4 capacidades que impulsan la mejora operacional

¿

Por qué algunas empresas superan a otras incluso cuando adoptan las mismas prácticas de mejora operacional? Por ejemplo, en el sector bancario, HSBC, Bank of America, American Express, Citi, Natwest y Westpac han implementado Lean, Six Sigma y otras prácticas similares de excelencia operacional. Sin embargo, sus resultados varían ampliamente. Algunas, como Bank of America y HSBC, han ganado participación de mercado y han aumentado la satisfacción del cliente, mientras que otras, como Royal Bank of Scotland y Westpac, se han estancado o quedado rezagadas.

Durante mucho tiempo, la excelencia operacional ha sido un pilar de la gestión. Pero en la economía actual, hiper dinámica y digitalizada, enfocarse en prácticas tradicionales de mejora aisladas ya no es suficiente. Nuestra investigación revela que la diferencia no radica en las prácticas de mejora operacional en sí, sino en cómo las organizaciones desarrollan lo que llamamos capacidades acumulativas: una secuencia de capacidades interconectadas que, cuando se construyen deliberadamente una sobre otra, permiten a la organización anticipar, adaptarse y evolucionar de manera continua y estratégica.

Para identificar las capacidades que sustentan una excelencia operacional sostenida, realizamos un estudio de campo durante varios años en cuatro bancos globales y tres empresas del sector salud que eran similares en tamaño, servicios e inversiones en excelencia operacional, pero que diferían notablemente en sus resultados competitivos. Los bancos eran grandes (con activos totales de 10 mil millones de dólares o más), instituciones financieras con múltiples líneas de negocio, operaciones globales y bases de clientes que oscilaban entre 5.8 millones y 22 millones, mientras que las empresas de salud eran importantes proveedores de servicios hospitalarios incluidos en la lista World’s Best Hospitals 2023 de Newsweek. Esto nos permitió comparar organizaciones que, a simple vista, eran similares en escala e inversión operativa, pero que diferían de manera significativa en su capacidad para traducir la excelencia operacional en ventaja competitiva. Utilizando métricas de satisfacción del cliente y desempeño financiero, seleccionamos empresas que iban desde rezagadas en la industria hasta líderes.

Nuestra investigación se desarrolló en dos fases, basadas en datos provenientes de 108 entrevistas a ejecutivos, observaciones en sitio y revisión de documentos internos como mapas de procesos y procedimientos operativos estándar, tableros operativos e informes de indicadores clave de desempeño (KPI), registros de auditoría, reportes de retroalimentación de clientes, documentación de proyectos de calidad y métricas históricas de desempeño.

En la fase 1, identificamos 49 indicadores específicos relacionados con la forma en que se impulsaba la excelencia operacional, tales como: revisiones periódicas de procesos internos; auditorías y controles de riesgo; monitoreo de métricas de desempeño a nivel de procesos; captura de quejas de clientes y retroalimentación sobre su satisfacción; y análisis de competidores y tendencias tecnológicas. A través de mapeo de afinidad y comparación estructurada, los agrupamos en siete temas, que finalmente se concentraron en cuatro capacidades centrales: descubrir, mejorar, alinear y transformar.

En la fase 2, evaluamos cuán sólidamente demostraba cada organización estas capacidades y comparamos esos patrones con su desempeño competitivo. Surgió un hallazgo claro: las empresas que desarrollaban las cuatro capacidades (y lo hacían en secuencia) superaban consistentemente a las demás.

La excelencia operacional ya no se trata de adoptar prácticas de mejora operativa, sino de desarrollar las capacidades para evolucionar. Piense en estas capacidades como un cono de arena: cada una forma la base de la siguiente, aumentando su impacto estratégico a medida que se construyen. “Descubrir” dota a las empresas de una visión global de la situación; “mejorar” actúa en función de ese conocimiento; “alinear” garantiza que esos esfuerzos se ajusten a los activos de la organización; y “transformar” institucionaliza la agilidad para evolucionar junto con el mercado.

Incluso hoy, muchas organizaciones siguen atrapadas promoviendo y dependiendo de prácticas de mejora operativa aisladas, en un ciclo de mejoras fragmentadas y de corto plazo. El verdadero problema no es la falta de esfuerzo, sino la falta de integración. Para romper este ciclo, los líderes deben impulsar la excelencia operacional, pasando de ser una práctica que promueven a un sistema de desarrollo de capacidades.