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ientras los costos de la Gran Renuncia siguen creciendo, las empresas necesitan más formas de atraer y retener empleados. Un enfoque claro es ofrecer más capacitación y desarrollo: Según un estudio de LinkedIn elaborado en 2019, el 94% de los empleados dijeron que se quedarían con su empleador si este invertía en su desarrollo.

Sin embargo, el auge del trabajo a distancia complica las cosas. En el 2021 Training Industry Report de Training Magazine, los encuestados dijeron que su mayor desafío era “lograr que la gente se involucrara con la formación a distancia.”

Algunas empresas están tratando de resolver esto a través de una mejor tecnología. Sin embargo, otra solución para involucrar a los empleados podría estar más cerca de casa: involucrar a los directivos. Una reciente encuesta de Gallup encontró que “al menos el 70% de la varianza en el compromiso del equipo se explica por la calidad del gerente o líder del equipo.”

A continuación se presentan cinco pasos simples, pero efectivos, para crear un rol más activo para los gerentes al capacitar y desarrollar empleados:

Deje que los gerentes le digan lo que necesitan

Los gerentes tienen un agudo sentido de las habilidades que los miembros de su equipo necesitan desarrollar, y las investigaciones muestran que son más propensos a iniciar entrenamiento que un profesional de recursos humanos o de entrenamiento.

Las empresas deberían establecer un proceso para descubrir y cuantificar las necesidades de formación que provenga directamente de los directivos. Podría asumir la forma de una encuesta periódica, complementada por discusiones a profundidad con un grupo seleccionado de directores que puedan dar retroalimentación y orientación sobre las iniciativas de capacitación a medida que se diseñan.

Cree objetivos y estructura para el aprendizaje

Puede ser difícil para los gerentes animar a los ocupados y sobrecargados miembros del equipo a aprender algo nuevo. Una solución es asignar espacio y tiempo para el aprendizaje, dando así a los gerentes una cobertura cuando animen a los miembros de su equipo a participar.

Más aun, los empleados también prefieren estructura y objetivos claros. En Emeritus, donde trabajo, nuestra investigación encontró que los trabajadores generalmente prefieren experiencias de aprendizaje guiado, donde el contenido y las asignaciones de capacitación se publican en un horario y con hitos claros, en comparación con el aprendizaje a ritmo propio, donde todo el contenido está disponible a la vez. Una característica clave de estas experiencias de aprendizaje guiado es que los empleados progresan a través del curso en un horario fijo y junto a un grupo de compañeros. El sentido de estructura y comunidad ayuda a los empleados a completar el curso, recordar lo que aprendieron y aplicarlo en sus roles, escribe Wes Kao, fundador de Maven, la plataforma de aprendizaje basada en grupos.

Asigne a los gerentes un papel específico

Muy pocos programas de capacitación y desarrollo de aptitudes crean funciones explícitas para los administradores. Esto es un error. Los gerentes tienen mucha más visibilidad y control sobre las prioridades de los empleados que un equipo central de recursos humanos o de aprendizaje y desarrollo (L&D, por sus siglas en inglés).

Los programas de capacitación deberían aprovechar esta facultad para lograr una mayor participación. Por ejemplo, en lugar de que una persona de L&D anuncie una iniciativa de formación, considere la posibilidad de que el anuncio provenga directamente de los directores a los miembros de su equipo, después de lo cual los profesionales de RR.HH. y L&D pueden reforzar y recordar.

Ayude a los gerentes a convertir el entrenamiento en acción

Otra función es que los gerentes ayuden a los miembros del equipo a aplicar lo que aprenden.

Aegon, una empresa de servicios financieros con sede en los Países Bajos, utiliza este enfoque como parte de un programa de “Análisis para líderes” a nivel de toda la empresa. Dirigido por el director de datos y análisis Hiek Van der Scheer, parte del programa incluye el desarrollo de ideas concretas sobre cómo se puede utilizar la analítica en varias partes del negocio. Los gerentes de los participantes desempeñan un papel en el programa y son responsables de aprobar y “poseer” estas ideas. “Esa propiedad fue importante para mí ya que las ‘excelentes ideas’ sin un propietario no tendrán tracción”, dice Van der Scheer. Un mes después del programa, los organizadores hacen un seguimiento con los gerentes para evaluar el estado de cada idea, y atender cualquier problema en su camino. Este proceso se repite regularmente, y la alta dirección de la empresa recibe un informe periódico sobre las acciones concretas que se derivan de la formación.

Recopile retroalimentación de los gerentes

La mayoría de las iniciativas de formación sólo recogen comentarios de los propios participantes. Además, las empresas deberían recoger los comentarios de los gerentes de los participantes. El momento de esta recolección deberá ser diferente. En lugar de pedir comentarios inmediatamente después de la sesión de formación, dedique tiempo justo antes de la formación, cuando los directores pueden dar información sobre lo que esperan, y luego pregunte de 30 a 60 días después.

Las preguntas también serán diferentes. En lugar de preguntar por la calidad de la formación, pregunte por el impacto. ¿Cómo deberían aplicar los miembros del equipo lo que aprenden? ¿Cómo lo hicieron? ¿Qué bloqueadores podrían estar en el camino para aplicar el aprendizaje de manera más efectiva?

AstraZeneca, la compañía farmacéutica y biotecnológica global británico-sueca, ha incorporado este enfoque en su estrategia de desarrollo y retención de talento. Por ejemplo, en el programa “Leader as Coach” de la empresa, una experiencia práctica de desarrollo de seis meses, los participantes son evaluados por las personas a las que dirigen, así como por sus propios jefes. Estas evaluaciones tienen lugar antes, durante y después del programa y abarcan 20 criterios diferentes, incluyendo la medida en que los participantes “reconocen y celebran los logros del equipo” y “crean un ambiente que alienta a otros a maximizar su potencial.”

“Se trata de un programa altamente experiencial que incorpora un enfoque de ‘práctica y aplicación’, por lo que queremos evaluar el impacto en el trabajo real”, afirma Brian Murphy, responsable global de capacidades de aprendizaje y empresa de AstraZeneca. “La retroalimentación de los gerentes ayudan al estudiante y al equipo de L&D a comprender el impacto y progreso real”.

Mientras los empleadores lidian con un cambio profundo en el mercado laboral, la carga de retener y desarrollar empleados no tiene que recaer solamente en los equipos de recursos humanos y de capacitación. Los gerentes están en una posición única para impulsar la retención y el compromiso de los empleados. Las empresas deberían darles la estructura y las herramientas para hacerlo.

Nota del editor: Harvard Business Publishing tiene una asociación de creación y distribución de contenidos con Emeritus. Ni el autor ni el editor que trabajó en este artículo están involucrados en esa asociación.

Los estadounidenses siguen renunciando a sus trabajos a un ritmo récord, dejando a las empresas con más vacantes que candidatos. Por lo tanto, no sorprende que atraer y retener talento encabece las listas de prioridades de muchos líderes este año. Aumentar la remuneración, promover desde dentro, ofrecer horarios flexibles y facilitar el trabajo remoto son siempre buenas estrategias de talento. Sin embargo, hay otra palanca que los líderes pueden usar que es muy accesible, no necesita ser costosa y les brinda a los empleados algo que realmente quieren.

El desarrollo profesional en el trabajo es una solución casi perfecta para muchos problemas que enfrentan las empresas en la actualidad. ¿Por qué?  Primero, su gente lo quiere, y las consecuencias de descuidar el desarrollo son significativas. Según un informe de The Execu|Search Group, 86% de los profesionales dijeron que cambiarían de trabajo si una nueva empresa les ofreciera más oportunidades de desarrollo profesional.

En segundo lugar, es bueno para los negocios. De acuerdo con estadísticas de Deloitte, las organizaciones con una cultura de aprendizaje sólida tienen 92% más probabilidades de desarrollar productos y procesos novedosos, 56% más probabilidades de ser las primeras en comercializar sus productos y servicios y son un 17% más rentables que sus pares. Sus tasas de participación y retención también son entre 30% y 50% más altas.

He aquí cómo priorizar el aprendizaje y el desarrollo en su organización:

APRENDA TEMPRANO Y CON FRECUENCIA. Haga que el desarrollo profesional esté disponible para los nuevos empleados desde el principio. De esta manera, sus ofertas pueden tener un impacto mucho más profundo en su experiencia en la empresa.

Además, brinde a los empleados la oportunidad de aprender con frecuencia. Por ejemplo, LinkedIn reserva un “InDay” al mes para que los empleados se concentren en ellos mismos, la empresa y el mundo.” Un LinkedIn Workplace Learning Report del 2018, mostró que un asombroso “94% de los empleados permanecería más tiempo en una empresa si esta invirtiera en su desarrollo profesional”, pero el mayor obstáculo es la falta de tiempo. La estrategia de LinkedIn incorpora el tiempo de desarrollo directamente en los horarios de los empleados.

HAGA DEL APRENDIZAJE UN RITUAL. Los rituales ayudan a los empleados a sentir un sentido de pertenencia y una conexión con el propósito, lo que conduce a un mayor rendimiento. Por ejemplo, Udemy, la compañía de aprendizaje en línea, tiene un ritual llamado Drop Everything and Learn, o DEAL. Cada mes, un miércoles a las 3 p.m., los empleados dejan lo que están haciendo y toman una clase en línea, en lo que quieran.

Brindar a los empleados oportunidades de desarrollo profesional los mantiene involucrados. Esto es importante, porque, según un estudio de Udemy de 2016, los empleados desvinculados y aburridos tienen el doble de probabilidades de irse.

PROPORCIONE COACHING MÁS ALLÁ DE LAS JEFATURAS CORPORATIVAS. El coaching es uno de los beneficios más solicitados por los empleados y es un éxito comprobado. Sin embargo, hasta hace poco tiempo, el coaching estaba reservado principalmente para altos ejecutivos y personas de alto rendimiento en quienes una empresa consideraba que valía la pena invertir.

Una categoría completamente nueva de empresas ahora ofrece coaching a organizaciones más allá de las jefaturas corporativas. Por ejemplo:

— Bravely, una compañía de coaching profesional, tiene un enfoque de coaching de “toda la población, de abajo hacia arriba”.

— Betterment, una empresa de software de inversión, ofrece coaching personalizado a los empleados de todos los niveles.

— Torch es una plataforma basada en datos que ayuda a los líderes de recursos humanos a ofrecer clases, entrenamiento y tutoría a los empleados.

Al ofrecer a las personas lo que más desean (desarrollo personal y profesional en el trabajo), no solo invita a los empleados a ser parte de su equipo y los alienta a quedarse. También estará contribuyendo a un mundo que sea más gratificante para todos.