Cómo llegan realmente las personas a los puestos directivos en las empresas del S&P 500

Ruth Curran — Tue, 23 Jun 2026 21:21:58 +0000

Cómo llegan realmente las personas a los puestos directivos en las empresas del S&P 500

ada año, analizamos los perfiles, la antigüedad y las trayectorias profesionales de los líderes que ocupan los nueve puestos directivos más comunes en la alta dirección de las empresas del S&P 500, y hacemos un seguimiento de cómo están evolucionando. (Los cargos son: director ejecutivo, director de operaciones, director financiero, director de marketing, director de recursos humanos, director legal, director de cadena de suministro, director de información y director de comunicación).

He aquí cinco observaciones de nuestro análisis que pueden ser especialmente útiles para quienes aspiran a llegar a un puesto directivo:

1. Lo más probable es que el camino hacia la alta dirección sea una trayectoria interna.

Casi el 60% de los líderes funcionales con puestos directivos en empresas del S&P 500 (y hasta el 80%, dependiendo del rol) son promovidos dentro de su propia empresa. Los nombramientos internos han ido en aumento desde 2020, cuando el 55% de los miembros de la alta dirección que analizamos fueron seleccionados dentro de sus propias organizaciones.

2. Es más probable ser contratado externamente para un puesto directivo si usted ocupa (o anteriormente ocupó) el mismo cargo en otro lugar.

Cuando las empresas buscan liderazgo externo, tienden a priorizar la experiencia. La mayoría de los ejecutivos de la alta dirección contratados externamente (57%) había ocupado anteriormente el mismo puesto en otra organización, ya fuera pública o privada.

3. Las transiciones de CEO crean oportunidades dentro de la alta dirección.

Según nuestro estudio sobre puestos directivos, los CEOs actuales incluidos son los que más tiempo llevan en el cargo, con un promedio de 7.8 años, frente a un promedio de cuatro o cinco años para la mayoría de los demás roles. Esto significa que es probable que los CEOs sustituyan a los líderes de cada una de las principales áreas funcionales en algún momento de su mandato.

4. Algunos puestos funcionales ofrecen más oportunidades en la alta dirección que otros.

La composición de los equipos directivos varía mucho, y no todas las empresas cuentan con personas en cada uno de los nueve roles que estudiamos. Durante los últimos años, hemos observado una disminución en el porcentaje de directores de marketing (actualmente alrededor del 70%) a medida que las empresas pasan de un modelo de liderazgo de marketing corporativo a uno regional o por unidades de negocio, o combinan responsabilidades funcionales como ventas y marketing, marca o experiencia del cliente en roles comerciales o de ingresos más amplios.

5. Las mujeres y personas provenientes de grupos históricamente subrepresentados ocupan más del 40% de los roles de la alta dirección, aunque la representación varía considerablemente según el cargo.

En general, el 43% de los puestos directivos en empresas del S&P 500 están ocupados por mujeres y personas pertenecientes a grupos étnicos y raciales históricamente subrepresentados. En términos generales, la alta dirección es más diversa que hace cinco años, pero la representación sigue variando significativamente según el rol.

EL CAMINO HACIA LOS PUESTOS DIRECTIVOS

Para alcanzar el éxito no basta con conocer a fondo la organización y tener una gran experiencia dentro de su área funcional. Con base en nuestra investigación y en nuestro amplio trabajo con líderes de la alta dirección alrededor del mundo durante muchos años, quienes logran destacar suelen sobresalir en algunas áreas clave:

— Colaboración e influencia.

— Liderazgo de personal.

— Autoevaluación y adaptación.

La rotación de puestos, la experiencia en la gestión de resultados y el contacto con diferentes unidades de negocio y funciones preparan a los líderes para asumir roles de mayor responsabilidad y complejidad. Sin embargo, incluso sin programas formales de desarrollo y rotación laboral, los aspirantes a puestos directivos pueden desarrollar sus habilidades y adquirir experiencia de otras maneras, entre ellas:

— Esforzarse desde hoy para convertirse en el líder que quiere ser cuando llegue allí.

— Ayudar a quienes le rodean a tener éxito y obtener resultados.

— Realizar una autoevaluación anual con total franqueza.

— Mantener una perspectiva externa.

— Reconocer que, para cuando llegue a la alta dirección (si lo hace), el trabajo será muy distinto y posiblemente más difícil de lo que es actualmente.

— Mantenerse curioso y humilde.

Artículo en inglés

Each year, we map the profiles, tenure and career backgrounds of leaders in the nine most common functional leadership roles in S&P 500 C-suites and track how they are changing. (The roles are chief executive officer, chief operating officer, chief financial officer, chief marketing officer, chief human resources officer, chief legal officer, chief supply chain officer, chief information officer and chief communications officer.)

Here are five observations from our analysis that may be especially useful for aspiring C-suite leaders:

1. The route to the C-suite is most likely an internal track.

Nearly 60% of S&P 500 C-suite functional leaders — and as many as 80% depending on the role — are promoted from inside their company. Internal appointments have trended upward since 2020, when 55% of the C-suite leaders we tracked were selected from within their companies.

2. Getting hired for a C-suite role from outside is more likely if you’re in (or previously served in) the same role at a different company.

When companies do look outside for C-suite leadership, they tend to prioritize experience. The majority of externally hired C-suite executives (57%) previously served in the same position at another public or private company.

3. CEO transitions create opportunities in the C-suite.

Sitting CEOs in our C-suite study have the longest tenure at 7.8 years — versus an average of four or five years for most other roles. This means that CEOs are likely to replace leaders in each of the major functional disciplines at some point during their tenure.

4. Some functional roles have more C-suite opportunities than others.

The makeup of senior leadership teams varies widely, and not every company has someone in each of the nine roles we studied. Over the past few years, we have been tracking a decline in the percentage of CMOs — now about 70% — as companies shift from enterprise marketing leadership to a regional or business unit model, or combine functional responsibilities such as sales and marketing, branding or customer experience into larger commercial or revenue officer roles.

5. Women and people from underrepresented backgrounds hold more than 40% of C-suite roles, but representation varies widely across roles.

Overall, 43% of S&P 500 C-suite roles are held by women and people from historically underrepresented ethnic and racial groups. C-suites overall are somewhat more diverse than they were five years ago, but representation continues to vary widely by role.

Charting a Path to the C-suite

Being successful requires more than just intimate knowledge of the company and deep expertise within your function. Based on our research and extensive work with C-suite leaders globally over many years, those who thrive tend to excel in a few key areas:

— Collaborating and influencing

— Leading people

— Self-evaluation and adjustment

Job rotation, P&L experience and exposure to different business units and functions equip leaders for bigger, more complex roles. Even without formal development and job rotation programs, however, aspiring C-suite leaders can build skills and gain exposure in other ways, including:

— Work today on becoming the leader you want to be when you arrive.

— Help those around you be successful and win.

— Do an annual self-evaluation with brutal candor.

— Maintain an outsider’s perspective.

— Recognize by the time you get to the C-suite (if you do), the job will look vastly different and may be harder than it is today.

— Stay curious and humble.

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