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a selección de un CEO no es un acto unilateral. Es un compromiso compartido con la claridad, la franqueza y la alineación. Tanto las juntas directivas como los ejecutivos deben ponerse de acuerdo sobre el plan maestro, porque ambos vivirán con los resultados.

Pero hay algo que a menudo se pasa por alto: los ejecutivos, especialmente el talento de alto nivel con muchas opciones, no son receptores pasivos de ofertas. Deben examinar el contexto y cuestionar las suposiciones para determinar si un puesto realmente es adecuado para ellos. Esto incluye asegurar que tanto las condiciones para el éxito como las de satisfacción se entiendan claramente (y que sea probable que se cumplan).

El reto no se trata de ser un buen o mal CEO, sino de ser el CEO adecuado para la situación específica en cuestión. El contexto importa significativamente.

Cuatro preguntas esenciales

Antes de aceptar cualquier puesto como CEO, necesita respuestas claras a cuatro preguntas.

1. Misión: ¿Cuál es el objetivo estratégico que nos guía a todos?

Este es el objetivo general: la dirección estratégica de la empresa. Evalúe si los objetivos de la compañía coinciden con las expectativas de la junta directiva. ¿Esas expectativas son realistas considerando el horizonte de tiempo, la capacidad de inversión y las condiciones del mercado? La alineación en la misión es crucial, pero no es suficiente. También necesita claridad sobre la ejecución.

2. Mandato: ¿De qué resultados específicos y medibles soy responsable, y en qué plazo?

Aquí es donde las aspiraciones vagas se convierten en compromisos concretos. ¿Cuáles son las tres o cuatro cosas que debe lograr como CEO? ¿En qué plazo? ¿Con qué recursos? ¿Qué grado de variación es aceptable? ¿Cómo se relacionan estos elementos con el desempeño y la compensación? Esto se convierte en su cuadro de mando. Si no puede articularlo con precisión, no está listo para aceptar el puesto. También es importante tener en cuenta que estos elementos probablemente evolucionarán con el tiempo, por lo que es esencial asegurar una alineación continua con las partes interesadas.

3. Condiciones para el éxito: ¿Qué necesita para hacer bien el trabajo?

Es fácil pasar por alto este punto y entusiasmarse con la ambición del reto que viene. Las condiciones para el éxito son aquello que necesita para poder cumplir razonablemente con su mandato. Esto puede incluir cambios estratégicos clave (por ejemplo, alineación en capital, talento y estrategia); la capacidad de contratar, desarrollar y retener al mejor talento; o simplemente el respaldo sostenido de la junta directiva para tomar decisiones difíciles o protegerlo de un fundador inconforme. Preste atención a la permanencia de los líderes anteriores y pregunte por qué han tenido o no éxito en el puesto: aprenderá mucho de ello.

4. Restricciones clave: ¿Qué es lo que no se puede modificar?

¿Qué cosas no pueden ajustarse ni cambiarse? ¿Son ciertos miembros del equipo ejecutivo? ¿La estructura de la junta directiva? ¿Unidades de negocio específicas? ¿La participación del fundador? ¿Las expectativas de los inversionistas? ¿Elementos culturales? Comprender estas restricciones desde el principio evita que acepte un puesto en el que no tenga la autoridad para construir el equipo que necesita o el horizonte de tiempo para implementar los cambios necesarios.

La falta de alineación en esta etapa conduce a problemas costosos más adelante (o peor aún, a una situación en la que todos terminan frustrados y nadie tiene éxito). Antes de decir que sí, asegúrese de que usted y la junta directiva realmente tengan respuestas alineadas a las cuatro preguntas. Si obtiene respuestas inconsistentes cuando hace las mismas preguntas a diferentes miembros de la junta directiva, eso es una señal de alerta.

El camino a seguir

Las juntas directivas y los candidatos no deben permitir que el optimismo, el prestigio o las relaciones nublen su juicio. Las mejores oportunidades para un CEO no son las más prestigiosas, sino aquellas en las que la misión, el mandato y la realidad se alinean.

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n las salas de juntas de todo el mundo, sigue surgiendo una pregunta familiar: ¿Quién debería liderar nuestros esfuerzos en IA?

Es una pregunta razonable. A medida que la IA generativa transforma el panorama empresarial, los líderes, con toda razón, intentan determinar quién está mejor posicionado para guiar a sus empresas a través de esta transición. En respuesta, algunos se han apresurado a nombrar directores de inteligencia artificial (CAIO, por sus siglas en inglés), como si una contratación brillante pudiera desbloquear todo el potencial de la IA.

Pero este enfoque a menudo falla. El CAIO llega con gran alarde. Comienzan los proyectos piloto. Aparecen algunas demostraciones llamativas. ¿Y luego? No pasa mucho. Los proyectos se estancan. Los equipos no los adoptan. El CAIO se marcha. La junta directiva comienza a hacer preguntas difíciles.

No es porque el CAIO no sea inteligente o capaz. Es porque el puesto en sí, al menos en la forma en que se imagina actualmente, está sobrecargado y desalineado. Se parte de la suposición de que una sola persona puede unir innovación y operaciones, supervisar el cumplimiento normativo y la infraestructura, y además ofrecer resultados rápidos en toda la empresa. Esa es una descripción de puesto imposible.

Las empresas que están logrando avances reales están construyendo ecosistemas de líderes involucrados en el viaje de la IA.

La trampa del líder solitario

Con demasiada frecuencia, el CAIO está subordinado al director de tecnología (CTO, por sus siglas en inglés) o aislado en un grupo de estrategia. Se le indica que experimente, que sea audaz, pero también que evite riesgos, que entregue valor inmediato y que garantice una transformación a nivel empresarial. En una firma global de servicios, el líder de IA creó un prototipo prometedor usando un modelo de lenguaje de gran tamaño. Pero el proyecto no prosperó. Las unidades de negocio no se involucraron desde el inicio, nunca se impartió capacitación y la nueva herramienta no se usó.

Incluso en organizaciones mejor alineadas, la presión sobre un solo líder para impulsar la transformación con IA es intensa. La junta directiva quiere que su inversión en IA se traduzca rápidamente en ingresos; el área legal solicita límites claros; operaciones quiere automatización; marketing desea personalización. No es que estas metas sean erróneas. Pero esperar que una sola persona las cumpla todas es preparar el terreno para su fracaso.

Un enfoque de ecosistema

En las empresas donde la IA está echando raíces, el mejor liderazgo es distribuido, con muchos ejecutivos trabajando en sincronía.

Algunos líderes en su ecosistema de IA deben enfocarse en construir. Estos son sus ingenieros, responsables digitales o equipos de producto que experimentan con herramientas generativas. Otros deben centrarse en la integración: el director de operaciones que replantea los flujos de trabajo, el líder de soporte al cliente que reorganiza los equipos para aprovechar los nuevos sistemas de IA. Otros más deben actuar como conectores: el director financiero que vincula las inversiones con los resultados, el asesor legal general que evalúa riesgos, el director ejecutivo que garantiza que la IA esté integrada en la forma en que la organización aprende y se adapta.

Esto no requiere una burocracia compleja. La estructura importa menos que la mentalidad: la IA no es un departamento. Es una capacidad que todo el equipo de liderazgo debe asumir.

El papel crítico del CEO

Entre esos líderes, el CEO desempeña un papel único y fundamental.

El CEO tiene el poder de definir la estrategia, alinear los incentivos y moldear la respuesta cultural de la organización al cambio. La transformación con IA, cuando se hace bien, no se trata de la tecnología en sí. Se trata de los cambios estratégicos y operativos que permite. La estrategia de IA es su estrategia empresarial. Por eso, los CEOs no pueden delegar completamente el liderazgo en IA. Sus palabras y, más importante aún, sus acciones, señalan qué tan en serio se está tomando su empresa la transición y si el futuro incluye un lugar para cada empleado.

Los CEOs más eficaces lideran con participación directa, autenticidad, claridad y una mentalidad de crecimiento.

La autenticidad significa adaptar la adopción de IA a su propia personalidad y fortalezas. Un CEO con perfil técnico podría prototipar nuevos flujos de trabajo y compartir los resultados. Un CEO sin formación técnica podría cocrear nuevos procesos con los constructores internos y mostrar que la IA es para todos, no solo para los expertos.

La participación directa significa estar presente, no solo como patrocinador, sino como un compañero en sesiones de trabajo críticas. Significa involucrarse en proyectos piloto, asistir a hackatones y dar retroalimentación a medida que se realiza el trabajo real.

La claridad y una mentalidad de crecimiento deben definir la forma en que el CEO se comunica. Las políticas deben ser claras. Los mensajes deben ser coherentes. Y el enfoque subyacente debe estar basado en oportunidades. Se trata de ampliar el trabajo, evolucionar los roles y crear espacio para una mayor creatividad y juicio humanos.

¿Quién más debe estar en la mesa?

Comience con un constructor. Alguien curioso, con energía por las posibilidades y dispuesto a probar nuevas ideas, incluso cuando el resultado sea incierto. Podría ser alguien que ya esté dentro de la organización, un responsable de innovación, un líder de producto o un director de ingeniería que experimenta discretamente con herramientas de IA.

Pero ese constructor necesita un socio. Alguien con los pies en la tierra, en el negocio, que entienda dónde se realiza el trabajo, dónde surgen las fricciones y qué vale la pena resolver. Sin alguien que pueda ver los experimentos desde una perspectiva operativa, estos a menudo permanecerán desconectados del impacto real.

Finalmente, necesita un estratega. Alguien que pueda tomar distancia, evaluar qué iniciativas se alinean con los objetivos a largo plazo y administrar los recursos limitados para su mejor uso.

Estos líderes no necesitan tener currículums idénticos. Pero todos deben ser colaborativos. Curiosos. Tener los pies en la tierra, pero estar abiertos a reimaginar cómo funcionan las cosas. Deben tolerar la ambigüedad, pero saber cuándo enfocarse y ejecutar.

Algunos de los campeones de IA más impactantes surgen orgánicamente mediante la exposición práctica más que por selección formal. Hemos observado que muchas organizaciones aún están en etapas tempranas de madurez en IA y carecen de una comprensión práctica de lo que las herramientas actuales pueden lograr de manera realista. Una forma eficaz de cerrar esta brecha es a través de sesiones de ideación con el liderazgo que desmitifiquen los conceptos centrales, muestren ejemplos en vivo y, lo que es más importante, fomenten la experimentación práctica con herramientas como ChatGPT Pro y Claude. Estas primeras interacciones a menudo cambian mentalidades y despiertan un pensamiento más fundamentado y creativo sobre el papel de la IA en el negocio.

Diseñar para la durabilidad

Los esfuerzos en IA se estancan cuando falla la coordinación. Un modelo prometedor puede necesitar nuevos flujos de datos, rediseño de procesos, aportes legales, gestión del cambio y capacitación. Si cada uno de estos elementos está en una parte diferente de la organización, cada uno con su propia hoja de ruta y prioridades, la fricción puede ser fatal.

La clave para una integración sistémica de la IA no es solo la experimentación. Es diseñar un sistema repetible para evaluar, integrar y escalar buenas ideas. Eso significa clarificar roles: quién construye, quién integra, quién decide. Significa implementar infraestructuras ligeras, centros de excelencia, grupos de trabajo y manuales operativos que generen flujo entre departamentos, en lugar de barreras.

También significa evitar varias trampas peligrosas. En particular:

— Ignorar la gestión del cambio. Un candidato que pueda explicar cómo funcionan las redes neuronales, pero no pueda construir una narrativa, negociar riesgos o capacitar a miles de colegas, dejará intacta la resistencia cultural y no logrará un retorno de inversión.

— Acaparar las ideas. Cuando la planificación de la IA se limita a un círculo cerrado, el equipo pierde el conocimiento práctico de los empleados de primera línea.

— Malinterpretar el panorama de riesgos. Elegir a alguien que ignore la ética, la privacidad y la exposición regulatoria puede provocar crisis reputacionales o legales que eclipsen cualquier victoria inicial, erosionando la confianza del equipo ejecutivo y de la junta en todo el programa.

Lidere en conjunto, o no lidere en absoluto

Es tentador creer que la contratación adecuada desbloqueará la IA. Pero la IA no es una actuación en solitario. Ni siquiera es un dueto. Es un cambio a nivel empresarial que toca todas las funciones.

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o han faltado preguntas ni predicciones sobre el fin de los mandos intermedios, desde las páginas de HBR en 2011 hasta la BBC cuatro años después.

Más recientemente, han surgido nuevas advertencias sobre la desaparición de este rol. Gartner predice que para 2026, “el 20% de las organizaciones usará IA para aplanar su estructura organizacional, eliminando más de la mitad de los puestos actuales de gerencia media”.

Nos pusimos en contacto con expertos y les preguntamos: ¿Cuál es realmente el futuro de los mandos intermedios? He aquí sus respuestas, editadas para mayor claridad.

De supervisores a agentes de cambio

Raffaella Sadun ocupa la cátedra Charles Edward Wilson de administración de empresas en la HBS, y Jorge Tamayo es profesor asistente en la HBS.

Hoy en día, las organizaciones se enfrentan a importantes cambios tecnológicos y competitivos que están transformando la forma en que operan. Los avances en IA generativa ya no se limitan a tareas rutinarias; ahora invaden funciones administrativas y gerenciales. Para mantenerse competitivas, las organizaciones deben reducir la distancia burocrática entre la alta dirección y los clientes finales, permitiendo mayor agilidad y capacidad de solución.

Una respuesta a estos cambios ha sido el llamado a la «desjerarquización», es decir, la eliminación de los mandos intermedios para mejorar la productividad, la agilidad y la motivación de los empleados. Pero esto pasa por alto una realidad crucial: los mandos intermedios nunca han sido más importantes.

Su importancia radica en dos funciones clave.

Primero, como el vínculo entre los empleados de primera línea y la alta dirección, los mandos intermedios tienen acceso directo a la información de los clientes. Están en una posición única para detectar cambios en sus necesidades y transmitir esta información crítica a los responsables de la toma de decisiones.

Segundo, los mandos intermedios actúan como entrenadores y mentores, traduciendo los cambios estratégicos en acción a nivel operativo. A medida que el cambio tecnológico transforma los roles laborales, ellos guían a los empleados durante las transiciones, ayudándolos a adquirir nuevas habilidades y a adaptarse a responsabilidades cambiantes. Investigaciones recientes destacan este punto: los mandos intermedios desempeñan un papel esencial en la motivación de los empleados para que se capaciten, facilitando el desarrollo del capital humano y apoyando a los trabajadores mientras navegan por sus trayectorias profesionales dentro de las organizaciones. También actúan como intermediarios clave en la supervisión e interpretación de tareas impulsadas por IA, asegurando que la automatización complemente (y no reemplace) la experiencia humana.

Si bien eliminar los mandos intermedios sería contraproducente, esto no significa que las organizaciones puedan permitirse mantener el statu quo. A medida que las empresas replantean sus procesos de toma de decisiones y sus estructuras organizacionales, nuestra investigación en curso muestra que los mandos intermedios deben desarrollar nuevas habilidades y asumir nuevas responsabilidades. Su rol está pasando de la supervisión a la facilitación, de la vigilancia al desarrollo de capacidades.

En esencia, los mandos intermedios deben convertirse en agentes de cambio.

El problema es que, en muchas organizaciones, los mandos intermedios no están capacitados para desempeñar esta función. Por ejemplo, en lugar de aprovechar su capacidad para comprender las necesidades del cliente o para entrenar y motivar a los empleados, las empresas suelen asignar a los mandos intermedios tareas administrativas rutinarias que podrían automatizarse fácilmente. Esta asignación errónea de responsabilidades reduce drásticamente su impacto potencial. En lugar de supervisar los procesos del día a día, los mandos intermedios deberían guiar a los empleados en la transición de habilidades, facilitar la colaboración entre equipos y ayudar a integrar las nuevas tecnologías en las operaciones.

Los mandos intermedios no son un obstáculo para la agilidad, sino su piedra angular. Las organizaciones que lo reconozcan estarán mejor posicionadas para prosperar en una era de cambios rápidos.

De villanos a vitales (en una cantidad razonable)

Diane Gherson fue directora de recursos humanos de IBM. Actualmente, es directora de Kraft Heinz y asesora sénior del Boston Consulting Group.

Desde hace mucho tiempo, los mandos intermedios han sido despreciados como un peso extra, ridiculizados como burócratas mezquinos que entorpecen los procesos, y considerados como los villanos de la cultura corporativa. Encargados de hacer cumplir políticas, programas, precedentes, controles y normas, suelen entrar en conflicto directo con la filosofía de liderazgo de “actuar rápido y romper las reglas” que ha ganado fuerza en muchas empresas del sector tecnológico y más allá.

A lo largo de mi carrera, he experimentado de primera mano la tensión entre moverse rápido y la resistencia de los mandos intermedios. Hace años, contraté a un alto ejecutivo para dinamizar un departamento aletargado. Llegó con una nueva forma de trabajar que reorganizaba el trabajo en ciclos iterativos y requería colaboración en un espacio compartido. Frustrado por la lentitud de nuestros gerentes de bienes raíces y finanzas al responder a sus solicitudes de derribar paredes en el espacio físico, un día se presentó con una motosierra. Entendí su frustración, pero también comprendí que los mandos intermedios estaban haciendo su trabajo, garantizando el cumplimiento de los permisos de construcción, los presupuestos y las políticas de metros cuadrados por empleado.

El problema era que no compartían los mismos resultados. Los mandos intermedios eran recompensados por alcanzar objetivos funcionales, no infringir las políticas y cumplir con sus presupuestos, y la forma más fácil de lograrlo era resistirse al cambio. No fue hasta que encerramos a todos los mandos intermedios relevantes en una sala para resolver el problema juntos que pudimos superar el estancamiento con una solución creativa. Esto no habría sido posible con la motosierra, o sin los mandos intermedios en la sala.

Sin duda, la tecnología ya ha eliminado muchas de las funciones de los mandos intermedios, sacándolos del circuito de comunicaciones y coordinación, y reduciendo sus tareas administrativas. Las videoconferencias y los foros con toda la empresa conectan directamente a los CEOs con sus empleados, y los foros digitales internos democratizan el acceso a la información. Plataformas como Slack y Jira permiten que empleados de distintas unidades se encuentren, se coordinen y colaboren en las tareas. Cada vez más, la IA está automatizando muchas de las funciones de aprobación, auditoría e informes de los mandos intermedios, y es muy probable que este nivel de responsabilidades se pueda delegar en una organización más plana.

Entonces, ¿debería perdurar este rol? El trabajo de Peter Drucker enfatiza con frecuencia el papel crítico de los gerentes (especialmente los mandos intermedios) en traducir los objetivos organizacionales en acción. Sus libros “The Practice of Management” (1954) y “Management: Tasks, Responsibilities, Practices” (1973), analizan cómo los gerentes sirven como el vínculo crucial entre la visión estratégica de la alta dirección y las realidades operativas de la organización. Este elemento del rol de los mandos intermedios no se puede descartar tan fácilmente. A medida que las organizaciones enfrentan una lista creciente de incertidumbres y cambios, los mandos intermedios dedican tiempo a ayudar a sus equipos a entender cómo alinearse con la estrategia de la empresa, reajustando las prioridades, reasignando los presupuestos y recursos, y a menudo protegiendo a sus trabajadores de primera línea de los mensajes más duros que puedan venir desde arriba.

Ya hemos aprendido las duras lecciones de abandonar estas tareas. En algún momento, empresas como Zappos, Valve y GitHub eliminaron a los mandos intermedios e implementaron algún tipo de modelo de trabajo ágil. A medida que estas organizaciones crecieron, los empleados reportaron sentirse desorientados ante la falta de alineación clara con los objetivos corporativos o por la descoordinación entre los objetivos de distintas unidades. Además, la ausencia de mandos intermedios comprometió la capacidad de coordinación entre los departamentos de ingeniería, legal, marketing, ventas y otros en proyectos clave.

Al final, quizá Drucker tenía razón: sí necesitamos mandos intermedios. Pero quizá solo necesitemos menos de ellos.

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onsiderando el tiempo y esfuerzo que lleva desarrollar y ejecutar nuevas estrategias, es mejor no introducirlas con demasiada frecuencia. Sin embargo, hay casos en que los cambios estratégicos a corto plazo son inevitables, especialmente en un contexto empresarial en constante cambio. Tomemos, por ejemplo, la necesidad de responder a los llamados de cambio social o a las demandas de los inversionistas para revertir los malos resultados financieros.

Al responder a este tipo de presiones, los ejecutivos deben tener cuidado de alinear los cambios estratégicos que introducen, con el panorama más amplio de hacia dónde se dirige su organización y qué aspira lograr en el futuro: la “visión” de la empresa. Después de todo, la estrategia debería traducir esa visión en acción. Cuando la visión y la estrategia están en desacuerdo, los empleados, accionistas y clientes pueden perder la confianza de que la gerencia tiene un plan coherente y consistente para hacer avanzar a la empresa.

Para lograr esta alineación, los ejecutivos necesitan evaluar si los cambios estratégicos propuestos a corto plazo son consistentes con la visión a largo plazo de la empresa, y si pueden resistir la presión de implementar estrategias que vayan en contra de ella. Este proceso puede ayudar a los líderes a evaluar si su visión es lo suficientemente clara y convincente, o si es necesario mejorarla o revisarla.

He aquí cómo esto se desarrolla en la práctica en diferentes contextos.

Respondiendo al cambio social

Conectar las respuestas estratégicas a corto plazo con una visión a largo plazo es particularmente importante cuando las empresas están respondiendo a los movimientos sociales. Estos pueden presionar a las empresas para que actúen de manera rápida y pública. Sin embargo, cuando los líderes de la empresa implementan estrategias que no están vinculadas a una visión más amplia, esas estrategias pueden marchitarse en la vid.

Por ejemplo, en el verano de 2020, después del asesinato de George Floyd, muchas empresas se apresuraron a idear estrategias para convencer a sus empleados y clientes de que se oponían firmemente al racismo sistémico. Sin embargo, los resultados de sus esfuerzos han sido decididamente mixtos. Algunas estrategias no alcanzaron la retórica de sus empresas, porque no estaban respaldadas por una visión más amplia de cómo las propias empresas necesitaban cambiar.

En algunas empresas que ya tenían una visión sólida para generar inclusión y diversidad, las nuevas estrategias estaban respaldadas por un marco preexistente y han demostrado ser más exitosas. En Johnson & Johnson, por ejemplo, para el verano de 2020, la firma farmacéutica ya tenía una visión detallada: “Maximizar el poder global de la diversidad y la inclusión, para generar resultados comerciales superiores y una ventaja competitiva sostenible”, y estaba activamente involucrada en iniciativas que impulsarían a la empresa en esta dirección. Entonces, en noviembre de 2020, cuando la compañía respondió a la creciente conciencia de la injusticia social prometiendo $100 millones de dólares para abordar el racismo y las inequidades en materia de salud, la estrategia era claramente parte de un compromiso continuo.

Los líderes cuyas empresas se sienten obligadas a tomar medidas inmediatas en respuesta a la acción social deben considerar si también tienen una visión a largo plazo. Si no, deberían desarrollar esa visión en paralelo con sus estrategias más inmediatas.

Respondiendo a la presión empresarial

Alinear las estrategias de corto plazo con una visión a largo plazo también es fundamental para responder a las presiones financieras, ya que los ejecutivos a menudo sienten que no tienen otra opción para buscar el cambio cuando los números lo exigen.

Por ejemplo, General Electric Co. tenía una visión convincente de largo plazo para reducir el impacto ambiental a escala global llamada “ecoimagination”. A partir de 2005, esta visión llevó a GE a realizar inversiones en energía eólica e hidráulica, y en iniciativas para reducir las emisiones de carbono, incluyendo tecnologías para motores a reacción y otros productos. Sin embargo, la presión para mantener y aumentar los ingresos llevó a GE a vender el negocio de energía hidráulica en 2017 y duplicar las adquisiciones en el sector de las energías no renovables. Estos acuerdos desmintieron la imagen ecológica de GE y empantanaron a la empresa con una carga de deuda inmanejable, problemas que posiblemente podrían haberse evitado manteniéndose fieles a la ecoimaginación.

Por el contrario, el CEO de Merck, Ken Frazier, mantuvo las acciones de su compañía enfocadas directamente en la visión final de la empresa de “utilizar el poder de la ciencia de vanguardia para salvar y mejorar vidas alrededor del mundo”. Su estrategia condujo al desarrollo y la aprobación de un exitoso fármaco inmunooncológico y a una línea de investigación sólida. Cuando Frazier se jubiló en 2021, el precio de las acciones se había más que duplicado.

Use el cambio para acelerar su visión

No importa de dónde provenga la presión para cambiar su estrategia, piense no solo en si puede alinear los cambios con su visión a largo plazo, sino también en cómo puede hacerlo de una manera que acelere la búsqueda de esa visión por parte de su empresa.

Por ejemplo, una gran empresa de tecnología que tenía el objetivo a largo plazo de atraer a más mujeres a sus trabajos de alta tecnología utilizó el cambio abrupto al trabajo remoto e híbrido como una forma de acelerar de manera proactiva su visión de diversidad de género. Los ejecutivos de la empresa se dieron cuenta de que las mujeres a menudo tenían dificultades para ingresar a los equipos de tecnología en sitio de la compañía y valoraban los horarios de trabajo flexibles. Los ejecutivos aprovecharon intencionalmente las lecciones de los arreglos de trabajo remoto e híbrido necesarios por la pandemia de COVID-19, para hacer que los equipos de oficina ubicados en el mismo lugar fueran menos esenciales; y ahora están capacitando a los gerentes para que continúen creando arreglos de trabajo flexibles para los empleados nuevos y actuales.

Revise su visión

Alinear su estrategia con su visión a largo plazo presupone que tiene una, pero eso es algo que debe comprobar, especialmente cuando se enfrenta a la presión de cambiar su estrategia.

Una forma rápida de hacerlo es preguntarse primero cómo, en los próximos tres a cinco años, su empresa se diferenciará de la competencia, atraerá grandes talentos y será financiera u operativamente sostenible. Vea si puede poner esto por escrito en no más de unas pocas oraciones. Luego, solicite a tres de sus subordinados directos y a algunas otras partes interesadas que respondan a la misma pregunta.

Si no puede articular la visión fácilmente, o no obtiene respuestas consistentes de los demás, entonces no tiene una visión clara y emocionante, o no ha sido bien comunicada o comprendida.

Sin una visión que lo guíe, los cambios estratégicos lo llevarán a alguna parte, pero no necesariamente a donde quiere ir.