CarMax archivos - DirigeHoy PREMIUM https://dirigehoy.info/tag/carmax/ Todo lo que un gerente tiene que saber Thu, 27 Feb 2025 15:04:39 +0000 es hourly 1 https://wordpress.org/?v=6.9.4 https://dirigehoy.info/wp-content/uploads/2022/02/cropped-identidad-32x32.png CarMax archivos - DirigeHoy PREMIUM https://dirigehoy.info/tag/carmax/ 32 32 242473640 Por qué las empresas deberían consolidar los roles tecnológicos a nivel ejecutivo https://dirigehoy.info/por-que-las-empresas-deberian-consolidar-los-roles-tecnologicos-a-nivel-ejecutivo/ Thu, 27 Feb 2025 11:00:17 +0000 https://dirigehoy.info/?p=270864 La creación de los roles tecnológicos refleja la creciente importancia de la tecnología en el mundo empresarial.

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Por qué las empresas deberían consolidar los roles tecnológicos a nivel ejecutivo

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os roles tecnológicos a nivel ejecutivo han proliferado en las últimas décadas. Los directores de información (CIO, por sus siglas en inglés) aparecieron por primera vez a principios de la década de 1980. Luego, los directores de tecnología (CTO, por sus siglas en inglés) se volvieron comunes en las empresas de alta tecnología y, posteriormente, se extendieron a otros tipos de negocios. A estos roles les siguieron los directores de seguridad de la información (CISO, por sus siglas en inglés), directores de datos (CDO, por sus siglas en inglés), directores de análisis (CAO, por sus siglas en inglés) y directores digitales (CDO, por sus siglas en inglés). Más recientemente, han aparecido los directores de inteligencia artificial (CAIO, por sus siglas en inglés), cuyo número ha aumentado considerablemente con el auge de la IA generativa en los últimos años.

Si bien la creación de estos roles refleja la creciente importancia de la tecnología en los negocios, una variedad tan vertiginosa de líderes tecnológicos también puede generar confusión.

Un estudio reciente, patrocinado por Thoughtworks y el MIT Chief Data Officer/Information Quality Symposium, sugiere que este es un problema serio. En una encuesta realizada a 266 líderes tecnológicos y de datos, más de 4 de cada 5 informaron que en sus organizaciones hay confusión respecto a las funciones de los distintos grupos tecnológicos, a dónde dirigirse para obtener servicios, y cuestiones relacionadas con los datos y la tecnología. Sólo el 12% afirmó no tener ninguna confusión.

A medida que más organizaciones buscan integrar los datos y la IA en sus operaciones, esta confusión puede estar teniendo un impacto negativo. Las personas en roles de liderazgo a menudo no tienen claridad sobre sus propias responsabilidades en relación con otros líderes tecnológicos: el 30% de los líderes encuestados dijeron que carecen de claridad sobre cómo su rol se relaciona con otros puestos de liderazgo en tecnología y datos.

Por supuesto, existen muchos desafíos que dificultan el éxito de los objetivos relacionados con los datos: la preparación del personal, la política organizacional, la difusión de responsabilidades (estrechamente relacionada con las estructuras organizativas superpuestas en algunas empresas), los presupuestos o restricciones financieras, la preparación tecnológica y el tiempo (o simplemente la paciencia limitada). Para hacer frente a todos estos desafíos será necesario un liderazgo claro y decidido, y un amplio mandato de cambio.

Sin embargo, en este estudio descubrimos que algunas organizaciones están reconociendo las desventajas de la proliferación de roles a nivel ejecutivo. Para abordar este problema, han comenzado a consolidar los puestos de liderazgo en tecnología y datos. (Nos referimos a ellos como líderes «SuperTech», aunque es importante señalar que existen variaciones en los títulos y funciones específicas según la organización).

Estos individuos son conocidos principalmente como directores de información (CIO), pero suelen tener una amplia responsabilidad sobre las funciones de datos y tecnología. Establecer roles de liderazgo SuperTech aportará claridad y responsabilidad a las iniciativas de transformación digital de las organizaciones.

El auge del líder SuperTech

¿Qué habilidades debe tener un líder tecnológico consolidado? Los participantes de la encuesta identificaron el liderazgo general y las relaciones con los altos ejecutivos (85%) y la estrategia y visión empresarial (82%) como los aspectos más importantes. La estrategia y visión tecnológica (72%) fue considerada algo menos prioritaria. En cambio, las habilidades relacionadas con la gestión de empleados dentro de la función tecnológica combinada (38%) y la ejecución tecnológica (35%) se consideraron sustancialmente menos importantes. En otras palabras, los líderes SuperTech deben estar muy orientados a los negocios, con una base técnica.

Por ejemplo, Shamin Mohammad, director de información y tecnología en CarMax, nos dijo: “Para ser eficaz como líder tecnológico, debo ser un líder empresarial. Trabajo codo a codo con el director de marketing y el director de operaciones (estamos totalmente alineados), y luego con el director financiero, el director ejecutivo y la junta directiva. La ejecución es un requisito básico. Debe cumplirse (ni siquiera es un tema de debate). Es más importante que un líder tecnológico sea un líder empresarial, que comprenda lo que está ocurriendo en la industria y que pueda anticipar hacia dónde se dirige para poder habilitarla con tecnología y lograr que el resto de la organización se sume». Temas como “mantener las operaciones funcionando”, renovar la infraestructura técnica o hacer frente a las amenazas de ciberseguridad son importantes, pero no su enfoque principal; sus subordinados directos se encargarán de estos aspectos.

Sean McCormack, un líder SuperTech en la empresa de transporte escolar First Student, señaló: “Si usted no es un ejecutivo de TI orientado al valor y la innovación, no funcionará para supervisar la innovación tecnológica, el análisis y la IA. Si todo lo que ha hecho es implementar paquetes tecnológicos, no tendrá éxito en un rol más amplio”.

Sebastian Klapdor, hasta hace poco jefe de tecnología, datos y análisis en la empresa de servicios de marketing Vista, comentó que una fuerte orientación al valor empresarial es clave para que se le asignen múltiples funciones relacionadas con tecnología y datos. Cuando dirigía el área de datos y análisis de la empresa, se centró en gran medida en lograr un valor medible a través de productos de datos exitosos. En una entrevista, mencionó que cree que este fue un factor clave en su posterior nombramiento como director de tecnología.

Disidentes de este modelo

No todos los ejecutivos de tecnología y datos creen que una organización integrada con un líder SuperTech sea una buena idea. En entrevistas, escuchamos algunas objeciones basadas en características individuales de los líderes, así como argumentos de tipo más estructural.

Varios líderes de datos nos dijeron que no estarían interesados en reportar a un director de información cuyo enfoque principal sea la infraestructura y el mantenimiento de operaciones, en lugar de impulsar un cambio empresarial significativo. Otros líderes expresaron preocupaciones diferentes respecto a un rol integrado. Scott Hallworth, director de datos y análisis en Hewlett-Packard, fue codirector interino de información en HP durante gran parte de 2023. Su preocupación con un rol completamente integrado (particularmente la combinación de director digital y director de información) es que fusionar estas funciones eliminaría el control sobre las decisiones importantes dentro de la empresa.

Por supuesto, las fortalezas y debilidades de las estructuras organizativas dependen de cada empresa y de las personas que ocupan estos roles. Es posible que una estructura particular y un líder en tecnología y datos funcionen mejor o peor según las circunstancias organizacionales y los individuos involucrados.

Acciones para el futuro

La acción más evidente que las organizaciones pueden tomar para abordar estos problemas es crear un rol integrado de liderazgo en tecnología y datos con un ejecutivo efectivo y orientado al negocio. A juzgar por nuestras entrevistas, muchas organizaciones ya han dado este paso y parecen haber tenido éxito.

Si por alguna razón esto no es posible, existen otras formas de abordar los problemas señalados en este estudio. Una opción es crear una mayor claridad en los roles de los líderes tecnológicos y de datos a nivel ejecutivo, y comunicar estas diferencias de manera efectiva a los clientes internos. Otra estrategia es fomentar una mayor colaboración entre estos líderes, lo que puede conducir a proyectos conjuntos y mayores niveles de éxito en su ejecución.

Hoy en día, las organizaciones utilizan una gran variedad de tecnologías y aplicaciones, tanto conocidas como emergentes. Hay momentos en los que se necesitan especialistas en determinadas tecnologías o en su gestión. Sin embargo, creemos que la tendencia hacia la tecnología especializada y los líderes en datos ha ido demasiado lejos. Se necesita una mayor coordinación e integración, y los líderes SuperTech con una fuerte conexión con el negocio pueden ayudar a que la tecnología de la información sea un recurso empresarial más eficaz.

© 2025 Harvard Business School Publishing Corp. | De: hbr.org  |  Distribuido por: The New York Times Syndicate.

Artículo en inglés

C-level technology roles have proliferated over the past few decades. Chief information officers first appeared in the early 1980s. Next, chief technology officers became common in high-tech firms, and then spread to other types of businesses. These roles were followed by chief information security officers, chief data officers, chief analytics officers, and chief digital officers. Most recently, chief artificial intelligence officers have appeared. Their numbers have greatly increased with the rise of generative AI over the past few years.

While the creation of these roles reflects the increasing importance of technology in business, such a dizzying array of technology leaders can also lead to confusion.

A recent study — sponsored by Thoughtworks and the MIT Chief Data Officer/Information Quality Symposium — suggests that this is a serious issue. In a survey of 266 technology and data leaders, more than 4 out of 5 reported confusion in their organizations around the roles of different technology-oriented groups and where to turn for data- and technology-oriented services and issues. Only 12% reported no confusion.

As more organizations seek to integrate data and AI into their operations, this confusion may be having a negative impact. People in leadership roles are often unsure about their own responsibilities relative to other tech leaders: 30% of the surveyed leaders said they lacked clarity about how their role relates to other technology and data leadership roles.

There are, of course, many challenges preventing success with data goals: people readiness, politics, diffusion of responsibility (heavily related to overlapping organizational structures in some organizations), budgets or financial constraints, technology readiness, and time — or just limited patience. Addressing all of these challenges will require clear, concerted leadership and a broad mandate for change.

In this study, however, we discovered that some organizations are recognizing the downside of C-level proliferation. To tackle the issue, they’ve begun to consolidate senior technology and data roles; we refer to them as “SuperTech” leaders, although it’s important to note there is variation across organizations in the specifics of their roles and titles.

These individuals are most likely to be known as chief information officers, but they typically have broad responsibility for data and technology functions. Establishing SuperTech leadership roles will bring clarity and accountability to organizations’ digital transformation initiatives.

RISE OF THE SUPERTECH LEADER

What skills should a combined tech leader should have? Survey participants named overall leadership and senior executive relationships (85%) and business strategy and vision (82%) as most important. Technology strategy and vision (72%) was somewhat less important. Skills involving managing the employees of the combined technology function (38%) and technology execution skills (35%) were viewed as substantially less important. In other words, SuperTech leaders should be heavily business-oriented, with a technical underpinning.

For example, Shamin Mohammad, who is both chief information and technology officer at CarMax, told us: “To be effective as a technology leader, I have to be a business leader. I am working side-by-side with the CMO, the COO — we are joined at the hip — and then the CFO, the CEO and the board. Execution is table stakes. You have to deliver — it’s not even up for discussion. It is more important for a technology leader to be a business leader, to understand what’s happening in the industry, and to envision where the industry is going so you can enable that with technology and bring the rest of the organization on board.” Topics like “Keeping the lights on,” renewing technical infrastructure or dealing with cybersecurity threats are important, but not his primary focus; his direct reports ensure they are taken care of.

Sean McCormack, a SuperTech leader at school busing company First Student, noted, “If you are not a value- and innovation-oriented IT executive, it won’t work to oversee technology innovation, analytics and AI, and that sort of activity. If all you’ve done is package implementations, you will not succeed in a broader role.” Sebastian Klapdor, until recently the head of technology, data, and analytics at marketing services company Vista, said that a strong business value orientation is key to being asked to lead multiple technology and data-related functions. When he was head of data and analytics for the company, he focused heavily on achieving measurable value through successful data products. He mentioned in an interview that he believes this was a key factor in his being asked to also assume the CTO role as well.

DISSENTERS FROM THIS MODEL

Not all technology and data executives believe that an integrated organization and SuperTech leader is a good idea. In interviews we heard some objections that were based on individual attributes of leaders, and some that were more principle-based.

Several data leaders told us that they would not be interested in reporting to a chief information officer who is primarily focused on infrastructure and “keeping the lights on,” as opposed to bringing about substantial business change. Other leaders had different concerns with an integrated role. Scott Hallworth, the chief data and analytics officer at Hewlett-Packard had been interim co-CIO at HP for much of 2023. His concerns about a fully integrated role — particularly the combination of chief digital and chief information officer roles — is that combining the roles would eliminate a check on important decisions within a company.

Of course, the strengths and weaknesses of organizational structures are specific to individual companies and the people who hold roles within them. It’s possible that a particular structure and leader for technology and data would work better or worse depending on the organizational circumstances and the individuals involved.

ACTIONS FOR THE FUTURE

The most obvious action that organizations can take to address these issues is to create an integrated technology and data leadership role with an effective, business-oriented executive occupying it. Judging from our interviews, many organizations have already taken that step and appear to have been successful with it.

If for some reason that isn’t possible, there are other ways that some of the issues raised in this study can be addressed. One, for example, is to create greater role clarity for C-level tech and data leaders and make the role distinctions known to internal customers. Another is to foster more collaboration among tech and data leaders, which can lead to joint projects and higher levels of success in delivering them.

There are a variety of technologies and applications in use within organizations today, both familiar and emerging. There are times when specialists in particular technologies or management issues with them are needed. However, the trend toward specialized technology and data leaders has, we feel, gone too far. Greater coordination and integration is needed, and SuperTech leaders with a strong connection to the business can help make information technology a more effective business resource.

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