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ace más de 60 años, el profesor de Harvard Business School, Theodore Levitt, argumentó que las empresas a menudo fracasan porque se centran tan estrechamente en los productos y servicios, que se olvidan de tener en cuenta el panorama general: lo que los consumidores realmente quieren. Levitt llamó a este problema “miopía de marketing”. Hoy, sin embargo, las empresas se enfrentan a una nueva afección, a la que llamo miopía digital.

Las empresas digitalmente miopes no aprecian el valor creciente de los datos. A través de mi investigación, he identificado cinco trampas principales que las empresas deben tener en cuenta si esperan evitar la miopía digital.

1. La trampa del producto

Las empresas en una trampa de productos creen que los productos son su única fuente de ingresos. Se basan únicamente en datos episódicos, generados por eventos aislados, como el envío de un componente o la venta de un producto.

Para evitar las trampas de productos, las empresas deben comenzar a pensar en los productos como conductos para datos interactivos. Las empresas deben estar abiertas a la idea de que lo que ofrecen a los consumidores puede cambiar con nuevos desarrollos en el mundo de los sensores en rápida evolución.

2. La trampa de la cadena de valor

Las empresas caen en la trampa de la cadena de valor al creer que sus cadenas de valor limitan su alcance comercial. Tradicionalmente, las empresas han asumido que las ventas y los servicios posventa representan el final de su cadena de valor.

Pero no lo son. Los consumidores que han comprado automóviles necesitan carreteras, gasolineras y proveedores de servicios independientes; los consumidores que han comprado bombillas necesitan enchufes, cableado y electricidad. Las empresas pueden ampliar su alcance mediante la creación de ecosistemas de consumo completamente nuevos: redes que generan y comparten datos y los utilizan para conectar a los usuarios del producto con entidades de terceros que pueden ofrecer servicios relacionados adicionales.

3. La trampa de la eficiencia operativa

Los ecosistemas de consumo pueden resultar desconocidos para muchas empresas, pero los ecosistemas de producción no lo son. En los ecosistemas de producción, las empresas convierten sus activos, procesos y entidades de la cadena de valor interna en redes para generar y compartir datos. Impulsar la eficiencia operativa tiene sus ventajas, pero si las empresas creen que las mejoras de la eficiencia operativa son el único uso de las tecnologías digitales modernas, pueden caer en la trampa de la eficiencia operativa.

Evitar la trampa de la eficiencia operativa requiere que las empresas descubran cómo convertir sus cadenas de valor en redes de generación e intercambio de datos, de manera que impulsen nuevos servicios.

4. La trampa del cliente

Las empresas caen en la trampa del cliente cuando piensan en los clientes solo como personas o grupos que compran sus productos. Todavía no reconocen a los clientes como fuentes de datos interactivos.

Para evitar la trampa del cliente, primero debe acumular muchos datos. Eso no es fácil. Por lo tanto, ordenar los efectos de red se convierte en una prioridad, y hacerlo implica encontrar formas de incentivar y atraer clientes digitales.

5. La trampa del competidor

Las empresas caen en la trampa del competidor cuando creen que sus competidores son solo aquellos que ofrecen productos similares y no notan nuevos competidores digitales.

Para evitar caer en la trampa del competidor, las empresas deben encontrar formas de rastrear a sus competidores digitales. No todo serán plataformas digitales. Algunas pueden ser nuevas empresas y otras pueden ser productos familiares y rivales de la industria que se han transformado en competidores digitales.

Hace sesenta años, al escribir sobre la miopía del marketing, Theodore Levitt alentó a las empresas a preguntarse de forma rutinaria: ¿En qué negocio estamos realmente? Hizo esa pregunta en una era de productos, cadenas de valor e industrias, pero sigue valiendo la pena preguntarla hoy.

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a mayoría de las transformaciones digitales fallan. Diversos estudios de académicos, consultores y analistas indican que la tasa de transformaciones digitales que no logran cumplir con sus objetivos originales oscila entre el 70% y el 95%, con un promedio de 87.5%. Sin embargo, la transformación digital ha estado en lo más alto de las agendas corporativas durante al menos una década y no muestra signos de desaceleración; muchos comentaristas han destacado el impacto acelerado del período COVID-19 en la transformación digital.

En resumen, hay una curva de aprendizaje digital; necesita caminar antes de que pueda correr. Para que una transformación digital tenga éxito, los líderes sénior deben ser conscientes de esta curva de aprendizaje, que tiene tres etapas distintas.

1. Modernización: El primer paso es simplificar y digitalizar los procesos y funciones existentes. Esto puede significar implementar nuevos puntos de contacto de autoservicio para la experiencia del cliente y proporcionar un portal de autoservicio para la experiencia del empleado.

¿Estos programas digitales transforman la organización? Probablemente no. Esta fase a menudo se subestima o incluso se ridiculiza, pero no debería ser así. Al igual que los cimientos de una casa, fortalece digitalmente a la organización. También proporciona rendimientos razonablemente rápidos, que pueden impulsar inversiones digitales más complejas.

2. Transformación a nivel de empresa: El segundo paso es un complejo esfuerzo de cambio a lo largo de la cadena de valor: por ejemplo, un minorista que desea tener una experiencia de cliente totalmente integrada en todos sus canales físicos y digitales. Esto podría significar la automatización de procesos desde el pedido hasta el cobro o la institucionalización de métodos ágiles de trabajo para los empleados.

¿Son estos esfuerzos de transformación? Absolutamente. Alinear los silos organizacionales tradicionales, establecer modelos de gobierno adecuados e incorporar nuevos talentos son fundamentales para el éxito de la transformación. Las transformaciones en toda la empresa generalmente se enfocan en mejorar las operaciones existentes. Sin embargo, cuando tienen éxito, a menudo abren nuevas oportunidades de creación de valor; por ejemplo, llegando a nuevos clientes o encontrando nuevas formas de ejecutar operaciones de manera eficiente.

3. Creación de nuevos negocios: El tercer paso consiste en aumentar el tamaño del pastel existente o crear nuevas líneas de ingresos. Para la experiencia del cliente, puede pasar de vender productos y servicios a nuevos modelos comerciales basados en suscripción. En el caso de las operaciones, puede consistir en usar datos y análisis para predecir con precisión el rendimiento operativo de los productos.

Estas son verdaderas transformaciones porque desafían los procesos, estructuras y capacidades existentes de la organización y requieren nuevas formas de trabajar. El liderazgo es clave, ya que se trata de hacer la transición del modelo de operaciones existente a otros nuevos. Esta fase a menudo también exige repensar los límites de la organización a medida que pasa de las cadenas de suministro lineales tradicionales a los ecosistemas. Requiere un alto nivel de madurez de transformación digital.

¿Son estos tres horizontes de transformación digital completamente lineales? Probablemente no, en el sentido de que la mayoría de las organizaciones administrarán una cartera de iniciativas que podrían cubrir las tres áreas. Sin embargo, desde una perspectiva de aprendizaje organizacional, es raro encontrar ejemplos de líderes digitales en grandes corporaciones que hayan saltado las primeras fases. La clave para una transformación digital más exitosa es no saltarse pasos: Comience con el paso uno e invierta el enfoque y los recursos para hacerlo bien. Aumentar la madurez digital de su organización a través de la curva de aprendizaje corporativo de transformación digital aumentará sus posibilidades de éxito.

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emos entrado en una era de disrupción radical, donde las oleadas de nuevas tecnologías hacen que la reinvención continua sea la estrategia empresarial predeterminada. La IA generativa es solo la innovación más reciente de muchas que vendrán, y que las organizaciones deberán incorporar con rapidez y a gran escala, o correrán el riesgo de quedarse atrás frente a sus competidores. Esto significa que las empresas deben crear un “núcleo digital” que integre tecnologías de nube, datos e IA para construir una base interconectada que equilibre el crecimiento y la reinvención de la empresa, en lugar de centrarse únicamente en los costos.

Cómo construir un núcleo digital líder en la industria

Un núcleo digital sólido y flexible funciona como un poderoso motor de crecimiento. Es su medio para respaldar el impulso empresarial actual hacia la eficiencia y la eficacia, mientras mantiene la flexibilidad necesaria para responder a las nuevas necesidades de la organización y adoptar y escalar rápidamente las últimas innovaciones tecnológicas.

Construir un núcleo digital adaptado a su negocio requiere usar la combinación adecuada de prácticas en la nube para lograr agilidad e innovación; datos e IA para lograr diferenciación; y aplicaciones y plataformas para acelerar el crecimiento, ofrecer experiencias de última generación y optimizar las operaciones con seguridad incorporada en cada nivel.

Muchas empresas ya cuentan con los componentes básicos. Pero sin la integración y activación adecuadas de estos elementos, no se tiene un núcleo digital listo para la reinvención. Un núcleo digital sin fisuras, desarrollado tanto para máquinas como para personas, posiciona a una organización para aprovechar rápidamente nuevas oportunidades y desbloquear un valor superior.

Nuestra investigación de 1,500 empresas a nivel mundial muestra que las organizaciones pueden alcanzar la preparación para la reinvención mediante tres principios distintos para construir un núcleo digital sólido:

1. Liderar con valor.

Su capacidad tecnológica determina el límite del valor comercial que puede alcanzar. Cuanto más frágil sea su núcleo digital, menor será su capacidad para aprovechar las nuevas oleadas de tecnología y apoyar la reinvención. Analice su tecnología de forma objetiva para comprender el estado de su núcleo digital y las inversiones que debe realizar para modernizarlo y habilitar la IA.

Comience con un estudio de viabilidad que tenga en cuenta los costos y beneficios de la IA, así como su capacidad para generar valor. Al hacerlo, cambie el enfoque de casos de uso y las tareas aisladas hacia la priorización de capacidades empresariales en toda su cadena de valor. Comprenda el potencial para desarrollar capacidades integrales impulsadas por IA, procesos reinventados y nuevas formas de trabajar.

2. Aumentar las inversiones estratégicas en innovación en un 6% o más cada año.

Las empresas líderes incrementan continuamente la proporción de sus presupuestos de TI dedicados a la innovación estratégica frente a las operaciones y el mantenimiento. Específicamente, nuestro análisis indica que deberían aumentar la proporción de sus presupuestos de TI dedicados a la innovación estratégica (como la IA generativa) en al menos un 6% anual, reduciendo los costos de operación y aplicando esos ahorros a la innovación. Las empresas pueden utilizar estos fondos liberados para rediseñar procesos empresariales, lanzar nuevos productos y servicios, y entrar en nuevos mercados.

3. Equilibrar las responsabilidades de deuda técnica con las inversiones para el futuro.

La deuda técnica es el costo, en términos de dinero y esfuerzo, requerido para que una empresa mantenga sus sistemas de TI actualizados y capaces de satisfacer las necesidades del negocio.

Para escalar rápidamente las capacidades de IA generativa, también debe invertir en actividades de remediación de deuda técnica para contrarrestar los posibles efectos negativos de los esfuerzos de escalado inadecuados. No abordar estos problemas ahora puede resultar en beneficios a corto plazo, seguidos por un colapso en el rendimiento como resultado de una base débil.

Tomados en conjunto, estos pasos permitirán que una empresa adopte rápidamente nuevas tecnologías y se beneficie de las ventajas de ser la primera en moverse y avanzar rápidamente.

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l 87% de los gerentes reconoce la importancia de la IA responsable (RAI, por sus siglas en inglés), según una encuesta de MIT Technology Review de 2025. Sin embargo, solo el 15% de estos mismos gerentes se sienten bien preparados para adoptar prácticas de RAI. Poco más de la mitad (52%) de las empresas cuentan con un programa de IA responsable, según datos de BCG.

En la búsqueda incesante por la supremacía en IA, las empresas tienden a destinar recursos a mejoras en IA que impulsen sus resultados financieros en lugar de a esfuerzos de IA responsable, que a menudo se consideran costosos. Pero, ¿realmente existe esta dicotomía percibida entre responsabilidad ética y rentabilidad?

Diseñar productos de IA responsable en los que confíen los consumidores

Nuestra investigación revela que las características de la IA responsable sirven como potentes diferenciadores de producto que pueden generar retornos económicos significativos. Este hallazgo insta a las empresas a replantear la asignación de recursos en el diseño de productos, especialmente al enfrentar decisiones difíciles.

Considere la paradoja personalización-privacidad, un dilema común para los gerentes de producto. Los consumidores desean experiencias personalizadas, pero dudan en compartir los datos personales que dichas experiencias requieren. ¿Las empresas deberían priorizar la personalización o la privacidad del usuario? Nuestra investigación ofrece una respuesta clara para los productos financieros basados en IA: El valor de la privacidad supera significativamente los beneficios de la personalización.

Otro dilema clave surge entre la privacidad y las capacidades del modelo. Los gerentes a menudo asumen que deben elegir entre sólidas protecciones de privacidad y funciones avanzadas de IA. El instinto de buscar capacidades de última generación es comprensible, pero enfocarse exclusivamente en ellas es una visión miope. Los modelos que priorizan la privacidad, manteniendo un desempeño “suficientemente bueno”, podrían alinearse mejor con las expectativas de los usuarios e impulsar una mayor adopción.

Otra tensión que enfrentan los gerentes de productos de IA es el equilibrio entre auditabilidad y costos. La supervisión humana puede ser costosa, ya que requiere una inversión significativa en personal, procesos y herramientas. Sin embargo, la combinación de mejores resultados, refinamiento continuo del modelo y mayor adopción por parte de los usuarios genera retornos económicos que pueden justificar la inversión.

La clave para un mejor diseño de productos de IA radica en comprender cómo se desarrollan estas compensaciones en su contexto específico.

Integrar la IA responsable en la estrategia empresarial y de marca

Hacer que las decisiones de IA responsable sean visibles y creíbles es tan importante como diseñarlas bien. Comunicar valores y prácticas es un buen punto de partida, pero no es suficiente. Para establecer credibilidad, las empresas deben ir más allá de las declaraciones y demostrar compromisos tangibles. Una forma de hacerlo es mediante validaciones de terceros, como las certificaciones ISO de IA responsable.

Del mismo modo, la incorporación de la IA responsable en el posicionamiento general de la marca refuerza la credibilidad y la diferenciación.

Las empresas deben alinearse con socios, proveedores y colaboradores que también prioricen las prácticas éticas, a fin de establecer una imagen coherente y auténtica como organización responsable en toda la cadena de valor.

La IA responsable como enfoque de gestión de riesgos y cumplimiento

Cuando las prácticas de IA responsable se integran de manera proactiva y auténtica en el núcleo de un negocio, pueden incluso servir como un amortiguador contra posibles contratiempos. Los sistemas de IA no son infalibles: los errores y fallos son casi inevitables. Sin embargo, las empresas que incorporan principios de IA responsable en sus operaciones están mucho mejor posicionadas para soportar el escrutinio.

En definitiva, apostar por un futuro que valore no solo la innovación, sino también la ética detrás de ella, tiene menos que ver con el idealismo y más con comprender la dirección de las tendencias tecnológicas y sociales. Los líderes en IA responsable de hoy podrían convertirse en los líderes del mercado de mañana, cosechando los beneficios de su visión estratégica.

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o muchos ejecutivos necesitan que se les diga que las cadenas de suministro son frágiles.

Una investigación de McKinsey ha encontrado que, en promedio, los impactos en la cadena de suministro generarán pérdidas equivalentes a casi el 45% de las ganancias anuales totales de una empresa a lo largo de una década. La única manera de afrontar esta realidad es ser resiliente.

Por ello, no es de extrañar que muchas empresas hayan tomado medidas para mejorar su resiliencia, como la creación de reservas de inventario, la doble fuente de abastecimiento y la relocalización. Aun así, menos de un tercio de los líderes encuestados en 2023 afirmó que sus empresas estaban completamente preparadas para una disrupción; una cuarta parte admitió estar poco preparada.

Al igual que una luz de advertencia en un automóvil, un sistema de alerta temprana (EWS, por sus siglas en inglés) bien diseñado puede alertar a las empresas sobre pequeños problemas antes de que se conviertan en grandes inconvenientes. Una empresa con la que trabajamos implementó un sistema de alerta temprana y redujo la escasez de piezas en un 70% en seis meses. Además, un fabricante que utilizó un EWS reportó una reducción del 40% en defectos de calidad durante el primer año.

A continuación, le explicamos cómo comenzar.

1. Cree un sistema de almacenamiento de datos integrado y centralizado.

A menudo conocido como un “lago de datos”, este repositorio empresarial contiene datos cuantitativos y cualitativos. Dado que el objetivo de un sistema de alerta temprana es detectar riesgos, que pueden proceder de cualquier parte, cuanta más información llegue al lago de datos, mejor.

Establecer un lago de datos con información exhaustiva, detallada y confiable de toda la cadena de valor es lo ideal, pero no es nada sencillo. Las fuentes de datos pueden tener diferentes formatos y estándares, y puede haber problemas relacionados con la gobernanza y la accesibilidad. Una empresa automotriz que comenzó a construir un lago de datos tardó más de un año en depurar la información y obtener resultados utilizables.

Por estas y otras razones, a las empresas les puede resultar útil comenzar con un conjunto más pequeño de datos que sean relevantes, de alta calidad y que puedan actualizarse periódicamente.

2. Aplique inteligencia artificial para convertir los datos en alertas accionables.

El objetivo de la recopilación de datos es activar una alerta, mientras se separa la señal del ruido. Una forma de hacerlo es utilizar la IA para detectar anomalías.

Cuando un fabricante automotriz utilizó la IA para hacer un seguimiento del número de entregas diarias retrasadas, observó que cuando había un aumento en los retrasos, era más probable que surgiera otro problema, como defectos de calidad. Este hallazgo llevó al fabricante a enfocarse en los problemas de entrega desde el principio, incluso cuando las cifras absolutas parecían poco significativas.

3. Reescriba y active el manual de gestión de riesgos.

Muchos manuales existentes utilizan un sistema de semáforo, en el que el color “rojo” señala a los proveedores con el mayor nivel de riesgo. En esencia, esto es una forma de clasificación. Si bien es útil, es insuficiente, ya que deja a las organizaciones vulnerables a problemas que pueden escalar de interrupciones menores a desafíos mayores.

Un sistema de alerta temprana, por el contrario, impulsa la acción. Para fortalecer la resiliencia y la experiencia, cada alerta debe atenderse de inmediato. Investigar una alerta puede ser tan simple como llamar al proveedor para solicitar aclaraciones. En otras ocasiones, puede requerir una visita al sitio.

Una vez que se comprende la naturaleza de la alerta, el siguiente paso es mitigar el riesgo. Las acciones pueden incluir trabajar con un proveedor para encontrar una nueva fuente de materias primas, flexibilizar las restricciones de ingeniería para mejorar la capacidad de fabricación, rediseñar el producto o encontrar un nuevo proveedor.

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l actual régimen de cumplimiento de los estándares de carbono no recompensa los esfuerzos sistémicos de las empresas emprendedoras, ya sean productoras de autos eléctricos, turbinas eólicas, alimentos de origen vegetal u organizaciones que utilizan su influencia social para cambiar políticas o asesorar a sus clientes sobre la reducción de emisiones.

Los estándares de carbono actuales están diseñados para evaluar la capacidad de las empresas de reducir el “inventario” de emisiones de carbono de sus operaciones directas, suministro de energía y cadena de valor (denominados “Alcance 1, 2 y 3”). Sin embargo, estos inventarios a menudo no cuentan la historia completa del trabajo climático más espectacular o valiente de una organización. De hecho, las empresas incluso pueden ser penalizadas por sobrepasar su propio presupuesto corporativo de carbono al desarrollar soluciones que ayuden al mundo a alcanzar la neutralidad de carbono.

Los marcos ambientales, sociales y de gobernanza actuales no fueron diseñados para ofrecer a las organizaciones una forma separada de discutir sus soluciones climáticas a “nivel social”. Por supuesto, las organizaciones deben reducir urgentemente su inventario de emisiones de carbono. Sin embargo, también debemos tener una forma de reconocer, incentivar y medir por separado el impacto y la influencia de las corporaciones emprendedoras que buscan reducir las emisiones más allá de sus propios límites.

Creemos que este nuevo enfoque tiene el potencial de reavivar el entusiasmo de los líderes empresariales por la acción climática. Requerirá buena voluntad e innovación en los estándares y prácticas corporativas.

Como profesionales que trabajan con algunas de las empresas más grandes del mundo y que han ayudado a desarrollar estándares climáticos globales, nos sentimos parcialmente responsables de la falta de soluciones en la gestión del carbono. El enfoque actual pasa por alto las palancas más poderosas que tienen las organizaciones para generar cambios en la sociedad, es decir, el poder de sus productos, carteras y políticas.

Recientemente, pensadores con ideas afines han propuesto enfocar las soluciones climáticas mediante la invención de nuevas categorías de inventario para agregar al “Alcance 1-3”. Sin embargo, esto corre el riesgo de mezclar el impacto a nivel social con las reducciones operativas. Mientras que los inventarios de emisiones se centran en la reducción del carbono en todos los alcances de emisiones de una empresa, proponemos una nueva vía para que las organizaciones informen sobre sus “esferas de influencia” en la sociedad. Esto puede ayudar a destacar (y recompensar) algunas de las acciones más materiales y radicales que las empresas pueden tomar hoy:

— Esfera A: Influencia del producto: Desarrollar productos o servicios que sustituyan las actividades intensivas en carbono y ayuden a los clientes a evitar o reducir las emisiones. Los vehículos eléctricos son un buen ejemplo.

— Esfera B: Influencia de la cartera: Inversiones y compras, como créditos, filantropía y financiamiento catalizador.

— Esfera C: Influencia política: Promoción de políticas (o eliminación de barreras) que permitan la transición climática.

Al incentivar los esfuerzos a nivel sistémico, podemos movilizar a algunas de las personas más creativas e influyentes dentro de las organizaciones (innovadores, diseñadores de productos, líderes financieros y genios económicos).

Preguntar a las empresas qué pueden aportar (no solo reducir) también puede resultar atractivo para los empresarios de los mercados en desarrollo. Los líderes corporativos de países con emisiones históricas insignificantes pueden estar más entusiasmados con su creciente papel en la innovación climática que por la reducción de emisiones para hacer frente a un problema que no causaron.

Reconocemos que los informes sobre la “esfera de impacto” también podrían abrir un nuevo panorama para el greenwashing (lavado verde). Las organizaciones que luchan por reducir sus emisiones pueden preferir enfatizar sus “contribuciones más amplias” para desviar la atención de sus objetivos climáticos incumplidos.

Durante mucho tiempo, hemos dicho a las empresas que son solo una parte del problema, en lugar de incentivarlas a encontrar soluciones. Los informes de esferas pueden preguntar a las organizaciones no solo qué huella dejarán, sino cuál será su legado climático.

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as escuelas de negocios tienen una oportunidad única de preparar a la próxima generación para liderar la transición hacia un mundo con menos carbono. Sin embargo, esta tarea supera su alcance actual y exige un enfoque interdisciplinario que vaya más allá de la educación empresarial tradicional.

Por qué las escuelas de negocios deben tomar acción

Se está produciendo un cambio global hacia la transparencia en las actividades relacionadas con el clima. En octubre de 2023, California promulgó las leyes SB261 y SB253 sobre divulgación de información relacionada con el cambio climático. Las leyes californianas se alinean con las iniciativas de divulgación de la Unión Europea y otros requisitos internacionales emergentes. Otras, como las propuestas por el Transition Plan Taskforce del Reino Unido, están en camino.

California establece que las empresas deben reportar sus emisiones directas para 2025 antes de 2026, y sus emisiones de Alcance 3 antes de 2027. Las posibles sanciones por incumplimiento podrían alcanzar los 500,000 dólares anuales. Las empresas deben elaborar un informe que exponga los riesgos financieros relacionados con el clima, y los planes para mitigarlos.

Sin embargo, nuestra investigación muestra que la calidad de la divulgación de la sostenibilidad corporativa es insuficiente, con escasa divulgación de los datos requeridos y confusión sobre lo que se divulga. Las empresas deben mejorar su capacidad de recopilación y presentación de datos.

Además, los requisitos relacionados con la auditoría obligarán a los auditores a examinar las emisiones reportadas, generando un aumento en la demanda de conocimientos especializados, tanto en las empresas como entre los auditores.

Qué pueden hacer las escuelas de negocios para satisfacer la demanda

Para abordar estos desafíos, las escuelas de negocios deben renovar su plan de estudios para garantizar que cubra las habilidades específicas que son esenciales para estos nuevos profesionales de la sostenibilidad. Esto implica establecer asociaciones con departamentos ambientales y de ingeniería para ofrecer una formación más completa. Estos programas deben combinar la experiencia en ciencias ambientales y climáticas con habilidades empresariales esenciales, como contabilidad, estrategia y gobernanza del carbono.

La mitigación y adaptación climáticas afectan todas las clases básicas del MBA, por lo que se debe alentar a todo el cuerpo docente a incorporar la sostenibilidad en sus cursos introductorios. Los cursos de estrategia deben ayudar a los estudiantes a definir estrategias de cero emisiones netas y a establecer objetivos específicos con plazos relevantes para la cadena de valor. Los cursos de finanzas deben enseñar sobre bonos verdes, precios del carbono, préstamos vinculados a la sostenibilidad y otros instrumentos cruciales para la transición, etc.

El plan de estudios también debe romper los silos entre disciplinas. Por ejemplo, existe una necesidad crítica de un lenguaje común entre los expertos en sostenibilidad y los contadores, quienes actualmente operan en longitudes de onda diferentes. Los profesionales de la sostenibilidad saben cómo medir la huella de carbono, pero pueden no estar familiarizados con los marcos de control interno. Los contadores no están capacitados en metodologías de huella de carbono y deben depender de expertos en sostenibilidad.

Cómo llenar el vacío

Dado que las escuelas de negocios han tardado en satisfacer la demanda de profesionales capacitados en sostenibilidad, las firmas de contabilidad y las asociaciones comerciales están tomando la delantera para “llenar el vacío”. La Asociación de Contadores Públicos Certificados (ACCA, por sus siglas en inglés) y el CFA Institute, la asociación global de profesionales en inversiones, lanzaron un curso de Finanzas Climáticas diseñado por sus expertos. Deloitte presentó un programa global de aprendizaje sobre sostenibilidad y clima para sus 415,000 empleados. Aunque sus esfuerzos son notables, estos programas no logran integrar completamente las consideraciones científicas, gerenciales y económicas. Francamente, son un pobre sustituto de un MBA bien administrado y centrado en el clima.

Las escuelas de negocios están tratando de ponerse al día en la formación de graduados capaces de cruzar fronteras disciplinarias. Deben integrar más cursos interdisciplinarios en sus planes de estudio, combinando ciencias ambientales, contabilidad del carbono y gobernanza estratégica. Las escuelas de negocios que no se adapten corren el riesgo de quedarse atrás, mientras que aquellas que adopten esta integración estarán a la vanguardia de la formación de la próxima generación de líderes en sostenibilidad corporativa.