H

oy en día, los líderes se enfrentan a una intensa presión para obtener resultados en medio de reestructuraciones, cambios culturales y una rápida adopción de la IA. Cuando el rendimiento disminuye o la ejecución pierde consistencia, el impulso suele ser reforzar los controles, aumentar la supervisión, fijar objetivos más estrictos y “hacer que las personas rindan cuentas”.

Sin embargo, estos esfuerzos rara vez producen los resultados que los líderes realmente buscan. En lugar de fomentar un mayor sentido de responsabilidad o un mejor cumplimiento de los compromisos, las empresas suelen ver que las personas evitan asumir riesgos, minimizan los problemas o se enfocan más en parecer responsables que en actuar con una verdadera responsabilidad. Esta dinámica frena el desempeño, ya que la organización se vuelve más lenta, más burocrática y menos resiliente justo cuando la capacidad de adaptación es más importante.

El problema central es que la rendición de cuentas no puede imponerse. La verdadera responsabilidad es una decisión personal y colectiva que se toma todos los días: asumir los resultados, cumplir los compromisos y enfrentar los errores con integridad, incluso cuando las circunstancias cambian y el éxito no está garantizado; y las personas tienen que elegirlo por sí mismas. Para que la rendición de cuentas se mantenga a lo largo del tiempo, los líderes deben fomentar las mentalidades y los mecanismos que la conviertan en una elección auténtica y guiada por la propia convicción.

Piense en cómo se manifiesta la rendición de cuentas en actos simples y cotidianos:

— Una persona reconoce un error en lugar de ocultarlo.

— Un equipo debate ideas difíciles sin dañar la confianza.

— Una empresa reconoce el avance incluso cuando el camino cambia.

Los líderes deberían dejar de preguntarse: “¿Cómo hago que las personas se responsabilicen?” y empezar a preguntarse: “¿Qué les está impidiendo elegir hacerlo?”. Esta es una guía para crear las condiciones que hagan que elegir la rendición de cuentas sea más fácil, basada en mi trabajo en BTS colaborando con organizaciones globales en procesos de cambio y transformación a gran escala.

Mentalidades, significado y mecanismos

En los niveles individual, de equipo y organizacional, he observado consistentemente que tres elementos determinan si las personas eligen la rendición de cuentas:

1. Mentalidad: Las creencias que moldean nuestras acciones. Me pregunto: “¿Me van a culpar por esto?” o “¿Soy alguien en quien los demás pueden confiar, incluso en medio de la incertidumbre?”. Una mentalidad responsable nos hace pasar de la autoprotección a vernos como una parte esencial del resultado.

2. Significado: El “por qué” que hace que la elección valga la pena. Cuando el significado es claro, la rendición de cuentas deja de tratarse de cumplimiento y pasa a ser cuestión de cuidado y compromiso. A nivel individual, el sentido puede surgir de valores como la integridad o la confiabilidad. A nivel de equipo, con frecuencia proviene de un objetivo compartido que trasciende la contribución de una sola persona.

3. Mecanismos: Las estructuras, procesos y sistemas de apoyo que facilitan la rendición de cuentas. A nivel organizacional, esto puede traducirse en rituales culturales que reconozcan el crecimiento y la capacidad de respuesta (no solo los resultados); sistemas de retroalimentación o reparación que aborden daños, desalineaciones o inequidades; y reuniones y revisiones de prácticas que generen seguridad psicológica al normalizar la franqueza, el aprendizaje y la resolución compartida de problemas.

Cuando convergen mentalidades sólidas, un significado profundo y mecanismos útiles, la rendición de cuentas deja de ser algo forzado y se convierte en la elección más natural. Los líderes deberían preguntarse:

— ¿Doy el ejemplo de lo que significa reconocer un error y seguir adelante con integridad?

— ¿Pido retroalimentación sobre mi comportamiento y actúo en función de lo que me dicen?

— Como equipo, ¿celebramos los comportamientos que conducen al crecimiento, y no solo los resultados?

— ¿Qué sucede en nuestra organización cuando alguien fracasa al intentar hacer lo correcto?

— ¿Cuándo fue la última vez que uno de nuestros líderes reconoció públicamente un error y lo utilizó para liderar mejor?

— ¿Valoramos más la apariencia de solidez que el progreso? ¿O la certeza más que la curiosidad?

— ¿A quién se promueve? ¿A los que parecen estar preparados o a los que mejoran?

C

uando se presenta a una entrevista para un nuevo puesto de alto nivel, el mercado actual exige pruebas de que puede liderar en un entorno de cambio continuo. La adaptabilidad es la habilidad de liderazgo ejecutivo que le permitirá avanzar más rápido, integrarse con mayor facilidad en un nuevo rol y ganarse la confianza de las juntas directivas y los CEOs que enfrentan un futuro marcado por la disrupción.

Para destacar ante los reclutadores ejecutivos, debe estar preparado para demostrar su capacidad de adaptación a través de historias que demuestren que puede prosperar incluso cuando las condiciones están lejos de ser estables. He aquí cómo puede contar su historia de adaptabilidad.

Conecte transiciones, reinvención y giros estratégicos

La adaptabilidad es más que lo que ha logrado dentro de un puesto. También debe ser visible en la forma en que ha pasado de un rol a otro. Los responsables de contratación de alto nivel analizan con atención cómo los candidatos atraviesan procesos de reinvención, se integran en nuevos entornos y aplican su criterio acumulado para enfrentar desafíos cada vez más complejos. Lo que realmente importa es la intencionalidad que hay detrás de cada cambio y la capacidad de adaptación que ha fortalecido a lo largo del camino.

Resalte los momentos de crisis, replantee la estrategia y aproveche los fracasos

Su historia de adaptabilidad no está completa sin puntos de inflexión. Son esos momentos en los que algo se rompe, el mercado cambia de forma desfavorable o un plan colapsa y usted tiene que cambiar de rumbo con rapidez. Estas situaciones revelan más sobre su madurez como líder que cualquier lista de logros, porque muestran cómo responde cuando desaparece la estabilidad.

Consulté a numerosos reclutadores ejecutivos, y todos dijeron que escuchan tres cosas en particular:

1. Qué tan rápido absorbió una crisis. ¿Pasó días enteros en reuniones tratando de decidir qué hacer, o procesó la situación rápidamente y elaboró un plan?

2. Qué tan efectivamente replanteó la situación. ¿Generó miedo dentro de la organización frente a la disrupción, o logró presentarla como una oportunidad?

3. Qué tan bien logró llevar a otros hacia la nueva dirección. ¿Comunicó de manera proactiva el cambio e influyó en otros para que siguieran el nuevo rumbo, o esperó a informarles cuando el cambio ya estaba en marcha o se había completado?

Convierta la adaptabilidad en un diferenciador como candidato

Para destacar en el saturado mercado laboral actual en el ámbito del liderazgo, la adaptabilidad no puede quedar oculta en las líneas de su currículum. Debe hacerla visible de manera intencional en LinkedIn mediante publicaciones y comentarios de liderazgo intelectual, recomendaciones de antiguos colegas que incluyan historias que demuestren su adaptabilidad y ejemplos de sus capacidades de liderazgo cuando se entrevista con reclutadores ejecutivos.

Antes de entrar a su próxima entrevista ejecutiva, pregúntese:

— ¿Qué momentos de liderazgo ilustran mejor cómo evolucioné, y no solo cómo cumplí con lo esperado en el puesto?

— ¿En qué situaciones navegué por un terreno desconocido, alineé a partes con intereses diversos o reinventé mi enfoque?

— ¿Cómo puedo contar estas historias de forma que muestren agilidad, resiliencia y visión de futuro sin mencionarlas explícitamente?

Su mayor ventaja en el mercado actual no son sus cargos, sus décadas de experiencia ni una métrica específica de éxito. Es la manera en que su adaptabilidad ha transformado su liderazgo. Asegúrese de saber cómo destacar contando esa historia.

E

n nuestra experiencia trabajando con cientos de equipos ejecutivos durante las últimas dos décadas, hemos descubierto tres roles críticos y altamente interdependientes que deben desempeñar para tener un impacto duradero en el rendimiento, la cultura y la capacidad de adaptación de la empresa.

1. Establecen una dirección competitiva y aseguran los recursos necesarios.

Al igual que los controladores aéreos guían a cientos de aeronaves dentro y fuera de un aeropuerto concurrido, el rol del equipo ejecutivo (en la dirección de la organización hacia un futuro definido, la movilización de los recursos necesarios para llegar allí y la reducción del enfoque para mantener el rumbo) está plagado de riesgos. Se necesita disciplina para decir no (incluso a las buenas oportunidades) para proteger los retornos de inversión de talento y capital escasos. También se necesita una honestidad implacable para articular un posicionamiento competitivo que mantenga a la organización anclada en la realidad, centrada en mantener una diferenciación real frente a la mera propaganda de marketing.

2. Dan forma a una cultura saludable mediante la construcción de relaciones y el modelado de valores.

Los equipos ejecutivos no solo deben considerarse “administradores” de la cultura y el sistema de valores de la empresa, responsables de definir y reforzar un conjunto particular de normas, sino que deben ser conscientes de que encarnan esa cultura. Sus acciones hablan más que sus palabras cuando se trata de reforzar o debilitar un conjunto de normas culturales.

Los equipos ejecutivos exitosos articulan una filosofía operativa alineada con su estrategia, no un conjunto de tópicos que lucen bien en el papel, pero que resultan irrelevantes para la operación diaria de la organización. Creen que, al invertir en relaciones entre ellos y en toda la empresa, pueden integrar aún más una cultura que respalde el éxito. Esto se debe a que las relaciones saludables y de confianza entre los miembros del equipo ejecutivo crean la seguridad organizacional necesaria para acoger las voces disidentes y los puntos de vista diferentes, lo que permite profundizar en el conocimiento y compartir la propiedad de las decisiones. Entienden que su forma de gestionar los conflictos sirve de modelo para el resto de la organización.

3. Establecen una gobernanza disciplinada para sincronizar el rendimiento.

Finalmente, con las habilidades de orquestación de un maestro director, los equipos ejecutivos deben establecer un ritmo y un paso productivos para la empresa. A través de un sistema de gobernanza bien estructurado, los líderes guían el flujo de información, asignando recursos para respaldar los innumerables requisitos de coordinación en toda la empresa.

En pocas palabras, la gobernanza es el acto de reunir periódicamente los roles adecuados, alineados con prioridades claras, y equiparlos con los datos y la autoridad necesaria para tomar decisiones informadas y responsabilizar a la organización por la ejecución. En última instancia, una gobernanza bien administrada alinea a la organización, asegurando que todas las decisiones importantes sean consistentes con los objetivos organizacionales establecidos.

Uniendo los roles

En la intersección de dar forma a una cultura saludable, establecer una dirección competitiva y asegurar los recursos necesarios, las organizaciones experimentan un mayor grado de cohesión: el amplio sentido de unidad que surge de sentirse profundamente conectado con aquellos con quienes trabajamos, y la sensación de que todos avanzamos juntos en la misma dirección.

Sin duda, las exigencias de dirigir una empresa pueden ser implacables. Hacerlo bien implica desempeñar tres roles sofisticados e integrados que requieren una gama compleja de capacidades. Es comprensible que muchos se hayan obsesionado con la forma de aumentar la eficacia de los equipos ejecutivos: su impacto desproporcionado en el rendimiento de una empresa es inmenso, y la frecuencia de su bajo rendimiento es preocupante. Pero, si usted quiere una empresa alineada, cohesionada y capaz de ejecutar, todo ello mientras protege una cultura envuelta en la confianza, este es el precio que debe pagar.