Competitive Dynamics International archivos - DirigeHoy PREMIUM https://dirigehoy.info/tag/competitive-dynamics-international/ Todo lo que un gerente tiene que saber Thu, 03 Jul 2025 17:04:35 +0000 es hourly 1 https://wordpress.org/?v=6.9.4 https://dirigehoy.info/wp-content/uploads/2022/02/cropped-identidad-32x32.png Competitive Dynamics International archivos - DirigeHoy PREMIUM https://dirigehoy.info/tag/competitive-dynamics-international/ 32 32 242473640 Es hora de un nuevo modelo de gestión de operaciones https://dirigehoy.info/un-nuevo-modelo-de-gestion-de-operaciones/ Fri, 19 Jul 2024 07:30:56 +0000 https://dirigehoy.info/?p=269049 Es momento de que las empresas adopten un nuevo modelo de gestión de operaciones que les permita acelerar la toma de decisiones.

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Es hora de un nuevo modelo de gestión de operaciones

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Ha muerto el modelo tradicional de gestión de operaciones de mando y control, que reinó durante décadas en una época de relativa estabilidad y previsibilidad? Todo indica que sí. En un mundo pospandémico caracterizado por una oferta y una demanda impredecibles, las empresas ya no pueden consolidar la toma de decisiones en la cima. Hacerlo va en contra del tipo de agilidad, flexibilidad y rapidez que necesitan en un mundo de disrupción y volatilidad rápida y crónica.

En medio del caos y la volatilidad de las disrupciones provocadas por la pandemia, las empresas se vieron obligadas a aflojar las riendas de la toma de decisiones. Tenían que hacerlo si querían sobrevivir. Cuando los productos básicos desaparecían repentinamente de los estantes sin previo aviso, y los suministros de materias primas y componentes críticos se agotaban rápidamente, simplemente no había tiempo para que los gerentes de operaciones recopilaran datos, los analizaran y luego dijeran a los equipos de operaciones cómo responder. Las empresas sólo tenían que actuar, con la mejor información de la que dispusieran, y las personas adecuadas para tomar esas decisiones eran las más cercanas a la acción.

Estos cambios presagiaron el surgimiento de un nuevo modelo de gestión de operaciones, en el que el objetivo es optimizar la precisión y rapidez con la que las operaciones responden a las amenazas y oportunidades, dispersando la toma de decisiones a los puntos de la organización donde tiene más sentido que se tomen.

Las organizaciones sociales y gubernamentales llaman a esto subsidiariedad, que es el principio según el cual las cuestiones sociales y políticas deben tratarse en el nivel más inmediato (o local) que sea coherente con su resolución.

Se trata de un cambio profundo para la mayoría de las empresas, grandes o pequeñas. Los líderes de operaciones que están acostumbrados a tener el control deben dejar de intentar microgestionar y apagar incendios. Necesitan aflojar las riendas y empoderar a otros para desviarse del plan u objetivos existentes si las condiciones cambian. Los operadores que solían depender de sus jefes para recibir instrucciones y dirección deben sentirse cómodos asumiendo una responsabilidad mucho mayor. Dado que las interrupciones se producen rápidamente, no hay tiempo para escalar los problemas y recibir orientación sobre cómo reaccionar ante ellos. Al mismo tiempo, los operadores deben tener claro qué decisiones pueden tomar por sí mismos, y cuándo y dónde deben buscar apoyo.

Factores clave para impulsar el cambio

Para que este modelo funcione se necesitan cuatro habilitadores vitales. La ausencia de cualquiera de ellos hará imposible una transición exitosa.

  1. Confianza

La confianza es la base de este modelo. Los líderes deben confiar en que las personas a quienes delegan la toma de decisiones son capaces de tomar las mejores decisiones para la empresa. Al mismo tiempo, los operadores deben comprender cuáles son los problemas que deben escalar (y cómo hacerlo). También deben confiar en que, cuando se enfrenten a dificultades, no serán penalizados por tomar una decisión audaz de cambiar de planes cuando las señales indicaban que era lo correcto.

  1. Talento

No basta con dar a las personas la libertad de tomar decisiones y actuar. Para que se sientan cómodas asumiendo la toma de decisiones, necesitan habilidades y capacidades que tal vez no hayan necesitado (o tenido) antes. Estas incluyen: pensamiento analítico, inteligencia de mercado contemporánea, expertise digital y en datos, lógica y razonamiento, así como habilidades interpersonales, y la capacidad de defender convincentemente sus propias decisiones. Por lo tanto, la toma de decisiones debe ir acompañada de un gran esfuerzo de formación y aprendizaje.

  1. Transparencia

Los líderes necesitan acceso a la información para comprender lo que sucede en su organización (y con su gente), mientras que los operadores necesitan todos los datos relevantes para comprender el impacto de sus decisiones y acciones. En ambos casos, es fundamental tener claridad sobre las métricas correctas, vinculadas a los resultados específicos que desea alcanzar la empresa.

  1. Tecnología

La tecnología proporciona transparencia. Permite a una empresa recopilar y difundir la información que los líderes y operadores necesitan para hacer bien su trabajo. Además, las potentes herramientas de inteligencia artificial pueden proporcionar información a los responsables de la toma de decisiones en todos los niveles, actuando como un coach o copiloto y, en algunos casos, tomando ciertas decisiones por sí mismas con supervisión humana. Y, en un entorno de aprendizaje, la tecnología es fundamental para ayudar a las personas a desarrollar las nuevas habilidades y capacidades que necesitan para tener éxito en sus nuevas responsabilidades.

La experiencia de Nestlé con su organización centrada en el operador

La confianza, el talento, la transparencia y la tecnología están en el centro de lo que Nestlé llama la “organización centrada en el operador”, que se enfoca en tres aspectos: empoderamiento (dar a las personas la libertad para tomar decisiones y actuar); compromiso (proporcionar las herramientas, datos e información necesarios para tomar buenas decisiones y ver los resultados); y habilitación (proporcionar desarrollo de habilidades y capacidades para que las personas puedan utilizar adecuadamente la información que reciben y tomar las decisiones correctas).

En 60 fábricas de Nestlé, los operadores disponen de iPads con los que pueden escanear un código en un equipo y ver todos los datos relacionados con él, incluidas las características de seguridad y el rendimiento. También pueden controlar algunos elementos del equipo desde el iPad. Esto les da un verdadero sentido de propiedad sobre su equipo, del mismo modo que un panel de control en un automóvil da a los conductores la sensación de tener el control del vehículo. Nestlé también utiliza el mismo dispositivo para desarrollar habilidades, brindando a los operadores acceso a la formación e información que necesitan para mejorar continuamente sus capacidades. Nestlé planea implementar este enfoque en sus 350 fábricas a nivel global.

Con el modelo de organización centrado en el operador, Nestlé ha creado efectivamente “equipos de trabajo dirigidos por la misión”, un concepto introducido por Competitive Dynamics International. No se trata de equipos completamente independientes, sino de equipos que comprenden los límites dentro de los cuales pueden tomar decisiones. Por ejemplo, los operadores son conscientes de los límites de lo que pueden decidir por sí mismos, y de cuándo tienen que remitir algo al superior inmediato o al líder del equipo. Los gerentes de fábrica saben cuándo y dónde deben ponerse en contacto con el director técnico que está a cargo de todas las fábricas en una geografía específica.

Para que el modelo de Nestlé (centrado en el operador) funcione, todos deben adoptar la misma cultura y valores dentro de la fábrica. Por supuesto, la cultura social y emocional del país o región de cada fábrica puede diferir, ya que Nestlé tiene fábricas en todo el mundo. Sin embargo, es importante que el personal de la empresa comprenda que, al ingresar a la fábrica, la misma cultura y valores empresariales están presentes en todas las instalaciones, ya sea que estén en Sudáfrica, Malasia o Suiza. De este modo, cada fábrica sigue beneficiándose de los valores de transparencia y honestidad de Nestlé, sin obligar a los empleados a hacer cosas que no sean consistentes con su comportamiento habitual en su vida cotidiana.

Construyendo una gestión de operaciones de próxima generación para un mundo nuevo

El entorno en el que operan las empresas ha cambiado, y eso ha puesto el último clavo en el ataúd de la gestión de operaciones de mando y control. Dado que las empresas necesitan ser más rápidas, no sólo para reaccionar, sino también para anticiparse, es hora de adoptar un nuevo modelo operativo (basado en la confianza, el talento, la transparencia y la tecnología) que les permita acelerar la toma de decisiones, responder con mayor eficacia a las interrupciones e imprevistos, y seguir siendo regenerativas al ajustarse y reinventarse orgánicamente a medida que evoluciona el mundo que las rodea.

Los autores agradecen a Markus Vejvar sus valiosas aportaciones a este artículo.

© 2024 Harvard Business School Publishing Corp. | De: hbr.org  |  Distribuido por: The New York Times Syndicate.

Artículo en inglés

Is the traditional command-and-control operations management model — which reigned supreme for decades in an era of relative stability and predictability — finally dead? All the signs we see say it is. In a post-pandemic world characterized by unpredictable supply and demand, companies can no longer consolidate decision-making at the top. Doing so is counter to the kind of agility, flexibility and speed they need in a world of rapid and chronic disruption and volatility.

Amid the chaos and volatility of the pandemic disruptions, companies were forced to loosen the decision-making reins. They had to, if they wanted to survive. When basic goods were suddenly flying off the shelves without warning, and supplies of critical raw materials and components were quickly drying up, there simply was no time for operations managers to gather data, analyze it and then tell the operations teams how to respond. Companies just had to act, with the best information they had, and the right people to make those decisions were those closest to the action.

These shifts presaged the emergence of a new operations management model, in which the goal is to optimize how accurately and quickly operations responds to threats and opportunities by dispersing decision-making to the points in the organization where it makes the most sense for them to be made.

Social and government organizations call this subsidiarity, which is the principle that social and political issues should be dealt with at the most immediate or local level that is consistent with their resolution.

This is a profound shift for most companies, large or small. Operations leaders who are used to having control must stop trying to micromanage and firefight. They need to loosen the reins and empower others to deviate from the existing plan or targets if conditions have changed. Operators who used to look to their bosses for instructions and direction must get comfortable assuming much greater responsibility and accountability for what happens in the company. With disruptions coming so fast, there’s no time to escalate issues to get guidance on how to react to them. At the same time, operators need to be clear on what decisions they can make for themselves and when and where they should seek support.

KEY ENABLERS TO FUEL THE SHIFT

Making this model work requires four vital enablers. The absence of any one of them will make a successful transition impossible.

1. TRUST

Trust is the bedrock of this model. Leaders must trust that the people to whom they’re delegating decision-making are capable of making, and will make, the best decisions for the company. At the same time, operators must understand which issues to escalate and how. They must also trust that when they run into trouble, they won’t be on the chopping block for making a bold decision to change plans when the signals told them that it was the right thing to do.

2. TALENT

Giving people the freedom to make decisions and act isn’t enough. For people to feel comfortable taking on decision-making, they need skills and capabilities they may not have needed (or had) before. These include analytical thinking, contemporary market intelligence, digital and data expertise, logic and reasoning, and soft skills such as interpersonal communications, and the ability to convincingly defend one’s decisions. Therefore, a robust education and learning effort must accompany decision-making empowerment.

3. TRANSPARENCY

Leaders need access to information to understand what’s happening in their organization and with their people, while operators need all the relevant data to understand the impact of their decisions and actions. In both cases, clarity on the right metrics, linked to specific outcomes the company desires, is critical.

4. TECHNOLOGY

Technology provides transparency — it enables a company to gather and disseminate the information leaders and operators need to do their jobs well. Additionally, powerful AI tools can provide insights to decision-makers at all levels, acting as a coach or co-pilot and, in some cases, making certain decisions on their own with oversight from humans. And, in a learning setting, technology is critical to helping people build the new skills and capabilities they need to be successful with their new responsibilities.

NESTLÉ’S EXPERIENCE WITH ITS OPERATOR-CENTRIC ORGANIZATION

Trust, talent, transparency and technology are at the heart of what Nestlé calls the “operator-centric organization,” which focuses on three things: empowerment (giving people the freedom to make decisions and act); engagement (providing the tools, data and information needed to make good decisions and see the results); and enablement (providing skill- and capability-building so people can appropriately use the information they get to make the right decisions).

In 60 Nestlé factories, operators have iPads through which they can scan a code on a piece of equipment and see all data relating to it, including safety features and performance. They can also control some elements of the equipment from the iPad. This gives operators a true sense of ownership of their equipment, just as a dashboard on a car gives drivers a feeling of being in control of the vehicle. Nestlé also uses the same device to provide skill building, giving operators access to the training and information they need to continually enhance their capabilities. Nestlé plans to deploy this approach throughout its 350 factories globally.

With the operator-centric organization model, Nestlé has effectively created “mission-directed work teams,” a concept introduced by Competitive Dynamics International. These are not truly independent teams, but rather teams that understand the boundaries in which they can make decisions. Operators, for example, are aware of the limits to what they can decide on their own and when they need to refer something to the line manager or team leader. Factory managers know when and where they need to contact the technical manager who is head of all the factories in a specific geography.

For the operator-centric model at Nestlé to work, everyone also must embrace the same culture and values within the factory. Of course, the social and emotional culture of each factory’s country or region may differ because Nestlé has factories around the world. But it’s important for the company’s people to understand that when they enter the factory, the same business culture and values are present in every facility — whether it’s in South Africa, Malaysia or Switzerland. In this way, that factory still benefits from Nestlé’s values of transparency and honesty without forcing employees to do things that are inconsistent with how they behave normally in their day-to-day lives.

BUILDING NEXT-GENERATION OPERATIONS MANAGEMENT FOR A NEW WORLD

The environment in which companies operate has clearly changed — and that has put the final nail in the coffin of command-and-control operations management. With companies needing to be quicker not only to react, but to anticipate, it’s time for a new operational model — built on trust, talent, transparency and technology — that can enable them to accelerate decision-making, respond more effectively to disruptions and unforeseen events, and continue to be regenerative by organically adjusting and reinventing themselves as the world around them evolves.

The authors would like to thank Markus Vejvar for his valuable contributions to this article.

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