L

os últimos dos años de agravada tensión emocional han dejado cada vez más claro que los gerentes necesitan dirigir su enfoque a conocer y apoyar el bienestar emocional de los empleados. Ya no basta con proporcionar las herramientas operativas y los recursos para que su equipo funcione, sino que usted también necesita crear seguridad psicológica para que prosperen. Eso significa sentirse cómodos con tener conversaciones incómodas.

Los líderes emocionalmente inteligentes no se esconden detrás de un escudo de desapego cuando alguien les presenta una dificultad. Pueden regular sus propias emociones y ayudan a los demás a hacer lo mismo. He aquí seis maneras de ser comprensivo cuando alguien comparte una situación o desafío emocional:

1. Valide su experiencia.

La validación puede ser tan simple como el reconocimiento; por ejemplo, “Puedo ver por qué esto es agotador”. Especialmente cuando experimentan problemas de salud mental, las personas pueden sentirse solas e incluso rotas. Al validar la experiencia de alguien, no sólo está diciéndole “Lo veo”, también le está diciendo “Le creo”, lo que puede consolar durante un tiempo difícil.

2. Busque comprender.

Dele al miembro de su equipo la oportunidad de explicarse si así lo desea. Partir de una posición de curiosidad puede ser poderoso (por ejemplo, “Cuénteme más sobre eso”). Cuando buscamos entender, le estamos mostrando a la otra persona que nos preocupamos por ella, que queremos apoyarla y aprender más para que podamos hacer más.

3. Guíe un apoyo emocional y físico.

Cuando alguien está en dificultades, usted podría preguntar, “¿Cómo puedo apoyarlo mejor ahora?” o “¿Qué sería útil en este momento?” En una situación altamente emocional, puede ser difícil para alguien pensar o ver qué puede ser útil para ellos. Hacer esta pregunta puede ayudar.

4. Ofrezca apoyo específico.

A veces la gente no sabe qué es lo que necesita, puede tener miedo de preguntar o no está segura de cuáles son las opciones que están disponibles para ellos. Usted podría preguntarles, “¿Sería útil X?” Ofrecer una forma específica de apoyarlos puede facilitar que alguien acepte ayuda.

5. Invite a la perspectiva, en lugar de prescribir una solución.

Si usted ha pasado por una experiencia similar a la de un miembro de su equipo, no asuma que entiende y que lo que funcionó para usted funcionará para ellos. Tales suposiciones pueden minimizar las necesidades de la otra persona, centrar la conversación en usted y dejarlos sin apoyo. En lugar de ello, pruebe diciendo: “¿Sería útil escuchar lo que me ayudó en una situación similar?”

6. Reconózcalos y aprécielos.

Agradezca al miembro de su equipo por acudir a usted, por ejemplo: “Puedo ver que esto ha sido duro. Estoy aquí por usted. Gracias por confiar en mí con esta información”. Esto le indica a usted y a ellos que conversaciones como esta son importantes y refuerzan una sensación de seguridad para situaciones futuras.

Como líderes, a menudo queremos ayudar a aliviar y eliminar el malestar. Si somos honestos, también hay momentos en los que queremos eliminar la incomodidad no solo para los miembros de nuestro equipo, sino para nosotros mismos. No es nuestro trabajo curar, sino apoyar y hacer que sea seguro para ellos compartir. Está bien si usted no sabe qué decir; de hecho, el simplemente reconocer eso también puede ser poderoso.

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os últimos dos años de agravada tensión emocional han dejado cada vez más claro que los gerentes necesitan dirigir su enfoque a conocer y apoyar el bienestar emocional de los empleados. Ya no basta con proporcionar las herramientas operativas y los recursos para que su equipo funcione, sino que usted también necesita crear seguridad psicológica para que prosperen. Eso significa sentirse cómodos con tener conversaciones incómodas.

Los líderes emocionalmente inteligentes no se esconden detrás de un escudo de desapego cuando alguien les presenta una dificultad. Pueden regular sus propias emociones y ayudan a los demás a hacer lo mismo. He aquí seis maneras de ser comprensivo cuando alguien comparte una situación o desafío emocional:

1. Valide su experiencia.

La validación puede ser tan simple como el reconocimiento; por ejemplo, “puedo ver por qué esto es agotador”. Especialmente cuando experimentan problemas de salud mental, las personas pueden sentirse solas e incluso rotas. Al validar la experiencia de alguien, no sólo está diciéndole “te veo”, también le está diciendo “te creo”, lo que puede consolar durante un tiempo difícil.

2. Busque entender.

Dele al miembro de su equipo la oportunidad de explicarse si así lo desea. Partir de una posición de curiosidad puede ser poderoso (por ejemplo, “Cuéntame más sobre eso”). Cuando buscamos entender, le estamos mostrando a la otra persona que nos preocupamos por ella, que queremos apoyarla y aprender más para que podamos hacer más.

3. Guíe un apoyo emocional y físico.

Cuando alguien está en dificultades, usted podría preguntar, “¿Cómo puedo apoyarte mejor ahora?” o “¿Qué sería útil en este momento?” En una situación altamente emocional, puede ser difícil para alguien pensar o ver qué puede ser útil para ellos. Hacer esta pregunta puede ayudar.

4. Ofrezca apoyo específico.

A veces la gente no sabe qué es lo que necesita, puede tener miedo de preguntar o no está segura de cuáles son las opciones que están disponibles para ellos. Usted podría preguntarles, “¿Sería útil X?” Ofrecer una forma específica de apoyarlos puede facilitar que alguien acepte ayuda.

5. Invite a la perspectiva en lugar de prescribir una solución.

Si usted ha pasado por una experiencia similar a la de un miembro de su equipo, no asuma que entiende y que lo que funcionó para usted funcionará para ellos. Tales suposiciones pueden minimizar las necesidades de la otra persona, centrar la conversación en usted y dejarlos sin apoyo. En lugar de ello, pruebe diciendo: “¿Sería útil escuchar lo que me ayudó en una situación similar?”

6. Reconózcalos y aprécielos.

Agradezca al miembro de su equipo por acudir a usted, por ejemplo: “Puedo ver que esto ha sido duro. Estoy aquí por ti. Gracias por confiar en mí con esta información”. Esto le indica a usted y a ellos que conversaciones como esta son importantes y refuerzan una sensación de seguridad para situaciones futuras.

Como líderes, a menudo queremos ayudar a aliviar y eliminar el malestar. Si somos honestos, también hay momentos en los que queremos eliminar la incomodidad no solo para los miembros de nuestro equipo, sino para nosotros mismos. No es nuestro trabajo curar, sino apoyar y hacer que sea seguro para ellos compartir. Está bien si usted no sabe qué decir; de hecho, el simplemente reconocer eso también puede ser poderoso.

A

unque las organizaciones y los gerentes tienen un sólido incentivo para combatir el agotamiento, suele ser difícil de detectar. Los empleados a menudo no son conscientes de que lo están experimentando, confundiéndolo con estrés laboral normal o interpretándolo como una adaptación natural a las presiones del trabajo.

Afortunadamente, existen formas efectivas en las que los gerentes pueden mejorar su capacidad para identificar las señales de agotamiento en sus equipos, incluso cuando carecen de proximidad física frecuente con los miembros de su equipo. Al aprender a prestar más atención a las señales de comportamiento y comunicación, los gerentes pueden mejorar significativamente su capacidad para evaluar el agotamiento en los empleados remotos. He aquí cinco sugerencias a tener en cuenta:

1. Observar los cambios en los niveles de participación

Independientemente de cómo se manifieste el agotamiento, generalmente cambiará los patrones de conducta habituales de un empleado. Los empleados que antes eran activos pueden volverse más pasivos o retraídos.

Esté atento a las disminuciones en los niveles de participación de los empleados, ya que los estudios metaanalíticos han demostrado que la falta de participación suele preceder al agotamiento, especialmente cuando se combina con largas jornadas laborales y presiones externas que carecen de significado o propósito intrínseco.

2. Monitorear el desempeño laboral y los plazos de entrega

Busque patrones de disminución del desempeño, plazos incumplidos o un mayor número de errores en el trabajo. Si un empleado que normalmente tiene un buen desempeño comienza a tener dificultades para cumplir con las expectativas, esto podría ser una señal de agotamiento, especialmente cuando se combina con otras señales.

3. Estar atento a las señales de fatiga o agotamiento

Los empleados que están experimentando agotamiento pueden parecer cansados o distraídos durante las reuniones virtuales. Podrían bostezar con frecuencia, mostrar poca energía o parecer mentalmente distantes. El uso excesivo de frases como «estoy muy ocupado» o «estoy exhausto» podrían ser indicios de un agotamiento subyacente, especialmente cuando los empleados prefieren no expresar explícitamente que están agotados.

4. Hacer un seguimiento de los patrones de comunicación

Los cambios en la comunicación (como una menor capacidad de respuesta a los correos electrónicos, o respuestas más cortas y menos reflexivas) pueden indicar agotamiento. Los empleados que dejan de aportar ideas, parecen aislarse de las discusiones del equipo o faltan a las reuniones, pueden estar desvinculados debido al agotamiento.

5. Realizar comprobaciones individuales de forma periódica

Realizar comprobaciones individuales de forma periódica es fundamental para detectar el agotamiento, y los gerentes deben abordarlas con empatía. En entornos virtuales, hacer preguntas abiertas, como “¿Cómo te sientes con tu carga de trabajo?” o “¿Hay algo que te esté abrumando?” puede ayudar a los gerentes a evaluar el bienestar emocional y mental de los empleados.

Qué hacer si nota señales de agotamiento en un empleado remoto

No importa cuán buenos sean los gerentes para detectar las señales válidas de agotamiento en sus empleados, eso es solo la mitad del trabajo. De hecho, la otra mitad consiste en ayudar a los empleados a lidiar con sus problemas de agotamiento. Estas son algunas acciones específicas que los gerentes pueden considerar para ayudar a los empleados que se han visto afectados por el agotamiento:

1. Reevaluar las cargas de trabajo y las prioridades

Trabaje con el empleado para identificar las tareas que se pueden delegar, posponer o simplificar. Enfóquese en redistribuir las responsabilidades no esenciales para aliviar la presión inmediata.

2. Promover el tiempo de recuperación

Anime al empleado a tomarse un tiempo libre o a establecer límites en el trabajo. Asegúrese de que se sienta respaldado para desconectarse durante las noches, los fines de semana y las vacaciones.

3. Fomentar una comunicación abierta

Cree un espacio seguro para que el empleado comparta cómo se siente sin miedo a ser juzgado. Ofrezca apoyo continuo durante sus comprobaciones individuales periódicas.

4. Fomentar acuerdos de trabajo flexibles

Ofrezca ajustes como trabajo remoto, horarios flexibles o jornadas reducidas para ayudar al empleado a recuperar el equilibrio.

Las organizaciones deben tener en cuenta que la mejor manera de mitigar y prevenir el agotamiento en su fuerza laboral es contratar y promover a personas competentes en puestos de gestión y liderazgo.

C

on base en mis conocimientos e investigaciones para mi libro “Toxic Productivity: Reclaim your time and emotional energy in a world that always demands more”, existen tres dinámicas emocionales que pueden llevarle a comprometerse en exceso en el lugar de trabajo, y que repercuten en cómo se siente o se comporta.

— Deseo de validación (especialmente por parte de los directivos).

— Miedo al rechazo y al fracaso.

— Comparación con otros.

Estas son algunas señales de que podría estar comprometido en exceso.

— Decir que “sí” a las solicitudes sin tener en cuenta su capacidad.

— Evitar priorizar y abordar lo que parece más urgente.

— Trabajar con frecuencia hasta altas horas de la noche o durante los fines de semana para “ponerse al día”.

— Experimentar ansiedad o resentimiento cuando le piden ayuda o retroalimentación.

— Sentirse preocupado o culpable cuando tiene tiempo libre.

— Dudar constantemente de sus decisiones.

Adopte los microcambios para encontrar el equilibrio.

Todos tenemos una forma particular de abordar nuestro trabajo. Si no le está funcionando, es momento de realizar pequeños cambios que le ayuden a romper con la mentalidad de compromiso excesivo.

Evalúe regularmente su carga de trabajo.

Cree el hábito intencional de planificar con antelación. Una vez a la semana, revise todas sus responsabilidades actuales y compromisos de tiempo para los próximos días (o incluso un par de meses). Luego, reflexione sobre cuáles oportunidades futuras encajan de manera realista en su agenda y están relacionadas con su ámbito de trabajo.

Realice chequeos emocionales periódicos consigo mismo.

Puede ser útil realizar un chequeo emocional consigo mismo con regularidad. La autorreflexión le ayudará a mantenerse conectado con sus emociones y le dará claridad sobre la dirección de su carrera.

Utilice la comunicación preventiva.

Programe de manera proactiva puntos de control permanentes de comunicación, como un correo electrónico semanal o una reunión con su supervisor. Durante ese tiempo, puede informar a su gerente con anticipación sobre su capacidad y discutir prioridades y oportunidades.

Cree un “margen de retraso para la toma de decisiones”.

Entrénese para no comprometerse de inmediato con una solicitud. En su lugar, utilice frases como “Déjeme revisar mi agenda actual para darle una respuesta” o “Me encantaría, pero ¿estaría bien si le confirmo mañana?” para ganar tiempo. Al reflexionar sobre la solicitud, recuerde considerar sus prioridades y plazos actuales y futuros.

Practique la “micromaestría”.

Puede sentirse tentado a decir que “sí” a cada oportunidad que se le presente, creyendo que toda experiencia es buena. Si bien eso puede ser cierto en algunas ocasiones, la experiencia irrelevante no debería darse a costa de la experiencia relevante. La micromaestría consiste en destacar en una o dos áreas específicas de su función (tareas u oportunidades), en lugar de decir que sí a todo.

A menudo sentimos la presión de decir que “sí” a todas las oportunidades, creyendo que perder alguna podría hacernos retroceder. Cuando se sienta abrumado, es útil recordarse a sí mismo que al dejar pasar una oportunidad y no comprometerse en exceso, no está fracasando, está tomando decisiones reflexivas. Esto le permite proteger sus valiosos recursos de tiempo y energía, reservándolos para lo que realmente importa: su bienestar emocional y su crecimiento profesional.

La verdad es que no todas las oportunidades son para usted y, a veces, las oportunidades perdidas pueden abrir espacio para las correctas.