Candidatos a puestos directivos archivos - DirigeHoy PREMIUM https://dirigehoy.info/tag/candidatos-a-puestos-directivos/ Todo lo que un gerente tiene que saber Fri, 13 Feb 2026 19:55:29 +0000 es hourly 1 https://wordpress.org/?v=6.9.4 https://dirigehoy.info/wp-content/uploads/2022/02/cropped-identidad-32x32.png Candidatos a puestos directivos archivos - DirigeHoy PREMIUM https://dirigehoy.info/tag/candidatos-a-puestos-directivos/ 32 32 242473640 Deje de ascender a las personas equivocadas a puestos directivos https://dirigehoy.info/deje-de-ascender-a-las-personas-equivocadas-a-puestos-directivos/ Fri, 13 Feb 2026 10:00:20 +0000 https://dirigehoy.info/?p=276797 Cuando los directivos no cumplen con sus objetivos, los costos pueden acumularse, lo que a menudo se traduce en una disminución de la productividad, el desempeño y la moral.

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Deje de ascender a las personas equivocadas a puestos directivos

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urante los últimos años, la investigación de Gartner ha sugerido que las organizaciones tienen un problema de gestión. Por ejemplo, en una encuesta de Gartner realizada en abril de 2024 a 162 líderes de recursos humanos, solo el 35% y el 27% reportaron estar satisfechos con la efectividad de los gerentes de nivel medio y de primera línea, respectivamente. Los empleados tampoco están impresionados: una encuesta de Gartner realizada en julio de 2024 a 3,529 empleados reveló que solo el 38% manifestó estar satisfecho con la calidad de su superior, y poco más de la mitad afirmaba confiar en él.

Cuando los directivos no cumplen con sus objetivos, los costos pueden acumularse, lo que a menudo se traduce en una disminución de la productividad, el desempeño y la moral. No solo eso, sino que también pone en riesgo la retención de miembros valiosos del equipo, algo especialmente peligroso en el entorno actual de escasez de habilidades críticas y restricciones en la contratación.

Los líderes de recursos humanos han tomado nota. En una encuesta de Gartner realizada en julio de 2025 a 900 líderes de recursos humanos, casi el 80% reconoció que los directivos se sienten abrumados por el alcance cada vez mayor de sus responsabilidades, una tendencia que probablemente continuará junto con la rápida transformación tecnológica.

Sin embargo, observamos que el problema recae cada vez más en los directivos que se encuentran desempeñando el puesto de forma renuente. Una encuesta de Gartner realizada en mayo de 2025 a 3,000 empleados encontró que uno de cada cuatro directivos preferiría no ser responsable de la gestión de personal, frente a uno de cada cinco hace solo dos años.

¿A qué se debe esta reticencia? Muchos de estos directivos llegaron al puesto sin conocer realmente en qué consistía. Menos de un tercio reportó haber tenido exposición a simulaciones, mentoría u oportunidades para evaluar si eran aptos para convertirse en directivos. Además, la mayoría de los procesos de selección gerencial miran hacia atrás en lugar de hacia adelante: en una encuesta de Gartner realizada en marzo de 2023 a 98 líderes de recursos humanos, el 79% señaló que el desempeño individual consistentemente alto es un factor fundamental para la selección de directivos, mientras que solo el 22% da prioridad a las puntuaciones altas en las evaluaciones previas a la selección.

Cuando un directivo no desea realmente serlo, carece de un compromiso y una implicación auténticos con su función. Esto puede marcar la diferencia entre el éxito y el fracaso. Un análisis de una encuesta de Gartner realizada en mayo de 2024 a 985 líderes sénior y gerentes de nivel medio encontró que los directivos altamente comprometidos tienen casi cuatro veces más probabilidades de ser grandes contribuyentes organizacionales, más del doble de probabilidades de mostrar una alta intención de permanencia, y tres veces más probabilidades de exhibir un alto esfuerzo discrecional en comparación con sus pares menos comprometidos.

Los líderes de recursos humanos saben que su enfoque actual no está funcionando. En una encuesta de Gartner realizada en julio de 2025 a 114 líderes de recursos humanos, solo el 16% afirmó que el proceso de selección de directivos de su organización garantiza que las personas correctas ocupen puestos de gestión de personal. Para incrementar ese porcentaje, los líderes de recursos humanos deben evitar la incorporación de gestores renuentes y mitigar el impacto de aquellos que ya se encuentran en el puesto.

Evitar la incorporación de gestores renuentes

Recuerde la estadística: uno de cada cuatro directivos preferiría no ser responsable de la gestión de personal. El área de recursos humanos debe identificar a esa población antes de que sea seleccionada para puestos directivos, de modo que la gestión sea una elección activa y no una experiencia pasiva.

Una forma de evitar que los candidatos se muestren reacios es mostrarles los aspectos más desafiantes del puesto directivo antes de que lo ocupen. Esto tiene dos objetivos. En primer lugar, prepara a los nuevos directivos para las realidades del puesto, desmitificándolo y exponiendo el mayor peso, complejidad e intensidad del trabajo. En segundo lugar, ayuda a los posibles directivos a tomar una decisión informada sobre si continuar con el proceso de selección.

El área de recursos humanos puede crear esta exposición mediante simulaciones y experiencias relacionadas con las actividades más complejas y menos visibles de la gestión, incluyendo decisiones de priorización de carga de trabajo, conversaciones difíciles sobre rendimiento y compromiso, y sesiones de calibración del desempeño. Puede incluso ir más allá, vinculando a los candidatos interesados con directivos relativamente nuevos para mantener conversaciones sinceras y ofrecerles orientación a lo largo del proceso de selección, algo que solo el 26% de los directivos afirmó haber experimentado antes de asumir el puesto, según una encuesta de Gartner realizada en junio de 2025 a 3,002 empleados.

También es importante que los candidatos a puestos directivos cuenten con oportunidades de salida no punitivas ni permanentes durante el proceso de selección. Esto permite que candidatos con autoconciencia opten por no asumir puestos gerenciales y, en su lugar, consideren puestos que realmente se ajusten a sus aspiraciones, habilidades y preferencias actuales, con menor presión (real o percibida). Esto reduce la probabilidad de que quienes finalmente asuman puestos directivos se conviertan en gestores renuentes.

Mitigar los efectos de los gestores renuentes en el puesto

No todas las formas de reticencia son iguales. Una vez identificados los gestores renuentes, los líderes de recursos humanos deben determinar la naturaleza de dicha reticencia. ¿Es estructural o abordable? ¿Puede modificarse la percepción del directivo o es necesario un cambio de puesto? Algunas formas de reticencia son más rígidas, mientras que otras pueden revertirse mediante ejercicios conductuales o intervenciones específicas.

Observar dónde y cómo están teniendo dificultades los directivos que parecen reacios ayuda a determinar si su reticencia se debe a factores profundamente arraigados, como un rechazo genuino al puesto o un desinterés por el trabajo necesario, o a causas más superables, como la falta de confianza o una sensación de saturación.

Los equipos de recursos humanos y selección de personal deben indagar en la causa raíz de la reticencia para evaluar si es estructural o abordable. La siguiente sección sirve como referencia rápida para analizar el origen de la resistencia de un candidato a directivo.

— Reticencia estructural

Cuando la reticencia está profundamente arraigada, es menos probable que las intervenciones tengan el impacto deseado. En estos casos, el enfoque debe dirigirse hacia las mejores alternativas de salida del puesto directivo. Cuando sea posible, el área de recursos humanos debe vincular a los responsables que demuestran reticencia estructural con profesionales de adquisición de talento, con el objetivo de identificar puestos internos que representen un mejor ajuste. Si esto no resulta viable, puede ser necesario considerar la separación del empleado.

— Reticencia abordable

Dos fuentes clave de reticencia abordable son la falta de confianza y la sensación de estar abrumado por el puesto. Cuando la falta de confianza impulsa la resistencia, los líderes deben identificar habilidades relacionadas con la gestión que el directivo ya utiliza en su vida personal y que pueden transferirse al entorno laboral. Por ejemplo, pueden extraerse aprendizajes de actividades de voluntariado que impliquen colaborar con personalidades desafiantes, o de conversaciones difíciles con un padre mayor sobre opciones de cuidado.

Para atender la carga mental asociada a la gestión, el área de recursos humanos puede enseñar prácticas de creación de hábitos que impulsen cambios conductuales y reduzcan la carga cognitiva del puesto y la dificultad percibida de las tareas. Los programas de formación de hábitos (que trabajan un hábito a la vez y requieren compromisos de tiempo limitados) resultan especialmente atractivos y viables para directivos abrumados. Hábitos como establecer bloques programados para revisar correos electrónicos, aplicar la regla de los dos minutos para tareas rápidas, o incluso desactivar las notificaciones, pueden reducir las interrupciones y hacer que el trabajo se perciba como más manejable. A medida que el hábito se consolida, los directivos desarrollan señales naturales que detonan su ejecución. Cuando una tarea se convierte en hábito, se reduce su carga mental y, con ello, la sensación de saturación.

© 2026 Harvard Business School Publishing Corp. | De: hbr.org  |  Distribuido por: The New York Times Syndicate.

Artículo en inglés

For the past couple of years, Gartner research has suggested that organizations have a management problem. For example, in an April 2024 Gartner survey of 162 HR leaders, only 35% and 27% reported being satisfied with the effectiveness of mid-level and front line managers, respectively. Employees aren’t impressed either: A July 2024 Gartner survey of 3,529 employees found that only 38% reported satisfaction with the quality of their manager, and just over half reported that they trust their manager.

When managers don’t deliver, the costs can add up, often manifesting as a drag on productivity, performance and morale. Not only that, it puts the retention of valuable team members at risk — especially perilous in today’s environment of critical skills shortages and hiring freezes.

HR leaders have been taking notice. In a July 2025 Gartner survey of 900 HR leaders, nearly 80% acknowledged that managers are overwhelmed by the expanding scope of their responsibilities — a trend that’s likely to continue alongside rapid technological transformation.

However, we’re seeing that the problem increasingly lies with managers who find themselves reluctantly filling the role. A May 2025 Gartner survey of 3,000 employees found that one in four managers would prefer not to be people managers, up from one in five just two years ago.

Why the reluctance? Many of these managers found themselves in the role without knowing much about it beforehand, with less than a third reporting exposure to simulations, mentorship or opportunities to gauge whether they were suited to becoming a manager. Additionally, most management-selection processes look backward rather than forward: In a March 2023 Gartner survey of 98 HR leaders, 79% reported that consistently high individual performance is a top factor for management selection, while only 22% prioritize high scores on pre-management selection assessments.

When a manager doesn’t actually want to be a manager, they lack authentic commitment to and engagement in the role. This can spell the difference between success and failure: Analysis from a May 2024 Gartner survey of 985 senior leaders and mid-level managers found that highly engaged managers are nearly four times more likely to be high enterprise contributors, more than twice as likely to have high intent to stay and three times more likely to exhibit high discretionary effort compared to their less-engaged counterparts.

HR leaders know that their current approach isn’t working. In a July 2025 Gartner survey of 114 HR leaders, just 16% said their organization’s manager-selection process ensures the right people work in people manager roles. To increase that number, HR leaders need to both prevent the installation of reluctant managers and mitigate the impact of those already in the role.

PREVENTING THE INSTALLATION OF RELUCTANT MANAGERS

Recall the statistic that one in four managers would prefer not to be people managers. HR needs to identify that population before they’re selected for management roles so that management is an active choice, not a passive experience.

One way to prevent reluctant managers is to show candidates the most challenging aspects of the management job before they enter it. This serves two purposes. First, it prepares new-to-role managers for the realities of the job, demystifying it and exposing the increased weight, complexity and intensity of work. Second, it helps potential managers make an informed decision on whether to continue with the management-selection process.

HR can create this exposure through simulations and experience with the more opaque and challenging activities of management, including workload prioritization decisions, difficult performance and engagement conversations and performance calibration sessions. They can take this a step farther by matching interested candidates with relatively new managers for candid conversations and mentorship throughout the manager-selection process — something that only 26% of managers reported experiencing before taking the role, according to a June 2025 Gartner survey of 3,002 employees.

It’s also important that managerial candidates be provided with nonpunitive, non-permanent off-ramp opportunities during the selection process. This makes it possible for self-aware candidates to opt out of managerial roles and instead consider roles that are the right fit for their current aspirations, skills and preferences with less pressure (real or perceived). This decreases the odds that those who end up in management roles will become reluctant managers.

MITIGATING THE EFFECTS OF IN-ROLE RELUCTANT MANAGERS

Not all forms of reluctance are equal. Once reluctant managers have been identified, HR leaders need to determine the nature of that reluctance. Is it entrenched or addressable? Can the manager’s mind be changed, or is a change of manager needed? Some forms of reluctance are more unyielding, while others can be dislodged through targeted behavioral exercises or interventions.

Observing where and how suspected reluctant managers are struggling helps establish whether their reluctance is caused by deep-rooted factors, such as a true dislike of the role or disinterest in the necessary work, or more surmountable sources, such as a lack of confidence or a feeling of overwhelm in the role.

HR and management-selection teams should probe into the root cause of reluctance to assess whether it’s entrenched or addressable. The table below is a quick reference for assessing the root of a manager candidate’s reluctance.

ENTRENCHED RELUCTANCE

When reluctance is deeply rooted, interventions are less likely to have the intended impact, and the focus should turn to the best ways to off-ramp reluctant managers. When possible, HR should connect managers who demonstrate entrenched reluctance to talent acquisition professionals with the goal of identifying internal roles that might be a better fit. If unsuccessful, it may be necessary to consider separating the employee.

ADDRESSABLE RELUCTANCE

Two key, addressable sources of reluctance are a lack of confidence and feeling overwhelmed by the role. When a lack of confidence in the role is driving manager reluctance, leaders should identify management-adjacent skills that the reluctant manager uses in their personal lives that can be transferred to how they manage at work to build their confidence for the job. For example, lessons can be applied from volunteer activities that require collaborating with challenging personalities, or difficult conversations with an aging parent about caregiving assistance.

To address the mental load of management, HR can teach habit-building practices that drive behavior change and decrease the cognitive load of management and perceived difficulty of tasks. Habit-building programs that rely on habit loops develop one habit at a time while requiring a limited time commitment, making them appealing to and achievable for overwhelmed managers. Habits that teach managers to use techniques like scheduled email blocks, the two-minute rule for completing quick tasks, or even turning off email notifications can decrease interruptions and make the job feel more manageable. As the habit becomes established, managers can develop natural cues that prompt them to perform the habit. As a task becomes a habit, it reduces the mental load of the task and can reduce feelings of overwhelm.

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