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medida que las organizaciones buscan reinventarse para estimular su crecimiento, a menudo buscan adquirir talentos de alto nivel que puedan aportar nuevas ideas, habilidades y liderazgo dentro de la organización. Sin embargo, contratar y retener talento sénior está plagado de desafíos. Además, las organizaciones pequeñas y medianas a menudo luchan por acceder y costear el talento de alto nivel necesario para impulsar su crecimiento.

En respuesta a estos desafíos, estamos viendo un nuevo enfoque en el que las empresas están contratando líderes fraccionales (es decir, talento sénior a tiempo parcial) que ocupan puestos clave de liderazgo. Estos líderes suelen tener entre 20 y 30 años de experiencia, y combinan el liderazgo estratégico y funcional con un enfoque práctico. Aunque poseen la experiencia para desempeñarse como ejecutivos de alto nivel a tiempo completo, optan por ofrecer sus habilidades a múltiples organizaciones, dedicando solo una fracción de su tiempo a cada una.

Ventajas y desventajas de contratar a líderes fraccionales

Hasta la fecha, las startups, junto con las pequeñas y medianas empresas (pymes), han sido las primeras en adoptar el talento fraccionario. Aunque sus necesidades pueden variar, estas organizaciones a menudo carecen de los recursos financieros o el volumen de trabajo necesarios para justificar la contratación a tiempo completo de ejecutivos sénior experimentados. En menor medida, hemos visto que las grandes organizaciones contraten líderes fraccionales para roles en áreas emergentes, como innovación, digitalización e inteligencia artificial, donde pueden aportar habilidades que no necesariamente se encuentran dentro de la empresa y que a menudo son de naturaleza experimental.

Más allá de las ventajas financieras que supone acceder a un líder experimentado por una fracción del costo, los líderes fraccionales pueden ofrecer una dinámica diferente a la de los CEOs. “Existe una asimetría de poder que dificulta que los empleados le digan al CEO lo que necesitan escuchar”, explica Jason Voiovich, un director de marketing y productos fraccional. “Como fraccionario, al no depender de una única empresa para obtener mis ingresos, tengo un mayor sentido de responsabilidad y me siento empoderado para iniciar conversaciones difíciles”.

No solo los CEOs se benefician. Con su profunda experiencia funcional, los líderes fraccionales a menudo actúan como asesores y mentores de otros líderes de C-suite. Barry Hurd, un director de marketing fraccional, describe su función como la de brindar asesoramiento experto a los directores de marketing (CMO, por sus siglas en inglés) a tiempo completo: “He trabajado con un par de CMO que me han contratado simplemente para verificar su trabajo. Actúo como coach ejecutivo, aportando mis 30 años de sabiduría y experiencia”.

Los beneficios también se extienden a toda la organización. Dado que los líderes fraccionales suelen desempeñar múltiples funciones, tienen acceso a una amplia red profesional y están expuestos a diversos métodos de trabajo. Esta posición única les permite introducir nuevas ideas y prácticas en las organizaciones a las que sirven. “Mi colega fraccional está haciendo otras cosas cuando no está trabajando con nosotros y, a veces, también trae ese conocimiento, lo cual es muy útil”, dice Priya Narula, una fundadora que ha contratado talento fraccional para su startup.

Al mismo tiempo, no todos los roles son aptos para la cobertura fraccional, y no todos los ejecutivos de alto nivel están capacitados para ser buenos líderes fraccionales. Los fraccionarios no están disponibles para abordar todas las necesidades de una organización. Se hacen presentes para reuniones clave y son intencionales al involucrarse en actividades específicas que ayudan a la organización a alcanzar sus objetivos.

Los líderes fraccionales deben destacar en el uso efectivo de su tiempo entre múltiples clientes organizacionales. Deben cambiar hábilmente de contexto entre diversas tareas dentro de las operaciones comerciales y entre clientes de diferentes sectores. John Arms, CMO fraccional y cofundador de Voyageur U (un recurso de apoyo para aspirantes a fraccionales), también destaca la necesidad de que los líderes fraccionales se involucren en sus funciones con una mentalidad de servicio y abundancia, subrayando su compromiso de servir eficazmente a múltiples clientes como aliados a tiempo parcial.

Por último, un líder fraccional efectivo debe poseer una profunda experiencia y comprensión del trabajo que dirige, algo que sólo se consigue habiéndose desarrollado en esa función. Carol Fraser, una experimentada directora de recursos humanos fraccional, explica por qué esto es tan importante: “Recursos Humanos abarca 26 especialidades diferentes, desde nómina hasta desarrollo del liderazgo. Como directora de recursos humanos fraccional, se espera que tenga cierto nivel de comprensión y experiencia en todas estas especialidades para poder empezar a trabajar de inmediato en organizaciones de cualquier tamaño”.

3 conversaciones para crear compromisos fraccionales efectivos

La integración de un líder fraccional en su organización requiere consideración y planificación. Si bien existen similitudes con la contratación a tiempo completo, las dinámicas únicas de los compromisos fraccionales requieren tres conversaciones clave que son cruciales para abordar necesidades y expectativas específicas, garantizar una integración fluida y fomentar una asociación eficaz.

1. Comience con el trabajo, no con el puesto.

El trabajo fraccional comienza con la comprensión del trabajo que se debe realizar, no con la definición del puesto que se debe desempeñar.

Para adoptar un enfoque basado en las necesidades laborales, los líderes organizacionales deben preguntarse:

— ¿Cuál es la necesidad real de esta función?

— ¿Qué tipo de inversión está dispuesta a hacer (o necesita hacer) la organización?

— ¿Es necesario que el trabajo sea a tiempo completo?

— ¿Cuál es el presupuesto?

— ¿Cuáles son las características clave que debe tener un líder en este puesto?

2. Asegure un buen ajuste.

Las organizaciones que tienen más probabilidades de beneficiarse de los líderes fraccionales, en particular aquellas que experimentan un crecimiento rápido, también necesitan flexibilidad para adaptarse a trayectorias de crecimiento inciertas y a las necesidades cambiantes de los roles.

Esto significa que ambas partes deben entablar conversaciones para establecer y gestionar las expectativas con respecto al puesto, sus responsabilidades y cómo podría evolucionar con el crecimiento de la organización. Es particularmente útil discutir el punto final de la relación fraccional antes de que comience. Por ejemplo, algunas organizaciones pueden no anticipar la necesidad de un rol de tiempo completo y esperar que el líder fraccional permanezca en él indefinidamente. Otras organizaciones, especialmente aquellas con una trayectoria de crecimiento más rápida, pueden prever el crecimiento de la función hasta un punto en el que sea necesario un líder de tiempo completo.

3. Mantenga una relación efectiva.

Una relación fraccionaria exitosa exige una gestión activa y un esfuerzo intencional de ambas partes. Los líderes fraccionales deben ser deliberados al estructurar su tiempo y establecer límites claros con los clientes para garantizar un enfoque en las tareas esenciales.

Rachel Taylor, casamentera fraccional y exdirectora ejecutiva, destaca un error común: las organizaciones con prioridades en constante cambio tienen dificultades para medir el valor de sus compromisos fraccionarios. Estos cambios pueden generar malentendidos sobre las contribuciones de un líder fraccional, ya que los repetidos cambios de dirección pueden opacar sus logros.

Para prevenir estos problemas, es fundamental establecer una comunicación constante y abierta durante todo el proceso. Establecer métricas claras y controles periódicos puede garantizar que la organización y el líder fraccional estén alineados en cuanto a expectativas y logros.

En última instancia, la base de un compromiso fraccional exitoso se construye sobre la transparencia y la confianza. Adoptar un enfoque de comunicación excesiva puede ayudar a abordar de manera preventiva posibles malentendidos y alinear las expectativas.

Las organizaciones que necesitan líderes sénior, pero buscan flexibilidad y costos más bajos, harían bien en considerar a los líderes fraccionales. Al reinventar el enfoque tradicional de contratación de talento sénior, las organizaciones pueden acceder a talento experimentado y posicionarse para un crecimiento sostenible.

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legir un cofundador puede ser una decisión decisiva para las startups. El escenario ideal, por supuesto, es encontrar un cofundador que tenga las habilidades adecuadas, y que además sea compatible a nivel interpersonal. Pero en realidad, esto puede ser muy difícil de encontrar.

Recopilamos datos de la plataforma Y Combinator Cofounder Matching, que es esencialmente un sitio web de citas para encontrar socios comerciales. Analizamos datos de más de 9,000 perfiles en el sitio, y realizamos un análisis de texto de sus descripciones del cofundador ideal, buscando si se centraban más en las habilidades, en la compatibilidad interpersonal, o ambas.

Descubrimos una diferencia clave entre los fundadores y los cofundadores. Si bien tanto el fundador como los cofundadores valoraban en cierta medida las habilidades y la compatibilidad interpersonal, no les daban el mismo grado de importancia. Esta disparidad fue evidente en todos nuestros conjuntos de datos y estudios.

Sugerimos que los fundadores y los cofundadores comprendan mejor la mentalidad de cada uno para crear asociaciones exitosas siguiendo los siguientes pasos:

1. Póngase en el lugar de la otra persona.

Los fundadores y los cofundadores evalúan las posibles asociaciones con mentalidades y motivaciones completamente diferentes. Por ejemplo, los fundadores reflexionan mucho sobre los detalles de la idea de negocio antes de buscar cofundadores.

A menudo, los cofundadores no comprenden aún la naturaleza de la idea en gran detalle.

Por lo tanto, mientras que los fundadores están más orientados a las tareas a la hora de buscar socios comerciales, los cofundadores suelen estar más motivados por la curiosidad o la posibilidad de encontrar un socio para trabajar en algo que disfruten más que su posición actual. Los cofundadores se centran más en trabajar con alguien que les agrade, mientras que los fundadores se enfocan más en satisfacer una necesidad específica que debe ser satisfecha.

2. No descuide el aspecto interpersonal en las conversaciones iniciales.

En uno de nuestros estudios, analizamos asociaciones comerciales que se formaban en tiempo real.

Descubrimos que algunos fundadores se centraban casi exclusivamente en la idea de negocio y las habilidades necesarias durante sus conversaciones. Otros, en cambio, se centraban principalmente en los factores interpersonales, y dedicaban solo una pequeña cantidad de tiempo durante las conversaciones iniciales a discutir la idea de negocio y/o las habilidades necesarias. Encontramos diferencias significativas entre estos dos grupos en cuanto a las asociaciones comerciales que se formaron.

3. Considere la posibilidad de crear la idea junto con un socio.

Hay dos formas básicas de iniciar una asociación comercial. En la primera, en la que nos hemos centrado hasta ahora, un fundador desarrolla una idea y luego busca a un cofundador dispuesto a ayudar. La mayoría de los equipos de nuestros datos pertenecen a este grupo.

Sin embargo, el segundo tipo básico de asociación comercial se produce cuando dos individuos deciden convertirse en socios comerciales y, posteriormente, crean la idea en conjunto.

Una forma de evitar muchas de las dificultades que presenta la búsqueda de un socio comercial es encontrar primero a alguien con quien le gustaría asociarse. Al desarrollar (juntos) una idea en la que ambos estén de acuerdo y en la que crean, podrán evitar muchas de las dificultades que presenta la búsqueda de un socio comercial y los posibles conflictos que pueden surgir en el futuro.

En resumen, encontrar un socio comercial nunca es fácil. Sin embargo, comprender mejor la mentalidad y las motivaciones de su contraparte, ya sea que usted sea el fundador o el cofundador, lo ayudará en el proceso.