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a cultura es una de las prioridades más comentadas en el liderazgo, pero también una de las menos comprendidas. Los ejecutivos suelen declarar que es un imperativo estratégico. Lanzan campañas de valores, presentan programas de bienestar, revisan las declaraciones de misión y ofrecen discursos apasionados sobre la confianza y el propósito. Pero a pesar de toda esta actividad, hay algo que no funciona: en muchas organizaciones, hemos observado que cuanto más hablan los líderes sobre la cultura, más artificial parece.

Para comprender cómo se manifiesta la cultura en tiempo real, realizamos un estudio multinacional. Nuestro objetivo era explorar cómo los altos directivos definen, expresan y ponen en práctica la cultura, y cómo esos esfuerzos son interpretados por los miembros de la organización.

Detectamos un patrón consistente: muchos líderes tratan la cultura como una estrategia de comunicación. Creen que reside en los mensajes: en la articulación del propósito, la implementación de los valores y el tono de las campañas internas. Pero la cultura no cambia al introducir una nueva narrativa. Cambia cuando los sistemas se transforman, cuando los líderes asumen riesgos personales y cuando las normas no solo se declaran, sino que se demuestran.

La cultura no fracasa porque se olvida. Fracasa porque se malinterpreta. Se trata como una marca, no como un comportamiento; como un resultado, no como una infraestructura. Y cuando eso sucede, incluso los esfuerzos mejor intencionados pueden erosionar la misma confianza que pretenden generar. Esto es lo que hemos aprendido.

La cultura no es una campaña

En muchas organizaciones, el trabajo sobre la cultura comienza con gestos visibles. Los equipos de liderazgo presentan valores renovados, encargan carteles, lanzan paquetes de emojis en Slack o programan talleres de empatía. Aunque la intención suele ser genuina, cuando estos esfuerzos simbólicos no van acompañados de un cambio en el comportamiento del liderazgo, los empleados no se sienten inspirados, se desvinculan.

Nuestra investigación reveló que, entre las empresas que habían puesto en marcha iniciativas culturales formales desde 2022, el 72% no mostraba ninguna mejora significativa en la confianza, el compromiso o la retención de los empleados un año después. A pesar de la visibilidad y la inversión, los empleados percibían estos esfuerzos como superficiales, es decir, más aparentes que reales.

Lo contrario también era cierto. En las empresas donde los altos directivos cambiaron su forma de liderar (cómo dirigían reuniones, daban retroalimentación, tomaban decisiones y respondían a los desafíos) los índices de confianza aumentaron en promedio un 26%, incluso sin una campaña de marca. Como nos dijo un ejecutivo: “No escribimos nuestros valores, los diseñamos a partir de cómo queremos comportarnos”. Otro líder sénior lo expresó de forma sencilla: “No anunciamos un cambio cultural. Solo empezamos a actuar como si fuera importante”.

El problema no es la intención, es el enfoque. La cultura sigue tratándose con demasiada frecuencia como un proyecto: algo que lanzar, marcar o asignar a Recursos Humanos. Mientras tanto, las dinámicas de poder subyacentes, los hábitos de comunicación y las normas de toma de decisiones permanecen intactos, y el sistema operativo más profundo sigue igual.

Los valores no cuentan hasta que le cuestan algo

Los ejecutivos suelen promover valores como empatía, inclusión e integridad, pero los empleados rara vez juzgan los valores por la frecuencia con que se mencionan. Los juzgan por lo que los líderes están dispuestos a sacrificar para defenderlos.

En un banco global, la equidad se describía como un pilar cultural fundamental. El lenguaje era fuerte y visible. Sin embargo, la remuneración de los ejecutivos seguía estando vinculada casi al 100% al rendimiento de los ingresos. Durante el año siguiente, los índices de confianza interna cayeron un 12%, con las mayores disminuciones entre los grupos de empleados subrepresentados. La señal era clara: el rendimiento seguía pesando más que los valores.

En contraste, una empresa de telecomunicaciones en América Latina vinculó el 13% de los bonos de los altos directivos a la calidad del liderazgo, el desarrollo del equipo y la cultura de retroalimentación. En 12 meses, la retención de empleados mejoró un 18% y aumentaron las tasas de promoción interna, particularmente en los equipos liderados por gerentes que se comprometieron directamente con las nuevas expectativas.

Las señales culturales más fuertes son aquellas que implican un riesgo personal visible. Sin ese costo, los valores siguen siendo meramente performativos, es decir, se perciben como teatro, no como verdad.

El silencio no es alineación

Los líderes suelen dar por sentado que están escuchando la verdad. Pero no es así. En entornos con culturas ejecutivas de alto estatus, el silencio puede disfrazarse de alineación. Sin embargo, bajo la superficie, los empleados suelen ocultar sus preocupaciones, su escepticismo y su desacuerdo.

Nuestra investigación encontró que, en estos entornos, el 69% de los empleados suele ocultar sus comentarios o inquietudes a la alta dirección. ¿Las principales razones? Futilidad y miedo. Muchos afirmaron que ya habían expresado su opinión anteriormente y nada había cambiado. Otros temían que los tacharan de difíciles, desleales o de alto riesgo.

Con demasiada frecuencia, el silencio se malinterpreta como consenso. Pero en las culturas con una gran distancia de poder, el silencio suele indicar desinterés, miedo o indefensión aprendida. La verdadera alineación comienza por reconocer que las personas no plantearán los temas difíciles a menos que usted les dé espacio para ello y las proteja cuando lo hagan.

La ilusión de los beneficios

Cuando la cultura se siente tensa, muchos ejecutivos recurren a beneficios. Ofrecimientos como aplicaciones de salud mental, almuerzos gratuitos, días de descanso o estipendios de bienestar se presentan como pruebas de una cultura de apoyo. Pero cuando los beneficios se introducen en lugar de un cambio operativo real, no solo fallan: se vuelven contraproducentes.

En las organizaciones que estudiamos, el 57% de los empleados afirmó sentirse peor después de que se introdujeron beneficios “para mejorar la cultura”. ¿La razón más común? Reforzó la percepción de que el liderazgo no era consciente de los problemas más profundos, o no estaban dispuestos a enfrentarlos. En lugar de abordar la baja seguridad psicológica, la gestión inconsistente o la sobrecarga crónica, las empresas ofrecían una barra de batidos.

En cambio, las organizaciones que eliminaron los beneficios superficiales y reinvirtieron en mejoras estructurales (como la capacitación de gerentes, la resolución de conflictos y la clarificación de los límites laborales) lograron avances reales. Los índices de agotamiento cayeron un 22%, y la percepción de equidad y atención por parte del liderazgo aumentaron significativamente.

¿La lección? La cultura no mejora dándole más a la gente. Mejora cuando usted elimina las cosas que les hacen perder tiempo, agotan su energía o nublan sus prioridades. Los beneficios no son cultura. Las normas operativas sí lo son.

Los gerentes intermedios no pueden cargar con lo que los ejecutivos no modelan

En la mayoría de las organizaciones, la cultura fluye hacia abajo, al menos en teoría. Los altos directivos anuncian un conjunto de valores o lanzan una nueva iniciativa, y luego se retiran. Se espera que los gerentes intermedios traduzcan la intención en acción, a menudo sin la capacitación, autoridad o consistencia necesarias para tener éxito.

El problema no es la falta de creencia en la cultura. Es la falta de alineación modelada desde arriba. Cuando los ejecutivos tratan la cultura como algo que delegar en lugar de algo que vivir, crean confusión, cinismo y tensión en los niveles intermedios.

Si la cultura no se modela de manera consistente en los niveles más altos, no se arraigará en ningún otro lugar. Los gerentes intermedios no pueden imponer lo que los altos directivos no encarnan. La cultura no es un mensaje que se transmite hacia abajo: es un comportamiento que se practica de cerca.

En todos los sectores y regiones que estudiamos, la cultura solo cambió cuando los líderes cambiaron primero. No en tono, sino en estructura; no en valores, sino en poder. Los equipos más efectivos no seguían una campaña, sino un patrón. En esos entornos, la cultura se configuraba en torno a tres ejes:

1. Poder: quién toma decisiones y quién es escuchado.

2. Riesgo: lo que los líderes están dispuestos a perder para vivir sus valores.

3. Modelado: qué comportamientos se demuestran, y no solo se exigen.

Si eso no cambia, nada más lo hará.

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n las salas de juntas de todo el mundo, sigue surgiendo una pregunta familiar: ¿Quién debería liderar nuestros esfuerzos en IA?

Es una pregunta razonable. A medida que la IA generativa transforma el panorama empresarial, los líderes, con toda razón, intentan determinar quién está mejor posicionado para guiar a sus empresas a través de esta transición. En respuesta, algunos se han apresurado a nombrar directores de inteligencia artificial (CAIO, por sus siglas en inglés), como si una contratación brillante pudiera desbloquear todo el potencial de la IA.

Pero este enfoque a menudo falla. El CAIO llega con gran alarde. Comienzan los proyectos piloto. Aparecen algunas demostraciones llamativas. ¿Y luego? No pasa mucho. Los proyectos se estancan. Los equipos no los adoptan. El CAIO se marcha. La junta directiva comienza a hacer preguntas difíciles.

No es porque el CAIO no sea inteligente o capaz. Es porque el puesto en sí, al menos en la forma en que se imagina actualmente, está sobrecargado y desalineado. Se parte de la suposición de que una sola persona puede unir innovación y operaciones, supervisar el cumplimiento normativo y la infraestructura, y además ofrecer resultados rápidos en toda la empresa. Esa es una descripción de puesto imposible.

Las empresas que están logrando avances reales están construyendo ecosistemas de líderes involucrados en el viaje de la IA.

La trampa del líder solitario

Con demasiada frecuencia, el CAIO está subordinado al director de tecnología (CTO, por sus siglas en inglés) o aislado en un grupo de estrategia. Se le indica que experimente, que sea audaz, pero también que evite riesgos, que entregue valor inmediato y que garantice una transformación a nivel empresarial. En una firma global de servicios, el líder de IA creó un prototipo prometedor usando un modelo de lenguaje de gran tamaño. Pero el proyecto no prosperó. Las unidades de negocio no se involucraron desde el inicio, nunca se impartió capacitación y la nueva herramienta no se usó.

Incluso en organizaciones mejor alineadas, la presión sobre un solo líder para impulsar la transformación con IA es intensa. La junta directiva quiere que su inversión en IA se traduzca rápidamente en ingresos; el área legal solicita límites claros; operaciones quiere automatización; marketing desea personalización. No es que estas metas sean erróneas. Pero esperar que una sola persona las cumpla todas es preparar el terreno para su fracaso.

Un enfoque de ecosistema

En las empresas donde la IA está echando raíces, el mejor liderazgo es distribuido, con muchos ejecutivos trabajando en sincronía.

Algunos líderes en su ecosistema de IA deben enfocarse en construir. Estos son sus ingenieros, responsables digitales o equipos de producto que experimentan con herramientas generativas. Otros deben centrarse en la integración: el director de operaciones que replantea los flujos de trabajo, el líder de soporte al cliente que reorganiza los equipos para aprovechar los nuevos sistemas de IA. Otros más deben actuar como conectores: el director financiero que vincula las inversiones con los resultados, el asesor legal general que evalúa riesgos, el director ejecutivo que garantiza que la IA esté integrada en la forma en que la organización aprende y se adapta.

Esto no requiere una burocracia compleja. La estructura importa menos que la mentalidad: la IA no es un departamento. Es una capacidad que todo el equipo de liderazgo debe asumir.

El papel crítico del CEO

Entre esos líderes, el CEO desempeña un papel único y fundamental.

El CEO tiene el poder de definir la estrategia, alinear los incentivos y moldear la respuesta cultural de la organización al cambio. La transformación con IA, cuando se hace bien, no se trata de la tecnología en sí. Se trata de los cambios estratégicos y operativos que permite. La estrategia de IA es su estrategia empresarial. Por eso, los CEOs no pueden delegar completamente el liderazgo en IA. Sus palabras y, más importante aún, sus acciones, señalan qué tan en serio se está tomando su empresa la transición y si el futuro incluye un lugar para cada empleado.

Los CEOs más eficaces lideran con participación directa, autenticidad, claridad y una mentalidad de crecimiento.

La autenticidad significa adaptar la adopción de IA a su propia personalidad y fortalezas. Un CEO con perfil técnico podría prototipar nuevos flujos de trabajo y compartir los resultados. Un CEO sin formación técnica podría cocrear nuevos procesos con los constructores internos y mostrar que la IA es para todos, no solo para los expertos.

La participación directa significa estar presente, no solo como patrocinador, sino como un compañero en sesiones de trabajo críticas. Significa involucrarse en proyectos piloto, asistir a hackatones y dar retroalimentación a medida que se realiza el trabajo real.

La claridad y una mentalidad de crecimiento deben definir la forma en que el CEO se comunica. Las políticas deben ser claras. Los mensajes deben ser coherentes. Y el enfoque subyacente debe estar basado en oportunidades. Se trata de ampliar el trabajo, evolucionar los roles y crear espacio para una mayor creatividad y juicio humanos.

¿Quién más debe estar en la mesa?

Comience con un constructor. Alguien curioso, con energía por las posibilidades y dispuesto a probar nuevas ideas, incluso cuando el resultado sea incierto. Podría ser alguien que ya esté dentro de la organización, un responsable de innovación, un líder de producto o un director de ingeniería que experimenta discretamente con herramientas de IA.

Pero ese constructor necesita un socio. Alguien con los pies en la tierra, en el negocio, que entienda dónde se realiza el trabajo, dónde surgen las fricciones y qué vale la pena resolver. Sin alguien que pueda ver los experimentos desde una perspectiva operativa, estos a menudo permanecerán desconectados del impacto real.

Finalmente, necesita un estratega. Alguien que pueda tomar distancia, evaluar qué iniciativas se alinean con los objetivos a largo plazo y administrar los recursos limitados para su mejor uso.

Estos líderes no necesitan tener currículums idénticos. Pero todos deben ser colaborativos. Curiosos. Tener los pies en la tierra, pero estar abiertos a reimaginar cómo funcionan las cosas. Deben tolerar la ambigüedad, pero saber cuándo enfocarse y ejecutar.

Algunos de los campeones de IA más impactantes surgen orgánicamente mediante la exposición práctica más que por selección formal. Hemos observado que muchas organizaciones aún están en etapas tempranas de madurez en IA y carecen de una comprensión práctica de lo que las herramientas actuales pueden lograr de manera realista. Una forma eficaz de cerrar esta brecha es a través de sesiones de ideación con el liderazgo que desmitifiquen los conceptos centrales, muestren ejemplos en vivo y, lo que es más importante, fomenten la experimentación práctica con herramientas como ChatGPT Pro y Claude. Estas primeras interacciones a menudo cambian mentalidades y despiertan un pensamiento más fundamentado y creativo sobre el papel de la IA en el negocio.

Diseñar para la durabilidad

Los esfuerzos en IA se estancan cuando falla la coordinación. Un modelo prometedor puede necesitar nuevos flujos de datos, rediseño de procesos, aportes legales, gestión del cambio y capacitación. Si cada uno de estos elementos está en una parte diferente de la organización, cada uno con su propia hoja de ruta y prioridades, la fricción puede ser fatal.

La clave para una integración sistémica de la IA no es solo la experimentación. Es diseñar un sistema repetible para evaluar, integrar y escalar buenas ideas. Eso significa clarificar roles: quién construye, quién integra, quién decide. Significa implementar infraestructuras ligeras, centros de excelencia, grupos de trabajo y manuales operativos que generen flujo entre departamentos, en lugar de barreras.

También significa evitar varias trampas peligrosas. En particular:

— Ignorar la gestión del cambio. Un candidato que pueda explicar cómo funcionan las redes neuronales, pero no pueda construir una narrativa, negociar riesgos o capacitar a miles de colegas, dejará intacta la resistencia cultural y no logrará un retorno de inversión.

— Acaparar las ideas. Cuando la planificación de la IA se limita a un círculo cerrado, el equipo pierde el conocimiento práctico de los empleados de primera línea.

— Malinterpretar el panorama de riesgos. Elegir a alguien que ignore la ética, la privacidad y la exposición regulatoria puede provocar crisis reputacionales o legales que eclipsen cualquier victoria inicial, erosionando la confianza del equipo ejecutivo y de la junta en todo el programa.

Lidere en conjunto, o no lidere en absoluto

Es tentador creer que la contratación adecuada desbloqueará la IA. Pero la IA no es una actuación en solitario. Ni siquiera es un dueto. Es un cambio a nivel empresarial que toca todas las funciones.