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l Departamento de Vehículos Motorizados (DMV, por sus siglas en inglés) de California era un desastre en 2019. El entonces nuevo gobernador del estado, Gavin Newsom, describió a los clientes como «indignados» por sus experiencias en el DMV. Podría tomar varias horas completar tareas simples, como renovar una licencia de conducir. Los sistemas de TI obsoletos implicaban que muchas transacciones que podrían haberse automatizado se convirtieran en experiencias desalentadoras que debían hacerse en persona. Además, la desconfianza y los silos dentro del departamento socavaban la colaboración y el cambio. Y los empleados de primera línea estaban desmoralizados y angustiados.

Ese año, el gobernador Newsom contrató al veterano ejecutivo de tecnología Steve Gordon para transformar el DMV, con el objetivo de aumentar los servicios en línea, mejorar el servicio en las oficinas locales y reforzar la moral de los empleados.

La administración de Newsom esperaba que Gordon implementara mejoras generalizadas en este departamento grande, complicado y problemático, y que lo hiciera rápidamente. Esa era una tarea difícil, considerando que el DMV cuenta con unos 10,000 empleados, 180 oficinas y un presupuesto anual de 1.3 millones de dólares, en un estado con 27 millones de conductores con licencia y 36 millones de vehículos registrados. La presión sobre el equipo de Gordon se vio amplificada por un aumento presupuestario único de 242 millones de dólares para acelerar la transformación del DMV.

Estuvieron a la altura del desafío.

Este artículo se centra en cómo el equipo logró mejorar tanto y tan rápido el DMV, gracias, en parte, a que Gordon comenzó su gestión haciendo algo aparentemente ineficiente: recorrer personalmente el terreno.

Durante sus primeros meses en el cargo, Gordon visitó las 180 oficinas locales del DMV, recorriendo aproximadamente 50,000 millas en su automóvil. Durante cada visita, que duraba entre 30 minutos y una hora, Gordon explicaba sus planes para aliviar las cargas de los clientes y empleados, y pedía al personal que identificara los problemas y propusiera soluciones.

Virtudes de la gestión al estilo “conduciendo por el terreno”

Para 2024, el equipo de Gordon había acelerado el servicio en el DMV, creado una cultura más innovadora y centrada en el cliente, y aumentado la satisfacción del cliente. En 2024, el doble de los servicios del DMV estaban disponibles en línea, en comparación con 2019. Las filas en las oficinas eran más cortas y avanzaban más rápido. Y las encuestas realizadas en las 180 oficinas locales del DMV revelaron que la satisfacción de los clientes con las visitas en persona pasó de 2.5 en 2018 a 4.25 en 2023 (en una escala de 5 puntos).

Las visitas en persona de Gordon a las 180 oficinas del DMV ayudaron a su equipo a implementar cambios que se extendieron, se mantuvieron y permitieron brindar un servicio más rápido a los clientes. He aquí cómo lo lograron.

Les dio tiempo para hacer los cambios correctos.

Gordon actuó rápidamente para establecer altos estándares para los 10,000 empleados del departamento, y para comenzar a construir una cultura en la que, cuando “reconocemos lo que se debe hacer, lo hacemos, y lo hacemos ahora”.

Sin embargo, había muchas soluciones para la crisis del DMV que el equipo de Gordon sabía que tardarían tiempo en descifrar. El equipo se dio cuenta de que, ante tales incógnitas, se encontraban en lo que el ganador del Premio Nobel Daniel Kahneman llamó un “campo minado cognitivo”, es decir, una situación en la que las personas están confundidas o abrumadas, debido a que las cosas se están desmoronando y, aunque quieren mejorar, no comprenden completamente las causas ni las soluciones. En esos casos, es prudente hacer una pausa y evaluar la situación en lugar de actuar de manera precipitada e incorrecta.

Todo ese tiempo recorriendo el terreno le dio a Gordon y a su equipo un valioso tiempo para pensar, descubrir y desarrollar mejores soluciones. Por ejemplo, Gordon y el director de transformación digital, Ajay Gupta, encontraron inaceptable que el cliente promedio pasara 28 minutos en la ventanilla para obtener un Real I.D. (una forma de identificación que pronto será obligatoria en los viajes aéreos para todos los residentes en Estados Unidos), pero necesitaban tiempo para determinar las causas y las soluciones. Las visitas de Gordon a las oficinas locales le ayudaron a identificar pasos innecesarios que el personal de la sede del DMV había añadido. Según Gordon, pudieron simplificar el proceso de manera significativa porque “cuestionaron cada uno de esos pasos”, haciendo preguntas como: “¿Proviene de un estatuto? ¿De una regulación? ¿De una política? ¿Es una buena idea? ¿Es una mala idea?”

Generó confianza entre los empleados de primera línea.

En sus primeros días en el DMV, Gordon descubrió que “la cultura predominante en aquel momento no alentaba a los empleados a cuestionar el statu quo o la sabiduría de los sistemas y procesos que estaban impactando negativamente en la experiencia del consumidor”. Gordon creía que visitar todas esas oficinas ayudaría a generar confianza entre los empleados de primera línea; permitiéndoles sentir una conexión personal con su nuevo jefe, ser vistos, escuchados y comprendidos, y sentirse más seguros para hablar.

Les proporcionó ideas sin filtros.

Cuando Gordon visitaba las oficinas locales, los empleados le hablaban de sistemas defectuosos y, a veces, ofrecían ideas para reparaciones que nunca habría descubierto si hubieran sido filtradas por la jerarquía del DMV. Durante una visita, Gordon pidió a dos empleadas de primera línea (Andrea y Samantha) que le dijeran cuál era el problema más frustrante o confuso para los clientes del DMV. Ellas identificaron de inmediato las preguntas confusas sobre donación de órganos en la solicitud de licencia para conducir. Luego, ambas esbozaron en notas adhesivas las propuestas de cambio en la redacción y el formato. Gordon llevó las notas a los ingenieros de la sede central del DMV en Sacramento, quienes implementaron los cambios.

Activó las emociones que impulsaron el cambio.

Steve Gordon era experto en contar historias que despertaban emociones entre los empleados y los inspiraban a ayudar a implementar (en lugar de socavar) mejoras generalizadas en el servicio al cliente. Las visitas que Gordon hizo a las 180 oficinas, así como la forma en que hablaba sobre los pequeños reveses y triunfos, hacían alusión al “viaje del héroe”, descrito por el escritor Joseph Campbell. (El personaje principal, que atrae a la audiencia y tiene un objetivo deseable, emprende un viaje difícil, encuentra obstáculos y reveses, recluta aliados y reúne recursos a medida que avanza. Y al final, el héroe alcanza su objetivo).

Gordon contó la historia de Andrea y Samantha en un video de tres minutos del “Director’s Corner”, titulado “Speak Up”, que se compartió con todos los empleados del DMV. El video incluía entrevistas con el dúo para ilustrar cómo, al mirar a su alrededor, los empleados que sienten curiosidad por su trabajo, prestan atención a los obstáculos y se percatan de las frustraciones que enfrentan los clientes (y dicen algo al respecto), pueden mejorar los servicios del DMV. En el video, Gordon instaba a los empleados a hablar con sus supervisores sobre dichos obstáculos y frustraciones, o a enviarle un correo electrónico directamente.

Los líderes y equipos que facilitan hacer lo correcto (y dificultan hacer lo incorrecto) en las organizaciones tratan la resolución de conflictos como un estilo de vida. Como nos dijo un CEO sobre los esfuerzos de su empresa por eliminar las reuniones innecesarias, ese trabajo es como “cortar el césped”, se requiere un mantenimiento constante; no es algo que se haga “una sola vez y ya”.

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n casi todas las docenas de lugares de trabajo en los que hemos estudiado, ayudado o trabajado, hemos descubierto que las reuniones generan fricciones derrochadoras y aplastantes. Ahora hemos creado un Fixing Meetings Playbook para ayudar a las empresas a repensar sus culturas de reuniones. El Playbook contiene una guía paso a paso para ayudarlo a identificar, eliminar y reparar reuniones rotas, incluyendo estos cinco ingredientes clave para el éxito:

1. Adopte una mentalidad de resta.

El modo predeterminado de los humanos para resolver problemas es agregar algo, en lugar de quitar algo. A través de una serie de estudios, Gabrielle Adams, de la University of Virginia, y sus colegas descubrieron que esta “enfermedad de la adición” también afecta a las reuniones: Las personas siguen acumulando más en calendarios ya repletos sin pensarlo mucho.

La investigación de Adams muestra que cuando a las personas se les recuerda restar y hacer una pausa para hacerlo, la interrupción desaloja parte de su maquinaria cognitiva y adoptan una mentalidad de resta.

2. Comience con una pizarra limpia.

En uno de nuestros estudios, invitamos a los participantes a purgar sus calendarios durante 48 horas, evaluar cada reunión y luego volver a llenar sus calendarios. Los participantes ahorraron un promedio mensual de cinco horas por persona. Cuando le preguntamos a Adams sobre esta diferencia, sugirió que el enfoque de “borrón y cuenta nueva” animaba a los voluntarios a reducir la velocidad y pensar más profundamente sobre si las reuniones eran necesarias o si podían rediseñarse.

3. Use datos para decidir qué restar.

Desarrollamos un sistema simple para ayudar a las personas a evaluar el valor de sus reuniones. Los participantes en nuestra investigación calificaron cada reunión recurrente en dos dimensiones en una escala numérica de tres puntos:

— El esfuerzo requerido (incluyendo la preparación, el tiempo real de la reunión y el trabajo de seguimiento) para cada reunión.

— El valor de cada reunión para ayudarlos a alcanzar sus metas.

Las reuniones de los lunes fueron calificadas como las más valiosas. Las reuniones con títulos que incluían proyectos específicos y nombres de equipos también fueron calificadas como las más valiosas, mientras que las vagas “actualizaciones” y “charlas de café” fueron las menos valiosas.

4. Cree un movimiento.

Las reuniones son más fáciles de arreglar cuando las personas lo hacen juntas. En nuestra investigación, a los empleados se les dio la opción de participar y se alentaron entre sí para cortar y renovar las reuniones mientras compartían ideas para hacerlo. Como con cualquier movimiento, algunas personas se mostraron entusiastas, otras aceptaron a regañadientes y otras optaron por no unirse. Sin embargo, incluso los compañeros de equipo que no se unieron se beneficiaron, porque sus cargas también se hicieron más ligeras.

5. No sólo reste reuniones — rediséñelas.

En nuestra investigación, solo el 30% del ahorro de tiempo provino de la cancelación total de las reuniones; el 70% restante provino del rediseño de las reuniones restantes. Por ejemplo, el 27% provino de la reestructuración de reuniones para que asistiera menos gente o reemplazarlas parcialmente con comunicación asíncrona, quizá con mensajes de Slack. Los ahorros sustanciales de tiempo también provinieron de reunirse con menos frecuencia (17%) y acortar las reuniones (10%).

Despeje el camino para lo que más importa

Mientras usa el Fixing Meetings Playbook, y adopta la mentalidad de sustracción, no intente hacer que todo sea rápido, fácil y sin frustraciones. El objetivo es hacer tiempo para las cosas de la vida que deberían ser lentas: como el hacer una pausa para pensar en su trabajo y tomarse el tiempo para cuidarse a sí mismo y a los demás.