L

os mandos intermedios tienen una mala reputación. Son acusados de ser cuellos de botella, calificados como burocráticos e ineficaces y retratados como los “jefes malos” que hacen huir a los buenos talentos. A menudo soportan el peso de las críticas severas y creencias erróneas. Yo las veo de manera diferente. Después de incontables horas de conversaciones con estudiantes de MBA sobre liderazgo moral y ético, emerge un grupo sólido y consistente de héroes anónimos en la gerencia media que impulsan a sus equipos y organizaciones a tomar decisiones basadas en principios y a elegir lo correcto (en lugar de lo que es simplemente lo más conveniente).

En su trabajo diario, los mandos intermedios tienen el potencial de tejer el tejido moral y ético de sus organizaciones. Esto se reflejó de manera consistente en una encuesta que realicé entre 2023 y 2024 a 198 estudiantes y exalumnos de MBA que estaban cursando (o habían cursado) mi clase sobre complejidad moral en el liderazgo. Al pedir ejemplos de liderazgo empresarial moral, muchos describieron a directores ejecutivos bien conocidos, de cuyas acciones extraordinarias sin duda podemos aprender (individuos como Yvon Chouinard de Patagonia y Ratan Tata del Grupo Tata). Sin embargo, con mayor frecuencia, los encuestados recordaron a sus propios jefes (actuales y anteriores) y la forma tangible en que estos mandos intermedios marcaron una diferencia significativa en la vida de sus equipos y mantuvieron la brújula moral de sus organizaciones.

Lo que destaca: El compromiso con su equipo

Según los líderes jóvenes encuestados, los líderes morales muestran un fuerte compromiso con sus subordinados directos, tanto a nivel individual como colectivo. Este fue el atributo más citado. Las expresiones más evidentes de este compromiso incluyeron actos de cuidado: varios señalaron el impacto de un gerente que estuvo presente para ellos o para otro empleado que estaba en duelo, enfermo o incapacitado de alguna otra manera. Sin embargo, otros comportamientos basados en el compromiso incluyen ser cuidadosos con las promesas y, lo que es más importante, cumplirlas; abogar por los demás y su progreso; escuchar atentamente cuando se expresan inquietudes; y comprometerse a buscar asesoramiento de una variedad de personas en toda la organización (independientemente de su rango) cuando les preocupe que sus propias perspectivas sean insuficientes.

Lo que destaca: Defender un valor superior

Los mandos intermedios a menudo sienten una presión intensa, ya que se les responsabiliza por la efectividad de su equipo, la rentabilidad y el control de costos de un proyecto o producto. Cuando los mandos intermedios se adhieren a sus valores y estándares, incluso mientras atienden estas preocupaciones, los subordinados directos no solo lo notan, sino que también aprenden de ellos cómo honrar los valores mientras persiguen la excelencia. Algunos recordaron el alivio que sintieron cuando los gerentes fueron claros respecto a su compromiso con la integridad, ya sea defendiendo la respuesta correcta (en lugar de la que el cliente quiere escuchar) o enfatizando que el único fracaso intolerable en los negocios es el que involucra la ética y la integridad.

Los gerentes también eran admirados por proteger la cultura de su equipo al abordar los problemas de manera oportuna antes de que la cohesión se erosionara, así como cuando denunciaban a los malos actores cuyo comportamiento creaba un riesgo potencial para la reputación o las finanzas de sus partes interesadas, o ponían en evidencia a individuos que retenían información crítica, datos o ideas a otros miembros del equipo para su propio beneficio y progreso.

Cómo convertirse en un gerente que su equipo admire

Convertirse en un gerente al que los demás respeten, admiren y recuerden como un modelo moral requiere un trabajo profundo. Dos áreas, en particular, pueden ayudar: realizar un autoanálisis regular para evaluar su posición actual y corregir voluntariamente hábitos y comportamientos, monitoreándolos de forma continua.

Realice un análisis (a sí mismo y a su equipo)

Primero, comience por hacerse preguntas clave relacionadas con las preocupaciones morales: ¿Cuál es mi compromiso con mi equipo en su conjunto y cómo lo demuestro? En los últimos seis meses, ¿he demostrado claramente un compromiso con un valor superior frente a la presión empresarial diaria?

Busque ejemplos en los que haya demostrado claramente su compromiso con la verdad, la integridad y el comportamiento ético dentro de su organización.

En segundo lugar, evalúe cómo ha equilibrado las presiones de los líderes superiores (por ejemplo, reducir costos, mejorar la productividad o aumentar los ingresos mediante ventas adicionales a los clientes) y el apoyo a su equipo para perseguir y mantener el éxito de maneras de las que puedan estar orgullosos. Reflexione sobre ejemplos de cómo ha enfrentado y lidiado con esas presiones.

Pregúntese: ¿Qué ejemplos puedo mostrar de compromiso con mi equipo y mis valores superiores?

Trabaje para mejorar en las áreas donde tiene deficiencias (tanto a nivel personal como en su equipo)

Si tiene suerte, trabajará en una empresa en la que sus colegas demuestran consistentemente su compromiso con valores claros que enfatizan hacer lo correcto mientras persiguen resultados comerciales sólidos. Si es así, puede comenzar su desarrollo y el de su equipo observando a los demás como ejemplos de comportamientos deseados y, posteriormente, analizando cómo hacen lo que hacen.

Si no cuenta con colegas tan sobresalientes, entonces tal vez deba dedicarse a definir y practicar el compromiso con principios éticos y la toma de decisiones basada en valores.
Sin embargo, en la mayoría de los casos, es probable que necesite aprender a equilibrar los compromisos en pugna de lo correcto frente a lo correcto. En How Good People Make Tough Choices, Rushworth Kidder describe cuatro dilemas morales predecibles: individuo vs comunidad, enfoque a largo plazo vs enfoque a corto plazo, lealtad vs verdad y justicia vs misericordia. ¿Cómo saber cuáles de estos dilemas enfrenta con más frecuencia? Pregúntese: ¿Alguno de los dilemas de Kidder aparece en nuestra organización? ¿Cómo puedo ayudar a mi equipo a resolver estos problemas? ¿Hay otros valores en conflicto en nuestra organización que puedan dificultar la toma de decisiones? ¿Cómo puedo articularlos para el equipo, de modo que podamos trabajar con ellos de manera productiva?

Los modelos de toma de decisiones pueden ayudar a los mandos intermedios a encontrar su lugar. Existen dos que han superado la prueba del tiempo y pueden ayudar a la mayoría de los mandos intermedios a trabajar para tener una mayor base moral en sus decisiones: uno de ellos es el de Joseph Badaracco, autor y profesor de ética empresarial en la Harvard Business School, sobre su consejo para tomar la “decisión más difícil” en las “zonas grises” donde el juicio es crucial a nivel de líder individual. El otro modelo es la “ética sin sermón”, de Laura Nash, que enfatiza los tipos de conversación que uno puede necesitar tener con su equipo para definir cuál es el próximo paso a seguir. Ambos modelos pueden ayudar a los gerentes no solo a agudizar sus propias habilidades para tomar decisiones morales y defenderlas, sino también a normalizar la necesidad de hacerlo con sus equipos. Este es el mejor punto de partida para desarrollar conciencia e intención moral en el liderazgo. Puede comenzar con una autorreflexión, como las que se incluyen en ambos modelos: ¿Quiénes somos (como organización/equipo)? ¿A quién y a qué le doy mi lealtad? y ¿con qué puedo vivir?

T

odos hemos experimentado alguna vez presiones estresantes en el trabajo: objetivos financieros ambiciosos, evaluaciones de desempeño complejas, competidores astutos, etc. El estrés resultante puede dañar no solo el bienestar personal de las personas, sino que la investigación demuestra que también puede erosionar su compromiso con el comportamiento ético. Este fenómeno, conocido como fatiga ética, dificulta tomar el camino correcto y mantener la integridad cuando se enfrentan a decisiones complejas.

Cuando hacer lo correcto se siente como una carga en comparación con atajos aparentemente menos costosos, los empleados pueden tambalearse en lo que denominamos «agotamiento ético». Para evitarlo, es fundamental detectar las señales y erradicar a tiempo las fuerzas que contribuyen a ello.

He aquí cuatro señales de alerta de que sus empleados pueden estar encaminándose hacia el agotamiento ético, junto con estrategias para contrarrestar estas fuerzas antes de que sea demasiado tarde.

1. Aumento de las presiones y objetivos comerciales

Establecer objetivos ambiciosos es una práctica corporativa habitual, y sus defensores señalan que las investigaciones demuestran que los objetivos difíciles aumentan el rendimiento de los empleados. Sin embargo, los objetivos ambiciosos son ampliamente malinterpretados y mal utilizados, y pueden tener graves efectos secundarios, como una mayor toma de riesgos y un comportamiento poco ético.

En lugar de ver los objetivos como remedios inofensivos y de venta libre para la motivación, considérelos como lo que son: medicamentos potentes que requieren dosis precisas, considerar los efectos secundarios adversos y un monitoreo constante. Involucre a los empleados en el proceso de establecimiento de metas para crear objetivos que motiven un alto rendimiento y una ética elevada, de modo que los equipos se sientan entusiasmados, y no agotados. Solicite retroalimentación de los empleados sobre los obstáculos que enfrentan para alcanzar el éxito. Anímelos a cuestionar sus suposiciones y asegúreles que está bien no estar de acuerdo.

Con este conocimiento, puede  rechazar respetuosamente los objetivos poco realistas, independientemente de su origen. Como líder, debe estar atento al validar cuán realistas son sus objetivos o solicitudes. En los niveles superiores de la organización, los líderes suelen desconocer las dificultades prácticas y los compromisos necesarios para alcanzar un objetivo determinado.

Además, establezca bucles de retroalimentación abiertos en toda la organización para garantizar que la abrumadora presión comercial y la fatiga no queden “enterradas” dentro de un grupo o función en particular. Cuando los principales líderes de la organización intentan combatir un rendimiento financiero rezagado, recurren a estrategias que parecen racionales desde su posición; sin embargo, estas mismas estrategias, cuando se transmiten a los mandos intermedios y a los líderes de primera línea, parecen irracionales. Sin un bucle de retroalimentación bidireccional para comunicar preocupaciones serias, los responsables de la ejecución a menudo responden con sus propios enfoques irracionales, a veces tomando atajos peligrosos.

Por último, los grupos aislados son más vulnerables a los escándalos éticos, por lo que es necesario hacer un esfuerzo adicional para integrar a los grupos y equipos que están más alejados de la sede central, ya sea geográficamente o en términos de transparencia y acceso a la información. Estar más lejos del epicentro de la toma de decisiones y de donde se establecen los estándares éticos facilita que las normas comerciales locales se impongan, incluso si entran en conflicto con las expectativas de la empresa.

2. Pensamiento de “modo supervivencia”

Muchas industrias y sectores se enfrentan a recesiones y reducciones de personal. En tales circunstancias, las personas a menudo se preguntan si serán las siguientes, lo que puede desencadenar el estrés asociado con la ansiedad económica personal. Esto también puede reducir la lealtad organizacional, ya que las personas podrían centrarse únicamente en la autopreservación y «suspender» temporalmente sus valores personales y corporativos para tener éxito a cualquier costo, con la esperanza de mantener su empleo.

Si sabe que este estrés existe, en lugar de ignorarlo, reconozca el “elefante en la habitación”.

Muchos de nuestros clientes recurren a “embajadores de ética” (colegas a los que pueden recurrir en busca de consejo cuando se sienten éticamente fatigados). Con estos puntos de contacto, las organizaciones pueden mantener un fuerte sentido de comunidad y lealtad, incluso en las circunstancias más difíciles. Como lo demuestran las encuestas, tener una red multifuncional de embajadores de ética puede mitigar el estrés ético en la fuerza laboral al reducir la distancia entre aquellos que están éticamente fatigados y quienes tienen la tarea de apoyarlos.

3. Sobrecarga y rapidez en la toma de decisiones

Aunque los líderes empresariales suelen estar distraídos por la necesidad de rapidez para captar cuota de mercado ante la volatilidad económica y la reducción de la ventaja competitiva, tomar demasiadas decisiones, especialmente en un corto período de tiempo, puede provocar una sobrecarga ética. En tales condiciones, las personas podrían pensar: «No es justo que me sigan cargando todo el trabajo cuando no tengo el tiempo, el presupuesto ni las habilidades para hacerlo. No tengo más remedio que tomar un atajo». Si bien esa fatiga ética a menudo puede ser situacional, eso no reduce el peligro tanto para los empleados como para sus organizaciones.

Como demuestra Max Bazerman en su investigación, el pensamiento más lento es más deliberativo y ético. Sin embargo, no es algo intuitivo y a menudo es rechazado por líderes que exigen respuestas rápidas a las demandas corporativas, especialmente en tiempos de incertidumbre. Al fomentar una toma de decisiones más lenta, dará tiempo a sus equipos para pedir ayuda y hacer preguntas difíciles cuando más lo necesitan.

Sin embargo, incluso con las mejores intenciones, se producirán fallas éticas, a menudo bajo la presión de plazos más cortos. Cuando las personas se desvíen de los procesos, normas y procedimientos, deles la oportunidad de compartir sus desacuerdos, explorar sus suposiciones sobre por qué parecía una buena decisión y estar abiertos a cambios que puedan maximizar el aprendizaje y evitar futuros juicios erróneos.

4. Envidia de símbolos de estatus poco saludables

Preste atención cuando perciba que las personas de su organización se están volviendo competitivas con sus pares (en lugar de colaborativas) o incluso envidiosas de su estatus. Estas señales de egocentrismo pueden derivar en un pensamiento del tipo “¿Por qué ellos tienen que llevarse todo el reconocimiento cuando yo he hecho todo el trabajo?”. Irónicamente, son los empleados de mayor rendimiento quienes tienden a estar menos satisfechos y, por lo tanto, son más propensos a hacer estas comparaciones. Las “divisas culturales” (por ejemplo, la asistencia a reuniones de alta visibilidad, los metros cuadrados de la oficina, el acceso a beneficios exclusivos o asignaciones de alto perfil) pueden crear una mentalidad de suma cero cuando se utilizan para comparar la importancia relativa de uno con los demás. Y cuando los empleados de alto rendimiento sienten que no están recibiendo el reconocimiento que merecen, pueden ser los primeros en romper las reglas.

Cuando se confía demasiado de sus mejores empleados, sus descargas de dopamina y adrenalina pueden llevarlo a asumir riesgos poco saludables al intentar mantener un historial de éxito. Ese grado de obsesión puede acelerar el agotamiento ético. Es fundamental demostrar que el éxito puede celebrarse sin aumentar cada nuevo objetivo. Mantenga a sus empleados de mayor rendimiento firmes en integridad, sin la necesidad de estar siempre en ascenso.

El agotamiento ético suele comenzar con lo que parecen ser factores estresantes inofensivos, y ese es el mejor momento para enfrentarlos de manera directa. Si se manifiestan estas señales tempranas (presiones comerciales excesivas, pensamiento de supervivencia, sobrecarga y rapidez en la toma de decisiones, y competitividad mezquina, especialmente entre los empleados de alto rendimiento), no espere para intervenir con un liderazgo claro y comprensivo. Los dilemas éticos aparentemente más simples siempre llegarán en el peor momento posible. Prepare a sus empleados para enfrentarlos desde el principio y con frecuencia, antes de que se conviertan en titulares que nunca imaginó que aparecerían.