y tomar decisiones que son impopulares puede dejar la sensación de que usted está atrapado en una burbuja oscura. Nuestro consejo a los líderes es dejar que la luz brillante de su propia humanidad haga estallar la burbuja y los reconecte con quienes los rodean. Admita errores cuando se equivoca, elija la valentía incluso cuando esta lo haga sentir vulnerable y comparta lo que hay en su mente y en su corazón. Puede dar miedo al principio, pero es lo mejor que puede hacer por su equipo y por usted mismo.