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uchos líderes sénior están llegando silenciosamente a la misma conclusión: los puestos más altos por los que han trabajado durante décadas ya no les resultan sostenibles. Deloitte informa que casi el 70% de los ejecutivos está considerando seriamente dejar sus cargos por motivos de bienestar. Gartner descubrió que más de la mitad espera marcharse en los próximos dos años, y más de una cuarta parte está considerando irse dentro de los próximos seis meses. Cuando esto ocurre, las organizaciones pierden conocimiento institucional, continuidad, agilidad estratégica y estabilidad cultural.

En nuestro trabajo de coaching con ejecutivos, hemos comprobado que los líderes que creen que su única opción es renunciar tienen otra alternativa: una forma de reajustar sus acciones diarias para poder quedarse sin sufrir ni sacrificarlo todo. Lo que necesitan es un plan claro para realinear su rol con sus propias fortalezas, propósito y energía. A este plan lo llamamos un plan personal de permanencia.

Cómo crear su plan personal de permanencia

Usted puede diseñar su propio plan personal de permanencia en tres pasos. Una vez completado, este plan puede compartirse con las partes interesadas clave. También puede servir como punto de conversación con colegas o equipos.

1. Comprenda lo que el puesto realmente exige. Muchos cargos ejecutivos fueron diseñados para otra época, una que valoraba la resistencia, la disponibilidad constante y el individualismo heroico. Aunque la tecnología y las expectativas de la fuerza laboral han evolucionado, esas normas obsoletas persisten en los niveles más altos. ¿El resultado? Un desajuste estructural entre lo que un rol ejecutivo demanda y lo que un ser humano puede sostener de forma saludable.

Antes de asumir que necesita marcharse, replantee lo que su puesto realmente necesita hoy en día. Comience con estas preguntas:

— ¿Cuál es el problema más importante que mi cargo debe resolver de manera consistente?

— ¿Por qué ese problema es relevante y para quién?

— Si reconstruyera este rol desde cero, ¿cómo sería el trabajo?

2. Realice un inventario interno. Una vez que usted haya aclarado lo que el puesto exige verdaderamente, el siguiente paso es comprender lo que usted necesita. Esto comienza con un inventario interno que le permita articular sus propios impulsores clave. Para empezar, pregúntese:

— ¿Cuánto me importa personalmente el problema central que resuelve este cargo?

— ¿Cuál es mi posición única para resolverlo?

— ¿Qué me da energía en mi trabajo?

Este inventario le ayuda a ser completamente honesto consigo mismo sobre la intersección entre sus necesidades laborales y personales. Le permite identificar dónde se alinean (o entran en conflicto) sus fortalezas y valores, y le ayuda a ver con claridad los puntos de tensión que a menudo se confunden en nuestra mente.

3. Documente sus próximos pasos. Después de comprender las verdaderas necesidades del rol y de la persona, el plan le ayuda a traducir sus nuevos hallazgos en pensamientos y acciones más claros. Algunas afirmaciones centrales para completar en esta etapa incluyen:

— Lo que más me importa es.

— Lo que quiero mantener igual en mi puesto es.

— Lo que necesito dejar ir es.

Tras completar este ejercicio, muchos líderes descubren que no necesitan irse, sino dar un paso atrás y rediseñar solo algunas áreas clave de su vida laboral. Lo que suelen descubrir es que los pequeños cambios marcan una gran diferencia.

Las complejas organizaciones actuales no pueden permitirse perder a sus líderes más fuertes, ya que los cargos se han vuelto insostenibles y los líderes individuales necesitan más opciones que luchar, sacrificarse o retirarse antes de tiempo. Un plan personal de permanencia ofrece un camino hacia adelante.

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unque la era de la IA apenas empieza, hemos descubierto que hay cinco capacidades que ya destacan en las organizaciones que han logrado retornos medibles gracias a la IA. A continuación, describimos cómo se aplican en la práctica.

1. Agilidad estratégica

Los líderes que sobresalen en esta dimensión priorizan las opciones sobre los planes rígidos y escanean proactivamente las disrupciones antes de que descarrilen el progreso. Se enfocan en el valor empresarial en lugar de la novedad, evitan las trampas de los costos hundidos y equilibran el tiempo con la velocidad.

Por el contrario, quienes no alcanzan este nivel elaboran planes lineales sin reconocer la incertidumbre, defienden el trabajo principalmente por las inversiones previas y seleccionan herramientas sin relacionarlas con objetivos más amplios.

Los líderes que piensan en aplicar este comportamiento a su estrategia de IA deben preguntarse: ¿Tenemos criterios claros sobre cuándo cambiar nuestra estrategia, o estamos atrapados en planes que quizá ya no nos sirven?

2. Centralidad en el ser humano

Los líderes fuertes en esta dimensión reconocen que la confianza establece el límite de velocidad para la adopción de la IA. No enmarcan los esfuerzos como una oposición entre los seres humanos y la IA. En su lugar, se preguntan: “¿Cómo puede la IA hacer mejores a los humanos?” Diseñan el cambio con las personas, no para ellas; modelan el uso de la IA personalmente; y construyen seguridad psicológica a través de la empatía y los bucles de retroalimentación.

Por el contrario, los líderes que se quedan cortos implementan cambios de arriba hacia abajo con poca participación, enmarcan la IA principalmente como una herramienta para impulsar la eficiencia en lugar de elevar la contribución, y culpan a los demás en lugar de revisar sus propios enfoques.

Los líderes que deseen aprovecharla para desarrollar su estrategia de IA deben preguntarse: ¿Estamos abordando activamente los temores de los empleados en torno a la tecnología y generando confianza a medida que implementamos proyectos piloto, o estamos dando por sentado que la adopción se producirá por sí sola?

3. Curiosidad aplicada

Los líderes que demuestran este comportamiento combinan el escaneo sistemático con la experimentación disciplinada en un esfuerzo por descubrir la mejor manera de aprender y evaluar de manera efectiva. Ejecutan pruebas rápidas y rentables con objetivos de aprendizaje claros, filtran la exageración preguntando: “¿Esto está resolviendo nuestro problema o el de alguien más?” y se preparan a través de experimentos con propósito en lugar de perseguir objetivos poco realistas.

Aquellos que tienen dificultades en esta dimensión delegan la exploración a sus colegas en lugar de modelarla ellos mismos, experimentan sin sacar conclusiones y persiguen titulares sin comprobar los fundamentos.

Los líderes que quieran aplicarlo en el contexto de la IA deben preguntarse: ¿Estamos demostrando un compromiso personal en la experimentación, o dependemos de otros para que exploren y aprendan por nosotros?

4. Impulso del desempeño

Los líderes con un fuerte impulso del desempeño rechazan el “teatro de proyectos piloto” en favor de la disciplina del retorno de la inversión y la escalabilidad multifuncional. Mantienen el impulso a través de un impacto continuo y medible, y establecen ritmos de ejecución con una responsabilidad clara.

Aquellos que no se desempeñan bien celebran los proyectos piloto sin resultados escalables, miden el éxito con métricas de actividad en lugar de resultados empresariales, y mantienen vivas las iniciativas de bajo impacto en lugar de eliminarlas.

Los líderes que deseen aplicar esto para impulsar su estrategia de IA deben preguntarse: ¿Estamos canalizando nuestra ambición hacia métricas y resultados empresariales claros, o estamos confundiendo el esfuerzo con el impacto?

5. Administración ética

Los líderes fuertes en esta dimensión incorporan la responsabilidad a la IA desde el primer día en lugar de agregarla más tarde. Diseñan una gobernanza que gestiona los riesgos mientras acelera el progreso, haciendo que la transparencia y la supervisión humana sean procedimientos operativos estándar. Estos líderes tratan el sesgo algorítmico como un riesgo empresarial digno de la misma gestión proactiva que los riesgos financieros u operativos.

Por otro lado, los líderes que no están a la altura tratan la gobernanza como algo secundario, minimizan los riesgos de sesgo hasta que se convierten en problemas públicos y priorizan la velocidad de lanzamiento sobre la implementación responsable.

Los líderes que esperan aplicar este comportamiento a su programa de IA deben preguntarse: ¿Estamos incorporando equidad, trazabilidad y responsabilidad desde el inicio, o estamos esperando a que aparezcan los problemas?