E

l agotamiento emocional es un costo real y significativo del liderazgo moderno. Recuperarse ya no es un lujo. Es, en cambio, una necesidad imperativa del liderazgo, crucial para proteger su bienestar y mantener su capacidad de liderar a largo plazo. Después de un evento o periodo desafiante, utilice estas tres prácticas comprobadas para procesar sus emociones y recargar su energía.

1. Reflexione: No solo siga adelante, encuentre sentido

Aunque volver a momentos difíciles puede parecer poco atractivo, tomarse el tiempo para reflexionar sobre ellos es clave para seguir adelante. Cuando ignoramos o reprimimos nuestras emociones, no desaparecen: se acumulan en segundo plano, y resurgen más adelante en forma de estrés, reactividad y problemas de salud.

Dedique unos minutos después de un momento o día desafiante y pregúntese:

— ¿Qué estoy sintiendo?

— ¿En qué parte del cuerpo lo siento?

Reconozca y acepte sus emociones sin juzgarlas. Todas las emociones (incluso las desagradables como la frustración, tristeza o ansiedad) ofrecen información valiosa sobre nuestros valores, necesidades y límites.

Considere escribir sus respuestas a estas preguntas. Escribir crea un espacio entre usted y sus emociones, lo que le permite identificar el significado y los próximos pasos con propósito.

Alternativamente, comparta su experiencia y los desafíos con un colega de confianza u otra persona que le escuche. El apoyo social no solo nos ayuda a comprender y procesar eventos difíciles, sino que también mejora nuestra resiliencia al estrés, nos protege del agotamiento y promueve nuestro bienestar mental y físico.

2. Reencuadre: Cambie la narrativa

Reevaluar experiencias emocionalmente exigentes también puede acelerar la recuperación al reducir nuestra angustia y liberar nuestros recursos cognitivos. Reencuadrar no significa ignorar la dificultad de una situación; más bien, se trata de cambiar su perspectiva para encontrar un nuevo significado o posibilidad.

Después de un evento difícil, considere preguntarse:

— ¿Cuáles son los posibles aspectos positivos en esta situación?

— ¿Cuáles podrían ser los beneficios a largo plazo, a pesar de los costos a corto plazo?

Cuando cambia la historia, cambia su experiencia y obtiene acceso a nueva energía, claridad y dirección.

En estos momentos, la autocompasión es una herramienta fundamental. Practicar la autocompasión simplemente significa tratarse como trataría a un amigo: reconociendo el desafío, entendiendo que cualquiera en su lugar podría sentirse igual y respondiendo con amabilidad en lugar de crítica.

3. Restaure: Reponga sus reservas emocionales

Cuando seguimos adelante a pesar de eventos emocionalmente difíciles sin detenernos a recuperarnos, agotamos lentamente nuestras reservas emocionales y físicas. Con el tiempo, esto puede llevar al agotamiento emocional y dañar nuestro estado de ánimo, salud y efectividad.

Es fundamental entender que recuperarse no solo significa tomarse un descanso. Se trata de participar en los tipos correctos de experiencias. La investigación destaca cuatro especialmente efectivas:

1. Desconexión, o darle a su mente un verdadero descanso. Evite revisar el correo electrónico después del horario laboral y no repase mentalmente el día de trabajo.

2. Relajación, o generar momentos como caminar sin su teléfono, escuchar una lista de reproducción relajante o pasar un tiempo tranquilo al aire libre.

3. Maestría, o hacer algo que le desafíe de forma positiva. Pruebe una nueva receta o aprenda algo que no esté relacionado con su rol.

4. Control, o proteger espacios de tiempo en los que usted decide qué hacer, incluso si eso significa simplemente decir no a un compromiso más.

Reflexionar, replantear y restaurar no solo le ayudan a reiniciarse en el corto plazo; también fortalecen su “músculo emocional” para enfrentar futuros desafíos con mayor estabilidad y fortaleza. Porque su equipo no solo lo necesita hoy, lo necesita por mucho tiempo más.

A

unque tanto la sabiduría convencional como la investigación existente han apoyado a menudo la idea de que los directivos pueden «compensar» el comportamiento abusivo actuando de forma ética después, nuestro reciente estudio revela una historia muy diferente. Cuando los líderes oscilan entre conductas abusivas y éticas, esto tiene un impacto más perjudicial en el desempeño de los empleados que el abuso por sí solo. Este estilo de liderazgo de «Jekyll y Hyde» conduce a una mayor incertidumbre y agotamiento emocional entre los empleados, perjudicando su capacidad para desempeñar sus funciones con eficacia, reduciendo su disposición a participar en importantes comportamientos de ciudadanía organizacional (por ejemplo, ayudar a un colega) y aumentando la probabilidad de que adopten conductas laborales contraproducentes.

Lo que la investigación muestra sobre los líderes tipo “Jekyll y Hyde”

Para explorar el impacto de los líderes que alternan entre el liderazgo abusivo y el ético a lo largo del tiempo, hemos realizado recientemente tres estudios en los que participaron más de 650 empleados a tiempo completo en los EE. UU. y el Reino Unido, utilizando tanto encuestas como datos experimentales. Nuestros hallazgos se publicaron en el Journal of Applied Psychology. En esta investigación, los comportamientos abusivos (caracterizados por las acciones verbales y no verbales hostiles) representan la injusticia del líder. Por el contrario, el liderazgo ético ejemplifica la justicia del líder a través del trato justo y el refuerzo de una conducta apropiada. Aunque parece poco probable que estos comportamientos coexistan en el mismo líder, la evidencia muestra que los líderes pueden alternar entre estas conductas (justas e injustas) en sus interacciones con los empleados (en diferentes momentos y situaciones).

El abuso es ciertamente malo en sí mismo, pero los empleados pueden al menos anticipar las acciones de un líder (que es sistemáticamente abusivo) y tratar de evitarlas o interactuar con él de manera que se protejan a sí mismos y a su bienestar. Sin embargo, los líderes que alternan entre conductas abusivas y éticas aumentan la incertidumbre de sus empleados sobre su comportamiento futuro, lo que resulta en agotamiento emocional y disminución de su desempeño laboral.

Reducir la prevalencia del comportamiento abusivo

El mensaje clave es claro: El liderazgo ético no puede proteger a los empleados de los efectos negativos del abuso por parte de un gerente o supervisor. En todo caso, puede empeorar las cosas. En vista de estos hallazgos, ¿qué podrían hacer los líderes, las organizaciones y los empleados para reducir la prevalencia del comportamiento abusivo de los líderes?

Sugerimos que los líderes deben eliminar sistemáticamente todos los casos futuros de comportamiento abusivo o reconsiderar los beneficios de intentar “restaurar” su imagen después de actos cíclicos de abuso. Los líderes deben reconocer que los intentos de “compensar” un comportamiento negativo pasado “haciendo el bien” (a menos que eliminen por completo los actos de abuso futuros) pueden ser contraproducentes y exacerbar la situación en lugar de mejorarla. Para los líderes, la coherencia en las conductas de liderazgo positivo y justo es el único camino a seguir. Dado que los comportamientos de liderazgo injustos suelen derivarse de una mala regulación emocional, técnicas como la atención plena, el manejo del estrés y las estrategias cognitivo-conductuales pueden ayudar a los líderes a gestionar mejor sus respuestas emocionales y, por lo tanto, evitar que se produzca una supervisión abusiva, particularmente en situaciones de alta presión.

Las organizaciones deben utilizar todas las herramientas de recursos humanos disponibles (como capacitación, selección, recompensas y medidas disciplinarias) para abordar y reducir los casos de liderazgo tipo «Jekyll y Hyde». Los líderes de todos los niveles jerárquicos deben recibir capacitación sobre autorregulación eficaz para prevenir comportamientos abusivos que puedan derivar de sus acciones éticas, o viceversa.

En última instancia, el liderazgo no es un acto de equilibrio entre lo que está bien y lo que está mal. Se trata de generar confianza a través de una coherencia inquebrantable. Para ser gerentes efectivos, los líderes deben comprometerse a ser consistentemente éticos, justos y equitativos.