Sam Garg, autor en DirigeHoy PREMIUM https://dirigehoy.info Todo lo que un gerente tiene que saber Thu, 12 Jun 2025 19:33:01 +0000 es hourly 1 https://wordpress.org/?v=6.9.4 https://dirigehoy.info/wp-content/uploads/2022/02/cropped-identidad-32x32.png Sam Garg, autor en DirigeHoy PREMIUM https://dirigehoy.info 32 32 242473640 Cómo los CEOs pueden construir una mejor relación con la junta directiva https://dirigehoy.info/como-los-ceos-pueden-construir-una-mejor-relacion-con-la-junta-directiva/ Thu, 12 Jun 2025 14:00:06 +0000 https://dirigehoy.info/?p=272415 Pocas relaciones son tan trascendentales (o tan delicadas) como la que existe entre los CEOs y la junta directiva.

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Cómo los CEOs pueden construir una mejor relación con la junta directiva

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ocas relaciones son tan trascendentales (o tan delicadas) como la que existe entre un CEO y la junta directiva. Navegar por la tensión central de esta relación (la necesidad de transparencia e influencia de la junta directiva frente al deseo de autonomía del CEO) es fundamental.

Analizamos cómo evolucionan las relaciones entre los CEOs y la junta directiva durante los tres primeros años clave del mandato del CEO. Descubrimos que las relaciones disfuncionales no se deben a una falta de comunicación o transparencia, sino a la falta de sincronización de las interacciones, a límites mal definidos y a cambios de poder sutiles pero decisivos.

Para tener éxito, los CEOs deben dominar la capacidad de estructurar estratégicamente sus interacciones con la junta directiva. A continuación, desglosamos tres oportunidades críticas de comunicación y cómo puede manejarlas un CEO.

  1. Antes de la reunión: Alinear sin sobreexposición

La mayoría de los CEOs intenta reducir la fricción antes de las reuniones con la junta directiva mediante la realización de adelantos detallados y en vivo con los miembros individuales. La intención es buena, pero el resultado a menudo resulta contraproducente.

En su lugar, nuestra investigación sugiere que los CEOs deberían enviar adelantos escritos y concisos que presenten los temas clave y dejen la discusión para la reunión. Por ejemplo, Mark, un CEO de software, envía un documento de una página que resume los temas clave y describe las opciones estratégicas. Los miembros de la junta directiva valoran la claridad y todos llegan alineados, mientras que Mark tiene más tiempo para preparar a su equipo para la discusión real. Los miembros de la junta directiva pueden solicitar más detalles o proponer nuevos puntos para la agenda, pero rara vez lo hacen.

  1. Durante la reunión: Compartir el escenario y generar confianza

Las reuniones de la junta directiva suelen considerarse como el momento perfecto para que el CEO brille. Muchos CEOs primerizos adoptan un estilo visible de mando y control: son los que más hablan, presentan todas las diapositivas y minimizan las aportaciones del equipo. Pero al tratar de demostrar competencia, a menudo proyectan una actitud a la defensiva.

Los CEOs exitosos saben que tener el control no se trata de hablar más, sino de seleccionar las voces correctas, cultivar talento y crear espacio para una participación productiva de la junta directiva.

Tomemos como ejemplo a Rachel, una CEO del sector de bienes de consumo, quien delegó presentaciones clave a los líderes de sus áreas funcionales. Esta acción demostró la solidez de su equipo, mostró la dinámica del equipo directivo y permitió que los miembros de la junta directiva interactuaran directamente con quienes están más cerca de las operaciones.

  1. Después de la reunión: Recuperar la narrativa

Los seguimientos posteriores a la reunión son donde se refuerza o se pierde la confianza. Cuando los CEOs omiten este paso, pierden el control de la narrativa. Esta es también un área donde la delegación puede ser contraproducente: el CEO debe hacer el seguimiento directamente con los miembros de la junta directiva.

James, un CEO del sector de energías renovables, pidió a su equipo que se encargara del seguimiento. Con el tiempo, los miembros individuales comenzaron a pasarlo por alto e iban directamente con su equipo, erosionando su autoridad y nublando las líneas de responsabilidad.

Por su parte, otra CEO, Sarah, tomó una ruta distinta. Después de las reuniones de la junta directiva, iniciaba breves seguimientos con cada miembro. En esas conversaciones, aclaraba decisiones y abordaba malentendidos. Descubrió que los miembros de la junta directiva eran más solidarios en privado que en el entorno grupal, a menudo porque había menos dinámicas de poder o posturas entre ellos. Esto le dio la confianza para dirigir personalmente las sesiones de retroalimentación con los miembros individuales. Con el tiempo, su influencia creció y surgió una relación más positiva entre la CEO y la junta directiva.

Cuando los CEOs se sobreexponen desde el inicio, sobreactúan durante las reuniones y desaparecen después, crean un patrón de reactividad y desconfianza: un ciclo vicioso en la relación. Invertir esta secuencia con adelantos ligeros, reuniones inclusivas y seguimientos directos, genera confianza y autonomía, lo que produce un ciclo virtuoso en la relación. Gestionar la secuencia y la estructura de las interacciones con la junta directiva puede transformar una relación vulnerable en una valiosa herramienta de apalancamiento estratégico.

© 2025 Harvard Business School Publishing Corp. | De: hbr.org  |  Distribuido por: The New York Times Syndicate.

Artículo en inglés

Few relationships are as consequential — or as delicate — as the one between a CEO and the board of directors. Navigating the central tension of this relationship — the board’s need for transparency and influence versus the CEO’s desire for autonomy — is critical.

We analyzed how CEO-board relationships evolved over the critical first three years of a CEO’s tenure. We found that dysfunctional relationships resulted not from a lack of communication or transparency, but from the misaligned timing of interactions, poorly defined boundaries and subtle but critical shifts in power.

To be successful, CEOs must master the ability to strategically structure interactions with the board. Here, we break down three critical opportunities for communication, and how CEOs can handle each.

PREVIEW: ALIGN WITHOUT OVEREXPOSING

Most CEOs try to reduce friction before board meetings by holding detailed, live previews with individual directors. The intent is good, but the result often backfires.

Instead, our research suggests that CEOs should send concise written previews that frame key issues and leave the discussion to the meeting. For example, Mark, a software CEO, sends a one-page document that summarizes key issues and outlines strategic choices. Directors appreciate the clarity and are all on the same page, while Mark has more time to prepare his team for the actual board discussion.​ Directors can request further details or offer new agenda items, but rarely do so.

BOARD MEETING: SHARE THE STAGE, BUILD TRUST

Board meetings are often seen as the CEO’s moment to shine. Many first-time CEOs adopt a visible command-and-control style — speaking the most, presenting every slide and minimizing team input. But in trying to signal competence, they often signal defensiveness instead.

Successful CEOs know that control isn’t about talking the most. It’s about curating the right voices, cultivating talent and creating space for productive board engagement.

Take Rachel, a consumer goods CEO, who delegated key presentations to her functional leaders. This move showcased team depth, displayed top management team dynamics and allowed directors to engage directly with those closest to the operations.

DEBRIEF: REGAIN THE NARRATIVE

Post-meeting follow-ups are where trust is either reinforced or lost. When CEOs skip this step, they lose control of the narrative. This is also an area where delegation can backfire — the CEO should follow up with board members directly.

James, a renewable energy CEO, asked his team to handle follow-ups. Over time, directors bypassed him and went directly to his team, eroding his authority and clouding lines of accountability.

Meanwhile, another CEO, Sarah, took a different route. After board meetings, she initiated short follow-ups with each director. In those conversations, she clarified decisions and addressed misunderstandings. She discovered that board members were more supportive in private than in the group setting, often because there were fewer power dynamics or posturing among the directors. This gave her the confidence to personally lead the debriefings with the directors. Over time, her influence grew, and a more positive CEO-board relationship emerged.

When CEOs over-expose early, overcompensate during meetings and vanish after, they create a pattern of reactivity and mistrust: a vicious relationship cycle. Reversing this sequence — light previews, inclusive meetings, direct debriefs — builds trust and autonomy, generating a virtuous relationship cycle. Managing the sequence and structure of board interactions can turn a vulnerable relationship into a valuable one for strategic leverage.

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