Robert B. Cialdini, autor en DirigeHoy PREMIUM

Crear una cultura organizacional que se tome en serio la ciberseguridad

Fabian Muhly — Thu, 03 Jul 2025 14:00:52 +0000

Crear una cultura organizacional que se tome en serio la ciberseguridad

an solo en los Estados Unidos, el daño anual de la ciberdelincuencia ha aumentado un 33%, alcanzando los 16 mil millones de dólares en 2024. La gran mayoría de estas brechas se deben a errores humanos, como una mala configuración de sistemas y dispositivos, el manejo inadecuado de información o dispositivos de almacenamiento, y la manipulación por parte de actores maliciosos. Sin embargo, si el factor humano es el eslabón más débil en la seguridad de la información, también es el área en la que una solución adecuada puede tener el mayor impacto.

La buena noticia es que existen estrategias conductuales bien estudiadas para influir en las personas y lograr que actúen de forma más prudente y responsable. A lo largo de los años, nos hemos enfocado en comprender cómo los comportamientos individuales, la cultura organizacional y los factores psicológicos influyen en las prácticas y decisiones en materia de ciberseguridad. En este artículo, aplicamos el Neidert’s Core Motives Model (que uno de nosotros desarrolló) para guiar a los líderes en cómo influir positivamente en el comportamiento en torno a la seguridad de la información dentro de sus organizaciones mediante un proceso de influencia interpersonal.

Cree una conexión

Antes de poder liderar con credibilidad, debe establecer una conexión. En general, las personas tienen más probabilidades de seguir sus indicaciones una vez que: (a) sienten que usted las aprecia y que usted también les agrada, (b) realmente lo consideran parte de su grupo, y (c) usted les ha hecho favores que generan un sentido de obligación.

Establezca el tono adecuado

Los demás dicen “sí” cuando usted les agrada y creen que usted también los aprecia. Cuando muestra apertura y accesibilidad, a menudo ellos reflejan esa actitud. En ciberseguridad, generar empatía mediante la simpatía y una comprensión compartida con los empleados de todos los departamentos es esencial para fomentar la cooperación e impulsar eficazmente las iniciativas de seguridad en toda la empresa.

Reduzca la incertidumbre

Una conexión interpersonal bien establecida convencerá a muchas personas, pero no a todas. Algunas dudarán porque no están seguras respecto al comportamiento que se les solicita. Estas personas buscarán alguna garantía de que la solicitud es razonable. En algunos casos, eso significa recurrir a figuras de autoridad creíbles en busca de orientación sobre cómo pensar y actuar. En otros casos, buscarán referencias en sus compañeros.

Utilice su autoridad creíble

Puede que usted no sea un experto en ciberseguridad, pero puede demostrar su credibilidad y apoyarse en ella. Cuando usted, como líder, instruye personalmente a su equipo a cumplir con la seguridad de la información corporativa, o mejor aún, participa usted mismo, tendrá más probabilidades de alcanzar el resultado deseado.

Inspire la acción

Incluso con una relación ya establecida y una menor incertidumbre, las personas aún necesitan empujones para actuar realmente sobre una solicitud. Para animar a los individuos a salir de su zona de confort, es necesario recordarles que se han comprometido con comportamientos de seguridad de la información en el pasado. Por lo tanto, los líderes deben aprovechar el poder de los compromisos pasados de los empleados, como hacer que acepten y firmen una política de seguridad de la información corporativa, como una forma de fomentar comportamientos de seguridad coherentes en el futuro.

Suscite un compromiso público

Las personas quieren ser coherentes. Una vez que han adoptado una postura o se han comprometido con una determinada acción, tienden a cumplirla y sienten una obligación interna de comportarse en consecuencia. Recomendamos añadir una frase como: “No haré clic en enlaces sospechosos” o “Mantendré una actitud de alerta continua ante posibles intentos de phishing” al final de una capacitación en ciberseguridad.

La seguridad de la información forma parte de una cultura organizacional saludable. Para lograrlo, puede utilizarse un enfoque sistemático de influencia social que fomente comportamientos alineados con la seguridad y una cultura organizacional en materia de seguridad de la información que beneficie a todos.

Artículo en inglés

In the U.S. alone, the annual damage from cybercrime has increased by 33%, rising to $16 billion in 2024. The vast majority of these breaches are down to human failure, such as misconfiguration of systems and appliances, mishandling of information or storage devices and manipulation by bad actors. However, if the human factor is the weakest link in information security, it’s also the area where the right solution can have the most significant impact.

The good news is that there are well-studied behavioral strategies to influence people to act in more prudent and responsible ways. Over the years, we have focused on understanding how individual behaviors, organizational culture and psychological factors influence cybersecurity practices and decision-making. In this article, we apply Neidert’s Core Motives Model (which one of us developed) to guide leaders on positively impacting information security behavior in their organizations through a process of interpersonal influence.

1. CONNECT

Before you can credibly lead, you have to connect. In general, people are more likely to follow your requests once (a) they feel they know that you like them, and like you in return, (b) they genuinely consider you as part of their group, and (c) you have provided favors that create a sense of obligation in them.

SET THE RIGHT TONE

Others say “yes” when they like you and believe that you like them. When you display openness and approachability, they often mirror it back. In cybersecurity, building rapport through likability and shared understanding with employees across all departments is essential for fostering cooperation and effectively driving companywide security initiatives.

2. REDUCE UNCERTAINTY

A firmly established interpersonal connection will convince many people, but not everyone. Some will hesitate because they’re unsure about the requested behavior. These people will often look for assurance that a request is reasonable. In some cases, that means looking to those with credible authority for cues on how to think and act. In other cases, it means looking to their peers.

USE YOUR CREDIBLE AUTHORITY

You may or may not be a cybersecurity expert, but you can demonstrate and lean into your credibility. When you as a leader personally instruct your workforce to comply with corporate information security — or even better, participate yourself — you will be more likely to get the desired outcome.

3. INSPIRE ACTION

Even with an established relationship and reduced uncertainty, people still require nudges to actually act on a request. In order to encourage individuals to leave their comfort zones, they need to be reminded that they have committed to information security behaviors in the past. Therefore, leaders should harness the power of employees’ past commitments, like having them accept and sign a corporate information security policy, as a way of obtaining consistent security behaviors in the future.

ELICIT PUBLIC COMMITMENT

People want to be consistent. Once they have taken a position or committed themselves to a certain course of action, they tend to live up to it and feel inwardly obliged to behave accordingly. We recommend adding a sentence like, “I will not click on any suspicious links” or “I will continuously show alert behavior around phishing” at the end of a cybersecurity training.

Information security is part of a healthy organizational culture. To achieve this, a systematic approach to social influence can be used to foster security-compliant behavior and an organizational information security culture that benefits everyone.

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El uso de la persuasión para impulsar un cambio organizacional duradero

Robert B. Cialdini — Fri, 23 Aug 2024 11:00:31 +0000

El uso de la persuasión para impulsar un cambio organizacional duradero

os líderes responsables de planificar y ejecutar programas de cambio suelen tener resultados mixtos. Como investigadores en el estudio científico de la influencia y la persuasión, hemos experimentado de primera mano cómo las estrategias que ofrecen resultados inmediatos no siempre producen cambios persistentes a largo plazo en estas situaciones, y sabemos qué es lo que puede ayudar.

Durante los últimos cuatro años, nuestro equipo de científicos del comportamiento, liderado por Eloise Copland, Olivia Pattison y Clara Federrath, ha estado trabajando con comunidades agrícolas en Vietnam para implementar una serie de programas relacionados con el medio ambiente y el cambio climático. Si bien el cultivo de arroz sustenta muchas vidas y medios de subsistencia en esta región, también produce altos niveles de gases de efecto invernadero, incluido el metano, que contribuye a los problemas relacionados con el clima. De hecho, la mitad de las emisiones agrícolas del país provienen de los campos de arroz. Por ello, en 2019, el gobierno vietnamita estableció objetivos para que los agricultores adoptaran métodos más sostenibles, como reducir su dependencia de ciertos fertilizantes y limitar la quema de cultivos para frenar las emisiones de gases de efecto invernadero; cambios que deben mantenerse durante años para que los efectos ambientales sean significativos.

Después de un período de estudios de observación, encuestas y grupos de discusión con las partes interesadas (con el apoyo financiero de Earthcare Foundation, una organización benéfica registrada), nuestro equipo implementó tres intervenciones que produjeron efectos positivos, y que han persistido durante cuatro años. Nuestra experiencia en esta investigación, así como nuestras observaciones más amplias sobre el proceso de influencia, nos llevan a creer que estos tres enfoques pueden (y deben) ser utilizados por cualquiera que necesite persuadir a largo plazo en un sistema complejo:

Ofrecer compromisos de forma proactiva

Existen muchos métodos agrícolas probados y sostenibles, pero su adopción suele ser baja debido al costo y la complejidad de la implementación. Por ejemplo, persuadir a los agricultores para que dejen de usar ciertos fertilizantes químicos y cambien completamente a métodos de siembra en seco es ideal, pero puede resultar en una pérdida de tiempo de siembra. Para los agricultores rurales con una explotación agrícola modesta, esto puede significar la diferencia entre obtener ganancias o no.

Por lo tanto, nuestro equipo de investigación identificó y priorizó los compromisos, es decir, las acciones que los agricultores podrían adoptar, no en función de lo que produciría el máximo impacto ambiental, sino de lo que podrían incorporar de manera realista en sus prácticas diarias. Por ejemplo, abogamos por alternar la siembra de cultivos húmedos y secos en lugar de cambiar por completo, y reducir (en lugar de eliminar) el uso de fertilizantes químicos.

La disposición a ofrecer concesiones por adelantado es una forma infrautilizada del principio de reciprocidad de Cialdini. Las concesiones funcionan porque, cuando se ofrecen de manera proactiva, pueden activar un poderoso sentimiento de obligación (incluso si el receptor no lo reconoce explícitamente), lo que puede generar un mayor compromiso y una voluntad de intercambio recíproco. También son pragmáticas, ya que ofrecen un enfoque más gradual para los cambios difíciles.

La lección para los líderes es clara: ofrecer a las personas concesiones de manera anticipada y sin ser solicitadas, en lugar de forzarlas a aceptar compromisos como parte de una negociación, ayuda a involucrarlas, lo que conduce a una mayor probabilidad de lograr un cambio duradero.

Fomentar un sentido de unidad

El poder de las identidades compartidas, conocido como el principio de unidad, aumenta la inclinación de las personas a interactuar con los demás y decir que sí a otros, no porque sean como ellos, sino porque comienzan a verse como parte de ellos. Como resultado, es más probable que los programas sean duraderos cuando los líderes identifican y destacan la existencia de identidades compartidas y crean programas en conjunto con los miembros del equipo, en lugar de simplemente imponerlos.

Para fomentar un sentido de unidad en nuestra iniciativa de cambio en Vietnam, buscamos trabajar con las comunidades, en lugar de trabajar sobre ellas. Esto se reflejó profundamente en la estructura de la programación; nuestros equipos de trabajo incluían a líderes comunitarios, maestros, funcionarios gubernamentales e incluso escolares.

Los propios agricultores, por ejemplo, terminaron liderando muchas de nuestras propuestas. A diferencia de la formación tradicional en las aulas, crearon parcelas de demostración en las comunidades para comparar los cultivos con métodos antiguos y los nuevos métodos sostenibles. Cocreamos programas de “agricultores-capacitando-agricultores” e incluimos talleres de habilidades de comunicación adaptados a las costumbres y preferencias culturales locales sobre cómo reclutar y capacitar eficazmente a otros agricultores. Nguyễn Thị Việt Hà, Directora de Asuntos Externos y Cooperación de la Unión de Agricultores de Vietnam (VNFU, por sus siglas en inglés), observó cómo “la construcción de una red de unidad mediante la participación y la comunicación entre los grupos de agricultores significaba que, incluso cuando surgían barreras o dificultades, se apoyaban entre ellos y en la comunidad en general”.

Al crear un sentido de unidad, ya sea desarrollando una identidad compartida o cocreando actividades críticas, los líderes pueden alinear los objetivos de los contribuyentes con los suyos y fomentar un cambio más duradero.

Designar un administrador del sistema

Cualquier éxito inicial, aunque sea motivo de celebración, también puede tentar a los líderes que trabajan por un cambio a largo plazo a asumir que todos están de acuerdo y que el trabajo está hecho. Para evitar esta receta de reversión, quienes promueven y lideran programas de cambio a largo plazo deben designar lo que llamamos un administrador del sistema.

Esta persona es responsable de asegurar que el cambio se mantenga en la comunidad afectada una vez que usted se retire. Es importante que no sea la persona que está en el terreno haciendo el trabajo, sino alguien independiente de usted y de su equipo, en quien confíe y que también sea bien conocido y respetado por las personas responsables de implementar el cambio. El rol del administrador del sistema es liderar los esfuerzos continuos, y capacitar y apoyar a las personas a través de los cambios de mentalidad necesarios para que el cambio persista.

A medida que nuestros programas en el sudeste asiático se extendieron a múltiples empresas agrícolas y comunidades campesinas, la Unión de Agricultores de Vietnam (VNFU) actuó como administradora del sistema en nuestros estudios. Se les eligió por el importante papel que desempeñan como mensajeros de confianza, así como por su significativa conexión con todas las comunidades agrícolas. Comprendían la necesidad de cambio y podían equilibrar el desafío y el apoyo a los agricultores, sin perder de vista sus intereses.

Los resultados de estas tácticas en la comunidad agrícola vietnamita son impresionantes tras cuatro años. Los agricultores de nuestras comunidades de prueba ahora usan 28 libras (12.5 kilos) menos de fertilizante químico por cada sao de arroz cosechado (un sao es una unidad de tierra vietnamita tradicional equivalente a aproximadamente 5,400 pies cuadrados o 500 metros cuadrados). Esto representa una reducción del 31.5%, es decir, alrededor de 176,000 (o hasta 194,000) toneladas por cosecha. Las granjas que rutinariamente quemaban la paja de arroz después de la cosecha (una práctica que, aunque rápida, es ambientalmente devastadora) han reducido esta práctica del 57% al 17%. Nueve de cada diez explotaciones agrícolas han adoptado (y continúan utilizando) al menos una nueva técnica sostenible de cultivo de arroz, lo que tiene un impacto positivo en 1.7 millones de hogares agrícolas. Y aunque no podemos garantizar que estos cambios duren para siempre, el hecho de que ya hayan perdurado durante cuatro años es una señal positiva.

A medida que se enfrentan a una serie de cuestiones complejas, los líderes de hoy deben adoptar tácticas de persuasión que permitan a los receptores asumir sus responsabilidades y sentirse capaces de actuar. Esto exige que los líderes sean proactivos y ofrezcan concesiones desde el principio, busquen formas de fomentar un entorno de unidad y seleccionen al administrador del sistema adecuado.

Artículo en inglés

Leaders responsible for planning and executing change programs often meet with mixed success. As researchers in the scientific study of influence and persuasion, we have experienced firsthand how strategies that deliver immediate results don’t always produce persistent, longer-term change in these situations — and we know what can help.

Over the past four years, our team of behavioral scientists, led by Eloise Copland, Olivia Pattison and Clara Federrath, has been working with farming communities in Vietnam to deliver a range of environmental and climate change-related programs. While rice farming underpins many lives and livelihoods in this region, it also produces high levels of greenhouse gases, including methane, which contributes to climate-related issues. Indeed, half the nation’s agricultural emissions come from rice farms. So, in 2019, the Vietnamese government set targets for farmers to embrace more sustainable methods, such as reducing their reliance on certain fertilizers and limiting crop burning to curb greenhouse gas emissions — changes that need to be sustained over years for the environmental effects to be meaningful.

Following a period of observational studies, surveys and stakeholder focus groups — financially supported by Earthcare Foundation (a registered charity) — our team implemented three interventions, delivering positive effects that have persisted for four years. Our experience in this research, as well as our wider observations of the influence process, lead us to believe these three approaches can and should be used by anyone who needs to deliver long-haul persuasion in a complex system:

OFFER COMPROMISES PROACTIVELY

Many proven and sustainable farming methods exist, but uptake is often low due to the cost and complexity of implementation. For example, persuading farmers to stop the use of certain chemical fertilizers and switching completely to dry planting methods is ideal, but can result in lost planting time. For rural farmers with a modest-sized holding, this can mean the difference between turning a profit or not.

So our research team identified and prioritized compromises — actions farmers could take based not on what would deliver the maximum environmental impact, but on what they could realistically incorporate into their everyday practices. For example, we advocated alternating between wet and dry crop planting as opposed to switching completely and reducing (rather than eliminating) the use of chemical fertilizers.

The willingness to offer upfront compromises is an underutilized form of Cialdini’s principle of reciprocity. Compromises work because, when offered proactively, they can activate a powerful feeling of obligation (even if it is not recognized explicitly by the recipient), which can result in greater engagement and a willingness for reciprocal exchange. They are pragmatic, too, offering a more gradual approach to difficult change.

The lesson for leaders is clear: Offering people concessions up front and unprompted, rather than forcing them to accept compromises as part of a negotiation, helps to engage them, leading to a greater likelihood of longer-lasting change.

PROMOTE UNITY

The power of shared identities, known as the principle of unity, increases people’s inclination to engage with and say yes to others not because they are like them, but because they start to see themselves as one of them. As a result, programs are more likely to be long lasting when leaders identify and highlight the existence of shared identities and co-create programs with team members, rather than simply mandate them.

To propagate a sense of unity in our change initiative in Vietnam, we sought to work with communities, rather than on them. This was reflected most deeply in the structure of the programming; our working teams included community leaders, teachers, government officials and even schoolchildren.

The farmers themselves, for example, ended up leading many of our offerings. In contrast to traditional classroom training, they set up demonstration plots in communities to showcase side-by-side comparisons of crops grown with old methods and newer sustainable ones. We co-created “farmers-training-farmers” programs and included communication-skills workshops tailored to local customs and cultural preferences about how to effectively recruit and train other farmers. Nguyễn Thị Việt Hà, Director of External Affairs & Cooperation at the Vietnam Farmers’ Union (VNFU), observed how “building a network of unity by engaging and communicating among farmer groups meant that even when barriers or difficulties arose, they would call on each other and the wider community for support.”

By creating a sense of unity, either by developing a sense of shared identity or co-creating critical activities, leaders can align contributors’ goals with their own and inspire more lasting change.

APPOINT A SYSTEM STEWARD

Any early success, although a cause for celebration, can also tempt leaders working toward a long-term change into assuming that everyone is on board and the work is done. To avoid this recipe for reversion, those advocating and leading long-term change programs should appoint what we call a system steward.

This person is responsible for seeing the change through with the affected community once you step away. Importantly, they shouldn’t be the person on the ground doing the work, but someone separate from you and your team whom you trust and who is also well known and respected by the people responsible for delivering the change. The role of the system steward is to lead ongoing efforts and coach and support people through the ongoing mindset shifts needed to make the change persist.

As our programs in Southeast Asia extended across multiple different agricultural businesses and farming communities, the Vietnam Farmers’ Union (VNFU) acted as the system steward in our studies. They were chosen because of the important role they play as a trusted messenger as well as their meaningful connection across all the farming communities. They understood the need for change and could balance challenging and supporting farmers while remaining alert to their best interests.

The results of these tactics in the Vietnamese farming community are impressive four years out: Farmers in our test communities now use 28 pounds (12.5 kilos) less chemical fertilizer per sao of rice harvested (a sao is a traditional Vietnamese unit of land equivalent to approximately 5,400 square feet or 500 square meters). That’s a 31.5% reduction, or around 194,000 tons (176,000 tonnes) per harvest. Farms that routinely burn rice straw after harvesting — a practice that, although quick, is environmentally devastating — have reduced from 57% to just 17%. Nine out of 10 farm holdings have adopted and are continuing to use at least one new sustainable rice technique — a positive impact on 1.7 million farming households. And although we cannot guarantee that these changes will last forever, that they have already endured for four years is a positive sign.

As they face a range of complex issues, today’s leaders need to adopt tactics of persuasion that allow those on the receiving end to have skin in the game and feel that they have agency. This requires leaders to be proactive in offering upfront compromises, seek ways to foster an environment of unity and select the right system steward.