Ajustando su estrategia en un mercado estrecho

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n las dos últimas décadas, el alcance y las prioridades de las empresas se han visto moldeadas por la abundancia de capital. Hoy, el capital no invertido de los fondos privados de inversión se encuentra en un récord histórico de$3.4 billones de dólares. Con una liquidez tan masiva en busca de pocas oportunidades, las valoraciones de las inversiones innovadoras han sido altas. El entorno de bajas tasas de interés ha reforzado el enfoque en el crecimiento: Con deuda tan barata, el capital ha permitido ser paciente. Y la promesa de crecimiento, incluso en ausencia de rentabilidad, ha sido suficiente para convencer a los inversores del valor de un negocio.

Ahora que las tasas de interés están aumentando y los bancos centrales de todo el mundo están drenando la liquidez del sistema, el foco está girando hacia los rendimientos. Conforme los inversores pasan de una irracional exuberancia y miedo a perderse una gran empresa, hacia una preocupación por las ganancias y la valoración, se ajustarán los criterios de lo que añade valor. Esto crea desafíos para las empresas que dependen del valor del crecimiento. En el pasado, vendedores habilidosos (como Adam Neumann, de WeWork) podían exagerar un concepto incluso cuando las finanzas no cuadraban, quemando efectivo sin mucho respaldo más allá de comprar crecimiento; ahora, mayores costos de capital y menor liquidez inevitablemente conducirán a un mayor escrutinio.

Dicho escrutinio puede ser un cambio positivo. Entusiasmadas por las promesas de los nuevos modelos de negocio, y obsesionadas con las valoraciones estratosféricas y la generación de efectivo de la Big Tech, muchas corporaciones se embarcaron en una estrategia de expansión digital. Observen a las plataformas tecnológicas, decía el folclore: Un foco en las ganancias habría ahogado el negocio. Jeff Bezos tenía razón al defenderse de las presiones para ser rentable, ya que el crecimiento y la escala final más tarde llevarían a riquezas incalculables.

El desafío es que las compañías de Big Tech tenían algunas ventajas inusuales, y su capacidad de ser un portero, lo que tiene un poder extraordinario, no se puede replicar fácilmente. De modo que, junto con muchas valientes transformaciones empresariales que tienen valor agregado, también vimos una creencia ciega en que, emulando el enfoque de las principales empresas tecnológicas, las firmas podrían adquirir otra compañía que las ayudara a argumentar de manera creíble que podrían convertirse en dueñas de plataformas u orquestadoras de ecosistemas. Las empresas se han apresurado a exhibir credenciales de inteligencia artificial, señalar su compromiso con el metaverso y autonombrarse como la próxima plataforma.

En un mercado más ajustado, con menos liquidez y mayores rendimientos esperados, los gerentes ya no pueden darse el lujo de tener esa creencia ciega. Eso no es algo malo. Sin embargo, el riesgo es que los líderes corporativos puedan pasar de un entusiasmo desenfrenado a una cautela excesiva, mientras las fuerzas estructurales que transforman nuestro mundo son más fuertes que nunca. Como las empresas inevitablemente tendrán que absorber parte de las alzas de los costos y reducir sus márgenes de ganancias, la pregunta de si pasarán de la emoción ingenua a la cautela sin sentido permanece en el aire.

Eso sería un error. El colapso de las valoraciones de las criptomonedas, por ejemplo, no significa que las tecnologías detrás de ellas representen menos riesgo para los bancos y otras instituciones financieras. La digitalización sigue avanzando a buen ritmo. Los clientes están abiertos a ser atraídos por ecosistemas generales multiproducto o de experiencia. Aunque la tesis original de WeWork fue sobrevendida, competidores más pequeños, como Workland (en Estonia), están descubriendo que pueden surgir rendimientos si se reflexiona sobre el modelo.

Desde el bienestar y el estilo de vida, donde los gigantes de la Big Tech están dando pasos importantes, hasta los servicios que las instituciones financieras y los minoristas quieren ofrecer, la cara de la competencia está cambiando. Empresas como el gigante tecnológico chino Tencent y su servicio todo en uno WeChat, el minorista japonés Rakuten, la aseguradora china PingAn, el conglomerado indio Reliance Jio y las firmas occidentales Big Tech están en una carrera por encontrar un punto de contacto único para los consumidores. Compañías como Omada en Estados Unidos, que se centra en el cuidado de padecimientos crónicos como la diabetes, están utilizando sus ecosistemas de experiencia como una nueva forma de atraer clientes. El proveedor italiano de café Lavazza está experimentando un papel como orquestador de un ecosistema de experiencia de café. En resumen, sector tras sector, el valor está emigrando hacia propuestas creativas multifirma, que abarcan lo físico y lo digital, y conectan a diferentes actores.

Conforme las empresas se ajustan a estas nuevas condiciones, los gerentes necesitarán:

1. Aceptar el cambio. Es importante que los gestores entiendan que el cálculo de costo-beneficio no debe comparar el argumento de inversión con el statu quo. Debería comparar el caso de la inversión con lo que implicaría la inacción, y esto a menudo significa la disminución de los márgenes y volúmenes, y el cambio de las necesidades de los clientes.

2. Comprender la naturaleza del valor agregado al involucrarse con la innovación. Los líderes deben mostrar cómo la innovación se relaciona tanto con el crecimiento como con los márgenes. Esto significa ir más allá de las palabras de moda para ver lo que la transformación digital y la disrupción realmente traen a la mesa. También significa entender los méritos de involucrarse en plataformas y ecosistemas, los beneficios de usar la IA, las ventajas potenciales de involucrarse tempranamente en el metaverso y el mérito de emplear la “gamificación” para conectar de mejor forma con los clientes.

3. Reconocer que en lugar de tratar de dominar y arriesgarse a sobreinvertir como orquestador en estas nuevas plataformas y ecosistemas, las empresas también pueden recurrir a una estrategia más modesta de ser un buen socio o complemento. También necesitarán una cartera de proposiciones cuidadosamente razonadas. Sus criterios no deben ser sólo el lado positivo, sino también el riesgo y la magnitud de la inversión que emprenderán.

El desafío que enfrentan las empresas es que el mundo está cambiando, y el éxito probablemente provenga de nuevas formas de agregar valor. Sin embargo, sin una solución rápida para la inflación a la vista, deberíamos esperar una reevaluación de las prioridades estratégicas, con menor liquidez y un aumento de los costos de capital que conduzcan a un mayor escrutinio. Esto requerirá la capacidad de desarrollar argumentos razonados acerca de qué añade valor y por qué, en lugar de una mera habilidad en las ventas. Ha llegado el momento de un trabajo estratégico apropiado, con base en la realidad y conectado con la visión a largo plazo de la empresa. Es hora de aceptarlo y ponernos manos a la obra.